在分析过程中，笔者注意到消费者决策与管理者的决策过程存在一定的相似性。就决策过程而言，主要分为三个阶段：信息收集、信息分析与方案拟定，以及最终决策的形成。

笔者在研究中还发现，信息收集中的风格通常直接影响到结果，如偏好收集多家信息的消费者，会有较充分的分析过程；而一开始缺乏偏好直接信任某家公司的消费者，分析过程则较短。

至于管理者的决策风格，目前还没有一个好的判断标准。比如果断和谨慎这两种风格，没法说果断的领导者就一定比谨慎的领导者做得好，这里需要引入另一个变量，即问题的良构和劣构。如果问题是良构，那么有理由认为谨慎可能更好，如巴菲特的模式。巴菲特有一套自己的投资理念，就是不懂的股票绝对不碰。换句话说，他的选择是很有限的，他只在有限的选择中做选择。如果问题是劣构，那么有理由认为果断更好，如面对风云变幻的市场环境和客户的苛刻要求，销售如何跟进项目和贴近客户，这都是需要即时反应的，容不得丝毫延缓，这时果断可能更有效。当然这还需要进一步实证研究。

根据不同的岗位确定所需要的决策风格，从而来判断决策能力，这是一条路径。

二、执行力

人是战略和执行的最大连接点，也是企业里最核心的要素。中国人称企业，外国人称 Company，也有伙伴的意思。在企业管理中，有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。

笔者主张从三个层面解析执行力：第一层面是执行命令；第二层面是带领团队执行命令；第三层面是对命令的解读。

在第一层面和第二层面，执行力强的人员往往因为沟通技巧不足和

故事不够引人入胜而受到轻视，但是踏实严谨的态度和对专业的执着，往往让人产生敬佩之心。

以前笔者低估了那些重复干事情的人，认为他们没有求新求变，只是如此艰苦、反复的劳动，那是机器，不是人，笔者常对他们敬而远之。直到有一天，笔者在访谈中遇到一位从事质量监督工作的对象，他的语速较慢，做的事情也不是很有意思，但他很坚定，仿佛有一种力量，无论笔者问什么问题，他的语速和语调都不因此有大幅度的改变。渐渐地，笔者有点肃然起敬了，从他身上读到了千百天如一日的工作精神。

还有一位从事物理研究的受测者，他外表朴素，甚至有些不修边幅，头发似乎没有梳整齐，但说起物理中的各种实验头头是道，颇具师者风范。谈到关键事件时，他眼中闪烁着光芒，还伴有手势，都传递出对专业的执着与热忱。尽管他的语言表达不算出众，笔者仍给出了中等偏上的评价。这类人在常规沟通中或许不占优势，在给他写评语时，可以写“缺乏沟通技巧，只会直叙胸襟”，但是作为专业测评师，却不能草菅人命，需要在评语中描述他们的专业和投入、务实和执着。在一些企业中，存在着“重管理、轻专业”的现象，这类专业工作者是吃亏的。因此，在评语中强调其专业度，不仅是客观评价，更是在为他们争取应有的认可和发展空间。

一百多年前，福特汽车创始人老福特曾经说：“我只想雇用一双手，怎么却来了一个‘人’？”如今仍有公司声称要砍掉基层员工的“头”，意思是不需要员工做过多地思考，只要有“手和脚”会执行即可。原来福特的意思只是执行力的第一层面和第二层面，在实践中，笔者发现第三层面也很重要。有些事情领导并不会给予明确的解读，有时候甚至是模糊的。在现场瞬息万变的形势下，基层员工需要立刻做出自己的判断，《亮剑》里的李云龙给出了很好的示范，但是李云龙有时候会做过

头，最后被领导处罚。在解读命令上有个 20% 原则的公式，超过命令范围的 20% 就是雷区。比如，领导让你写一页纸的报告，你写了一页半就是超纲了，而一页多一点是刚好。

优秀的民企中，创始人是打江山的人，他的洞察力和战略想法一般都很厉害。然而，企业最大的挑战通常是将战略构想转化为可执行的行动计划。因此，那些精通战略解码、能够有效推动落地的第三层面的人才在企业里会受到重视，通常被领导当作排头兵，在开拓新领域或应对突发情况时，会被优先考虑。

