问题34、为什么代理商老板不愿意见你？

厂家渠道经理不是每次都能见到代理商的负责人的，但是如果说你每次都没有见到负责人，那就有问题了。代理商拜访分为特定拜访和常规拜访，前者有具体讨论的事宜，后者只是重复性的工作。尤其是特定的拜访，一般都有重要的市场活动事宜商量，与代理商的老板、负责人预约见面尤其重要，见不到负责人，你的拜访有什么效果是可想而知的。

见不到对方老板的第一个原因是：没有预约。渠道经理的前期准备工作没做好，这是个初级错误不应该犯，事先告知对方拜访目的、议程、时间，也有利于对方准备，提高重视程度，提高沟通的效率。

见不到对方老板的第二个原因是：代理商觉得见你不重要，见不见你无所谓，没有价值也浪费他的时间，干脆故意躲着你，因为你来拜访除了要订单就是压货，或者闲聊喝茶打秋风，不解决问题，还要招待你。

面对这样的局面，作为渠道经理应当深刻地检讨自己的工作对代理商的价值，是否充分了解他们的需求和关注点？如何帮助代理商通过销售你的产品来挣钱？如何通过提供代理商挣钱的思路和方法，来提升他们挣钱的能力。

见不到对方老板的第三个原因是：你的品牌不重要。你的产品占他整个销售额可能10%都不到，也不怎么挣钱，可有可无，代理商不会花时间跟厂家周旋，至多应付你一下。这个与前期代理商的选择有关，同时也与渠道经理的日常工作有关。厂家除了做品牌推广拉动和制定有吸引力的销售政策外，厂家渠道经理也需要在终端用户拉动需求，或进行品牌的指定工作。如果渠道经理的工作有效果，能够帮代理商开拓市场，就能扩大厂家的份额，慢慢从代理商的备胎变成主要供应商。

见不到对方老板的第四个原因是：你的业务对他来说不是核心业务。这完全是前期选择问题。如果这个代理商原来就存在，那跟你关系不是很大，如果这个代理商也是你选的，那还是你的问题。一个代理商看起来规模非常大，但你的品类不重要，不是其核心的业务，那么这个“大”对于厂家也没有多大意义，客户不会把主要精力放在你的业务上。需要马上转换频道，与更合适的代理商展开合作。

问题35、为什么老板娘也许比老板更重要？

绝大部分渠道经理拜访代理商，想见和必须见的人是商家的老板，要谈的当然是本月销量与目标、重点产品的推广、市场动态和竞争对手情况,公司政策等等。当你和商家老板口若悬河，高谈阔论之时，请一定不要忽略老板身后的那个默默无闻的人，这个人也许正在电话上回答顾客有关产品提问并安排发货呢。也许刚好有个顾客走进店铺，她迎上前去热切招呼。也许她正要出门给厂家订单汇款呢。她不是别人，正是老板的另一半老板娘。

相信中国相当部分代理商还处于“夫妻老婆店”式的家族企业水平，至少在建材行业是如此。老板在外抛头露面洽谈业务——主外；老板娘店铺日常经营、财务一把抓——主内，前者是政策制定者，而后者是忠实执行者，一般都跳不出此类模式。问题是我们大部分渠道经理可能忽略了，这个执行者可能直接影响你产品的销售，因为她是与客户接触最频繁的人，同时也是对自家财务状况了如指掌的人。

首先，没有比老板娘更清楚，自己本月的销售到底是多少？批发，零售各占多少？货都去了什么地方？如果你问老板同一个问题，大部分情况他都会是“唔，不清楚，问问我老婆吧！”。另外，要作市场调查她可是一个好来源，别看她整天不离店铺，可她就像阿庆嫂眼观六路耳听八方，市场上任何动静，都会在第一时间被她捕获到。

其次，每天第一个开门上班，最后一个锁门回家的一定是老板娘，她与客户接触的时间超过任何一个人，绝大部分的生意要从她的手中过。除了利润是她第一考虑的因素外，她对你的产品的熟悉程度，对渠道经理的好恶，还有厂家的售后服务水平等，都会影响她在几个代理品牌中的倾向性，而最终影响你的销量。是的，除了老板还要与老板娘保持良好关系，重点产品的推广须首先对老板娘推广，给代理商的培训也千万不要忘了她（她可能会以店铺不能缺人而拒绝）。