不只是民企这样，外企更是如此，跨国公司常被称为“笨重的大象”，它们面对的问题是他们的全球规模效应是否足以弥补本地决策和执行速度的欠缺。根据目前市场表现，答案是否定的。所以在国内市场，适应本地速度比借助全球规模更重要，这一点在咨询公司也有体现。凡是在国内发展好的外资咨询公司，已经在本土化上有很多的努力和实践。改变运营方式的关键在于允许中国团队自主决策。所以除了授权外，灵活解读命令的人才也很重要。

三、好胜心和上进心

上进心又称为成就动机，成就动机是麦克利兰三大动机之一。虽然有各种理论将动机进行分类，奥尔波特却反对把动机归纳为一种类型，认为必须承认几种动机的同时存在，如性、自我实现、自卑等。奥尔波特对于人格的不少观点比较独特，值得深入了解。

在线上测评中有多种动机的测量工具，但没有将动机统一，比较一致的方法是将动机分为若干类进行测评。笔者更倾向于认为动机应当类似于马斯洛的金字塔构建，从底层到顶端。

好胜心是一种胜过他人的念想，它虽然不直指目标，但往往以获胜为最终目标。它的缺点在于如果没有他人的刺激或是竞争，就不容易激

发活力；表现在一旦获得胜利，就可能目中无人、自以为是。好胜心强的人目标往往有形，而上进心强的人目标往往无形。更有甚者，往往没有明确的目标，但是一旦有竞争的地方，他们就会来劲，这种人可以称之为鲶鱼，他们善于搅局。好胜心强的人往往人缘不佳，因为他只知道进取不知道后退。笔者有个朋友，无论是打牌还是看球赛，什么事情都要争一下，他竭力争取胜利，但有时候笔者看到他强烈的竞争欲，不禁有点怜悯。人到底是为竞争而生，还是竞争为人而生，两者的关系他搞不太清。而且竞争到极致的时候，这类人容易因为不择手段而败坏了自己的口碑，这更加不值得。

上进心注重目标，好胜心注重竞争；或者说上进心注重结果，好胜心注重过程。上进心更在乎他在行业中的地位，而好胜心更在乎他在小团体中的地位。所以，论层次上进心要高过好胜心。当然上进心和好胜心显著相关，根据禾思的研究，上进心和好胜心有 0.39 的相关性。高上进心、低好胜心的人，更加注重自己的要求和目标，对他人的成就不太关心。高好胜心、低上进心的人，更加喜欢打败他人的感觉，而没有期望多高的目标。

对于不同的岗位，上进心和好胜心也有适用范围。长竞争周期的岗位更需要上进心的员工，如研发、设计、工程管理；短竞争周期的岗位更需要好胜心的员工，如销售。但是销售中也不全是如此，有些渠道销售或是大客户销售，则更类似长竞争周期岗位的要求。

上进心和好胜心之间是否可以转化还缺乏相关研究，根据相关性，两者之间的界线并不明显，而且目前真正能把两者分清的测评也不多。

四、战略思维和系统思维

战略思维和系统思维的共同点是思维质量相似，思维质量指思考敏

锐度，形容人思考有多快、多深。某种程度上，思维质量可以用智商衡量，但也不全是，因为人擅长的思考对象不同，有些人是数字，有些人是文字，还有些人甚至是图像。企业喜欢雇佣“985”“211 ”高校毕业的人，就是因为通常他们的思维质量有保证。

战略思维和系统思维的思维模式不同，思维模式包括发散和聚焦、长期和短期、零乱和结构等。有些人有脑洞，脑洞就是一种思维模式。战略思维是有点发散的长期模式，有前瞻性、有格局。不少中层干部有执行力，但是提拔后就患上了“近视病”，很难看到远方。因此企业在储备干部时，一定要有反向培养的机制，不能提拔一模一样的人，有些另类的、与众不同的人应该得到保留。现在所提倡的长期主义就是一种战略思维，如写公众号从短期看收益很少，几乎没有打赏，但是从长期看收益很难说。笔者通过自己写的公众号“文卿阁”认识了不少同道中人，这个价值是难以衡量的。系统思维是一种聚焦的结构化思维，问题指向是清晰的，需要的更多是归纳而不是演绎。芭芭拉 · 明托《金字塔原理》讲的也是系统思维，运营需要系统思维。运营的结构基本上不是双环就是多环，环和环之间是相互促进和抑制的关系。系统思维强的人过于精明和抠细节，遇到后会有恐怖感，让人想逃避。

战略思维和系统思维通常很难兼具，但也有例外。比如，美团的王慧文，他被美团高管评价为有大局观、有执行力、有协调力的人，可以说是战略思维、系统思维兼具，这种人才非常难得，在创业者中，这两种思维通常是互补的。

五、成就动机和结果导向

成就动机既属于胜任力，也属于动机，结果导向通常指胜任力。在做人才测评时，会考虑个性、动机、价值观彼此之间的差异性。那么胜任力和动机之间是什么关系呢？

首先，胜任力的冰山模型有明确的分层，如图 1-7 所示。内驱力、动机位于冰山下，知识、技能在冰山上，它们在胜任力的构造中并非泾渭分明，因为胜任力这个概念本身就是虚构的。就像人的概念一样，除了身高、体重等用仪器可以测量的，其他都是虚构的，这也是人复杂的原因之一。

胜任力和动机在测量的方法上并没有大的不同。比如，测动机之MQ 和测胜任力之 UCF，从测评方法上并没有本质的不同，就线上测评而言，无论测动机还是个性，或是其他，测评者不应该注重分类和名词，而应该注重这个名词如何定义。

成就动机和结果导向的不同，最关键的并不在于他们是胜任力还是动机，而是要分析他们的定义和行为描述。

成就动机的定义相对固定，而结果导向的定义至少有三种：初心、过程、结果。以笔者曾组织的 B 计划讨论为例，有好几种结果导向，以下是典型的两种：

（ 1 ）共性是只关注上级领导要求、制度要求，在实际推动工作的时候不轻易迈出行动，最终迫使其上下游两方的人承诺承担责任，才能继

续推动。

（2 ）为他人设定高目标，监控并衡量目标达成状况，坚持不懈地努力达成目标，衡量进度并保持结果，保持专注，排除一切干扰，按时完成工作任务。

第一种结果导向中的“结果”不是自己想要的结果，甚至不是企业想要的结果，它不属于上面任何一种分类；而第二种则是典型的结果导向，注重过程和结果。第一种结果导向是有特色的，真正工作中可能遇到的结果导向；第二种结果导向同成就动机接近。因此会发现，如果单单分析结果导向和成就动机这两个词，判断不出彼此的差别，还要通过其背后的定义和行为才能分辨清楚。

六、深度思考和概念思考

企业喜欢招聪明人，如盖茨眼中的杰出人才是懂技术、会学习，又有敏锐的商业头脑。那么什么是聪明的评价标准呢？笔者借用前合益胜任力词典中的两个维度：深度思考 vs 概念思考，这两个维度在企业的胜任力模型中特别是针对管培生经常出现，拥有这两种中的任何一种能力，笔者称之为聪明人，如果两种能力都有，可以说是天才了。

诺贝尔奖获得者戴森曾说：“数学既需要鸟，也需要青蛙。因为鸟赋予它辽阔壮观的远景，青蛙则澄清它错综复杂的细节。”青蛙代表深度思考，而鸟代表概念思考，前者的特点是快，善于在千头万绪中迅速找到要点，给人电光火石的感觉。深度思考的代表是相互独立、完全穷尽，笔者见过几个这样的人，反应之快，令人叹服。完全穷尽的特点是慢，善于对局面有宏观的认识和布局，给人大智若愚的感觉。他们的意见往往出人意表，概念思考的代表是大局观、创新思维。

聪明的类型，可以归结为两类：

（ 1 ）深度思考型：这类人与智商高度相关，表现为对特定领域的专

注与钻研，追求解决问题的深度与精度。世界知名的门萨俱乐部所考察的，正是这类逻辑严密、持续深入的思考能力。

（2 ）概念思考型：这类人思维活跃、善于突破，容易在新领域中开创新局，但往往在奠定基础后便转向新的方向。这种能力更依赖洞察与发散，很难通过线上测评考察，需要测评师在互动中深入观察。尽管现在有些测评有类似的指标，如霍根的测评中有测评战略思维的，但是测评的效度不会高，原因在于这种素质是不可量化的。