最后，订单来往；收款汇款这些财务大事当然是老板娘的份内工作。也许哪天在店铺你看到一个女人对着电话叽哩哇啦，没错，十有八九是老板娘安排送货呢，想一想这些难道与你的销售业绩无关？

以下一幕经常在我们身边发生：老板娘打电话到厂里要订货（新代理商首次订货），订货单未盖章签字，被厂家的客户服务部退回重发，老板娘心中不悦。然后去银行向厂家汇款后才被告知，新客户首次发货需等到三天后货款到帐，老板娘大为恼火，因为按她与下家的合同，后天上午10点以前这批货一定要到工地，否则就等着罚款吧，最后事情闹到销售总监，总算客户服务部放行。可是祸不单行，运输车辆因为超载途中被扣耽误了时间，最后到货还是晚到一天时间，结果不说你也知道。

如果厂家渠道经理懂得，与老板签完销售协议只是双方合作的第一步，特别是新客户的第一单，更需要厂家渠道经理耐心辅导，随时介决操作问题。这些事，如果渠道经理及早与老板娘沟通，解释如何填写订单并将公司的有关政策事先告知，就是碰到后来的车辆超载被扣的不可抗力事件，其最后的结果也要好的多。

当然，其实老板也很重要，强调老板娘的重要性，只是因为我们的渠道经理容易忽略她的存在。

问题36、你是否忽略了真正的卖货人？

厂家的渠道政策，其关注点似乎更多地集中在代理商老板身上。比如：提供了更优惠的进货价格和年终扣点，更灵活的付款方式和市场支持条件。主要鼓励代理商的老板多多进货、增加铺货量。但往往忽略了一个重要的事实：货物进回来只是第一步，更为关键的是要将这些货物卖出去。卖出货物的任务，自然而然地落在了代理商的业务人员的肩上。

除非代理商是夫妻老婆店，老板自己就是大业务，否者，忽略了代理商中的真正卖货人，渠道管理是不完整的，实现厂家的市场目标缺了最后一公里。因此，厂家需要制定针对性的措施：一是提升代理商业务人员卖货能力的培训计划，二是激发业务人员工作积极性的激励措施。目的只有一个，在代理商老板多多进货后，鼓励代理商的业务人员也快快卖货。

因为有宝洁公司的“代理商即办事处”指导下的全力培训，宝洁公司代理商的业务人员，其日常访销管理、库存管理、配送管理、报表制度甚至是财务管理水平，均远远超过了同行。不但代理商业务人员的奖金是依据业绩由宝洁发放，甚至业务人员工资、差旅费、福利费等也由宝洁公司负责。这就保证了宝洁公司在市场的龙头地位

所谓“授人以鱼，不如授人以渔”，对代理商而言，厂家能提供的核心价值不是“给他供货”，给他最好的渠道政策也只是对老板有影响，而提升直接卖货人的工作愿望、教会他们如何卖货的方法，才是提升整代理商业绩不可缺少的关键一步。

代理商培训计划分为：产品培训、员工业务技能培训。工业产品技术含量高、销售过程复杂，通过培训，提高代理商业务人员对公司、产品特点、优势和利益的了解。产品培训确实很重要，但产品只是代理商挣钱的一个媒介和手段，增强业务人员谈单能力，才是代理商最关注的。所以，不但要做产品培训，还需要提升业务人员呈现产品的能力、应对客户异议的能力，临门一脚提高成单率的能力。

有一个电动工具的代理商，其老产品卖的的还不错，但老板天天抱怨不挣钱，而事实上卖新产品的利润比老产品要高很多，可是无论怎样努力，新产品的目标总是无法达到厂家的要求。事实上新型号的稳定性和效率要远远高于老型号，但业务人员对新产品功能、优势说不清楚，再加上新的型号价格要贵15%，更增加了他们销售的难度。