即使具备了这两种能力，成为所谓的“天才”，也不一定能成功。第一代创业者不一定聪明，但必须专注。在专注面前，聪明和天才是不值一提的。人的聪明绝不在投机取巧的技能方面，而在于脚踏实地，在于善良、勤奋、认真、守信和对正义、真理的执着追求和坚守。你可以踏上投机的道路，但绝不会因为善于投机而成功。

七、自我认知

自我认知是一个常用的术语，如光辉国际的学习敏锐度中就有自我认知。郝景芳要求人才有敏感的自我认知，《剑桥学习科学手册》中提到专家要有自我反省的能力，所有的领导力课程几乎都会讲到自我认知。但是讲了这么多的自我认知，你真的认知了吗？

自我认知分为三层，第一层是知道自己的强弱，但仅仅是知道，并不真正理解。这一层的特点是知道自己不知道的，但是不知道别人知道的。这句话有点拗口，其实讲的是对自己的认知仍然是主观的，不够客观。比如，笔者在和企业中层聊天时，有些人会说他有很强的团队管理能力，但是换了另一个和他熟悉的同事让他评价一下，他会说：“管理风格过于直接，不善于妥协”。那么，刚才那位中层认识到了吗？他知道同事对他的评价吗？或者说，他知道了以后会不会深以为然呢？这是第一层，不少主管连 360 度评估的结果都不能接受，怎么能向上发展？

第二层是理解自己的强弱，能人尽其才，但在观念上画地为牢。这一层的特点是别人说的都懂，不说的也懂，而且善于调动资源，并整合化为己用。缺点是见识止于过去的工作经历，不愿意用发展的眼光去看事物。这类人多数已经到了中层或者中高层，由于工作疲劳或是心态的变化，有一种“就这样了”的观点。无论是好还是不好，认为都会在自己估计的范围，看得多了，反而不愿意看了。

这一层承认世界在变，但是变来变去仍然在走历史循环，不会有新的突破。正如弗朗西斯 ·福山在其著作《历史的终结》中认为历史也正在终结，显然他的世界观、人生观已经僵化。这是第二层，在中高层为数不少。

第三层理解自己的强弱，善于因地制宜，潜龙、亢龙皆可。第三层同第二层的界限不明显，稍有不慎就会转化为第二层，可以用阴面、阳面来形容这两层。第三层和第二层的区别在于意识到变革可能是微弱的，或者说不太允许改变，仍然能够坚持，直到曙光的到来；知道这个世界保守力量占多数，仍然积极推动，即使无法成功，也会化龙为雨，潜藏于世。李小龙是西方人的偶像，西方人知道他的武术很厉害，但是李小龙除了武术外，拍电影也很厉害，不少电影的拍摄技巧，是李小龙当时独创的。比如，李小龙在邹文怀的建议下更加突出在打斗中表情、声音、肢体语言等的运用，李小龙经典的怪叫声就是从这部影片开始，也成为了后人模仿李小龙的经典符号。一开始，合作方不愿意他这么拍，后来李小龙就独立门户， 自己导演。在电影《唐山大兄》等影片中，都有明显的李小龙痕迹，并且为社会所接受。李小龙在电影技术上的突破，源于他对自我艺术的把握和坚持，他的目标不在于富有或成名，而在于完成高品质的工作。虽然工作完成后而获得财富和声望，但那只不过是副产物而已。要坚守原则不是一件简单的事，他为了要成为一个有自我主张的演员，把全部精神都灌注于工作。如果李小龙用他的

功夫、演戏挣钱，对他的评价也会很高。但是有这么一件事情发生，无疑评价会更高。这有点像乔布斯，苹果诸多的产品设计不是来自客户调研，而是来自乔布斯的理念。比如，乔布斯坚持 iPod 只要点击三次就可以播放任何一首歌曲。

第三层的特点是有信仰，不会随风而逝，只会遇挫遇坚。但是第三层和第一层又不同，第一层和别人的观点不同，是因为他不知道自己不知道，而第三层的不同是因为愿意去探索别人不知道的东西。

在笔者测评过的上千名中高层人才中，大多数能达到第二层，但是只有少数高层人才能达到第三层。第三层有自己坚守的信仰，但绝对的自信会带来绝对的孤独，这或许是第三层的弱点。