渠道经理提出的解决方案是：为代理商业务人员做产品培训、沟通话术和产品演示的培训。要求的具体的流程是这样：在询问客户的需求后，业务人员首先推荐新型号，除了把功能和优势与老型号的比较做成看板，向客户做系统的介绍外，业务人员一定要做产品现场演示，并让客户亲自操作和体验，结束要对客户说这句话：“是不是操作的手感比以前更好了”，以获得客户对演示的正面反馈。

后来代理商老板配合厂家的要求，把业务人员销售新产品的提成提高到老产品的3倍，激励力度还是很大的。最后的结果很理想，新产品的销售比例从原来的10%提高到45%。由于平均单价提升，总的销售额和利润也相应提升了。

问题37、为什么掌握“进销存”这三个数字很重要？

日常拜访分析代理商业务状况，这三个数字非常重要：代理商订了多少货？卖了多少货？库存还有多少货？这三个数字厂家渠道经理必须小葱拌豆腐—— 一清二白，否者，渠道管理就缺乏了最基本的前提，也很难说你是一个称职的渠道经理。

三个数字简单的数字逻辑就是：进货-销售=库存，也就是说，只要有库存数字和进货数字，可以得出销售数字；反之，有了销售数字和进货数字，就能算出库存数字。

进货的数字很明显，如果不清楚，在拜访代理商前一定要从公司那里搞清楚（连这点都做不到，只能说你太水了）。但代理商订单是名义上的销售，只是货物从厂家到代理商的转场，是否实现真正的销售不好说。可是在合作初期，很多合作伙伴不愿意把销售情况和下线客户订货与厂家分享，即使给的数字你也会怀疑其准确性。因此日常拜访厂家渠道经理的第一个动作，就是要去代理商的仓库盘货，因为库存和变化不会说谎

只有准确把握代理商仓库中本公司产品的库存和变化，才能了解代理商的实际销售状况。不过，盘库可以获得总的销售数字，但没法知道哪些区域、哪些二级商的具体订单额和产品的SKU？因此，还得用更多的办法来获取并验证销售数据。这就要求厂家渠道经理对代理商的下线分布非常清楚，根据28原则，对下线中重要的二级商和零售商的进销存也要了解。因此，代理商重要下线的拜访，也是渠道经理日常拜访工作之一。

当然也可以从公司层面设计一些政策，以技术手段获得准确的销售数据。例如：华为通过二代返点业务来核对总代的销售数字是否正确，二级代理商在申请返点的时候，不用采购合同，只需直接上传发票，即可判定采购设备型号，数量真实、金额准确。

去代理商的仓库盘货后，除了了解实际销售状况，还能帮助代理商优化库存管理，给渠道赋能动作才有针对性。例如：重点A类产品（品种比例10%，金额比例70%）是需要重点管理的库存，要保证不缺货，其再订货点，是再次订货的重要依据；同时A类产品因为占用资金最大，也要避免大量资金的积压，库存持续高位就需要清仓，制定有效的市场促销计划，想办法缓解代理商的压力；而某些旺季流速很快的明星产品，可以要求代理商压货以满足市场需求；某些产品库存呆滞，这家卖不掉不代表其他家卖不掉，厂家渠道经理协调一下调下货就解决了；C类（品种比例70%，金额比例10%）滞销品、破损品，可以作为赠品及时处理。我有一个金属吊顶的客户，厂家一次性打折处理代理商的呆滞库存，双方各自承担一部分损失，盘活了代理商的资金。

另外，库盘不但关注本公司产品的库存和变化，还要关注竞品和非竞品的库存和变化，这将会影响到你公司产品的订货和销售情况。设想一下，如果你发现代理商突然进了一批竞品的库存，那你公司的销售业务一定备受影响，那怕进了非竞品的产品，那他还会有钱、有空间再进货吗？要先于竞品下订单，这也是一种竞争策略。

问题38、为什么代理商拜访要实行ABC分级？

我原来工作的企业就遇到这样一个案例：我们在常州有一个代理商是我们中国区域三大代理商之一，双方的合作关系不错，每年的销售额也是稳定的成长。负责该区域的渠道经理，因此每年的业绩当然也水涨船高了。突然，有一天客户服务部门向我反映：原来和我们合作的常州代理商三兄弟上个月分家了，现在，另外两家都和我们的竞争对手合作了。这个重要消息我们的常州渠道经理居然没有向我反馈，后来才知道，这位老兄有几个月没有拜访这个代理商了。最后花了九牛二虎之力和不少代价才把这三兄弟拉了回来。