综上，自我认知绝不单纯，它不仅仅是对自我的认知，也包括了对人生、社会、世界的认知。许倬云说：“现在全球性的问题是人找不到目的，找不着人生的意义在哪里。”这不也是自我认知吗？当然，这个认知有点大，但如果能充分认知自我，也能认知社会，甚至认知世界，毕竟世界就是由单个人所组成的。

八、创新思维

认知能力的发展依次是记忆能力、理解能力、应用能力、分析能力、评判能力和创新能力，创新思维是认知能力中较高能力的表现，而认知能力的测验，很难对创新能力进行评估。

以下两个案例反映了创新思维是如何测量的：

著名化学家弗里德里希 ·奥古斯特 · 凯库勒在实验室里工作了很长时间，他想知道由六个碳和六个氢原子组成的苯分子在组成汽油时，它的分子式是怎样排列的。这个问题困惑了他很久，但一直

许多科学家都认识到潜意识在创新中的重要性，爱迪生、马科尼、凯特林、爱因斯坦等都利用过潜意识。爱因斯坦曾经说：“一个新想法突然就出现了，以非常直觉化的方式。然而直觉不过是以前的学术思考的自然结果”。重大的创新直觉只发生在那些思想数据库充盈的人身上，这一点毫不奇怪。研究表明，潜意识是许多科学家成功的决定因素，潜意识到底是什么？如何衡量潜意识？

苏联科学家恩格曼在创新分类步骤中提到了潜意识，他将创新分为几个步骤：第一步，直觉和意愿，创建一个想法；第二步，知识和分析，建立概念和计划；第三步，具体实施。一般而言这三个步骤有效，但是概念太模糊了。美国心理学家罗斯曼收集了不少有趣的事实，他进一步描绘了创新过程的大体框架：一是识别需求和问题；二是分析需求和问题；三是评估已有的信息；四是归纳出所有可能的方案；五是分析这些方案；六是产生新想法；七是实验和确认新概念。

通过上述两位科学家、心理学家对创新过程的认识，笔者发现创新一般分为发散和归纳两大阶段。没有发散，就没有归纳的过程；没

有归纳，就没有发散的结果。如果创新思维有构成，应该是发散性和聚合性，正如某位哲人所说：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。这一点在华为的 IPD 研发中有印证，华为的 IPD 研发主要分为概念、计划、开发和验证四大阶段，这四大阶段呈现一个典型的喇叭形状，是先放后缩的形式。在创新思维中，发散性和聚合性思维是否有倾向性呢？

根据心理学家吉尔伯特的研究，他认为发散性思维是创新思维的基本操作模式，不同于传统的智力测验强调聚合性思维，且测验中的问题都具有明确限定的正确答案，创新思维的答案是缺乏明确限定的。

著名心理学家威廉斯发现，高创造力者具备四种主要特质，即丰富的想象力、充分的好奇心、强烈的挑战性和高度的冒险性，威廉斯根据这四项特质开发了威廉斯创造力倾向量表，各项研究表明，这项测验信度高，效度好。

威廉斯创造力倾向量表共 50 道题。所有题目均为自陈式选择题，以下为类似的题目示例：

（ 1 ）我喜欢幻想一些我想知道或想做的事。

（2 ）我喜欢玩一些需要运用头脑思考的游戏。

除了威廉斯创造力倾向量表外，托兰斯创造性思考测验也是国际上广泛使用的创造力测评工具。该测验将发散性思维的流畅性、变通性、精密性这三种特性及独创性作为评估维度，测验包括“图形创造性思考测验”和“语文创造性思考测验”两部分。在评价一个人的创造潜能时，常将两部分测验联合起来使用。 以语文测验为例，其中一道经典题目是要求受测者“尽量写出关于空罐子你能想到的所有有趣且不寻常的用途”。通过这一测验，可以分别得到变通性和独创

性的分数。

值得注意的是，这类测验的分数，尤其是在评估答案的“独创性”时，可能仍具有一定的主观成分。总之，目前对创新思维的测试主要聚 焦发散性思维，而对于聚合性思维的测量比较少，这种方法是否真的科 学还有待探讨。并且，通过对相关人格的测评，也可能筛选出高创新倾 向者。