渠道管理本质上是管理的一部分，管理者只做重要的事情，管理就是将工作排序。作为渠道经理，要把有限的时间、有限的资源投入到对实现业绩有重大影响的代理商身上，就是那个突然离开给厂家带来严重后果的代理商。渠道经理要思考：重点拜访什么样的代理商？公司资源向谁倾斜？

因此，要把代理商分成三六九等，对于代理商的拜访实行ABC分级制度。A级是最重要的渠道成员，A级客户占整个销售的60%、B级次之30%、C级再次之10%。日常拜访频率也要分三六九等，对重要的代理商拜访次数应该更多。举例：A级代理商每个月拜访四次，B级代理商每个月拜访两次，C级代理商每个月拜访一次。

拜访是有成本的，优先选择投入和产出比最高的渠道成员。由于A级客户对于企业销售目标达成的关键作用，渠道经理要把重点放在A级客户上，高频拜访有助于加强与A级客户的沟通与合作，及时了解他们的需求和反馈，厂家的市场支持、培训、渠道政策都应该向A级客户倾斜。确保他们在市场竞争中始终保持对企业的高度忠诚度和积极性。，

通过对A级代理商的定期的拜访和交流，渠道经理可以深入了解代理商的经营状况、通过观察库存品牌、品类是否有变化？有没有新的竞品？代理商门头店招是否有变化？产品陈列和变化？促销物料和变化？有没有新租办公室？就不至于对代理商意图一无所知，突然的离去让厂家措手不及。

除了与A级代理商比较正式的沟通外，平时的扯闲篇、拉家常，既可以拉近双方客情关系，也是获得有用信息的来源。例如：代理商透露买房、买新车、炒股、投资计划。买房他就没现金进货，炒股说明他的心思不在生意上了。其他如老板的健康、家庭是否和睦、二代的接班问题等等。这会直接或间接影响到厂家当前的业务。

问题39、如何管理二级代理商或零售商？

厂家渠道经理管理二级代理商或零售商确实有挑战，因为厂家通常不直接与二级或零售签约，而是通过一级代理商来管理，因此管理难度比较大。厂家在管理二级或零售时面临的主要难点：

1、渠道控制力弱：厂家对二级或零售的掌控力不足，这可能导致价格混乱或者跨区域销售。厂家可能难以直接干预，只能通过一级代理商来处理，但一级可能不愿意或者能力不足。

2、信息不对称：厂家可能无法直接获取二级或零售的销售数据、库存情况，导致无法准确判断市场需求，库存积压还是缺货？

3、利润分配问题：如果一级代理商的利润不够，一级可能无法有效激励二级，或者一级不愿分享利润，导致二级积极性不高。

4、缺乏品牌忠诚度：二级或零售可能同时代理多个品牌，导致资源被分散，对厂家产品的推广不够专注；或可能优先推广利润更高的竞品。

5、政策执行不力：厂家的促销、返利等政策通过一级传达给二级，中间可能有信息失真或执行不到位的情况。促销资源被一级截留，二级没有义务配合厂家的促销政策。

渠道经理要解决以上难题，管理好二级代理商或零售商？需要基于以下四项基本原则：

第一、间接管理，直接赋能；

虽然厂家不与二级或零售直接签约，但可以强化一级代理商责任，明确一级对二级或零售的管理义务和职责：如价格管控、区域划分、奖惩机制。除此之外，厂家也可同时为二级或零售提供赋能，包括销售政策：如物流补贴、优先供货权，培训支持；市场支持：提供促销方案（如搭赠、满减、陈列奖励）等，同时这也不失为一种掌控渠道的有效方法。

第二、客户分级、重点扶持。

作为渠道经理，要把有限的时间、有限的资源投入到对实现业绩有重大影响的客户身上。如同把代理商分成三六九等，对那些给一级代理商带来80%业绩的20%重要二级商、黄金地段零售商，要给予重点关注，差异化资源投入。高频拜访有助于及时了解他们的需求和反馈，厂家的市场支持、培训、渠道政策都应该向他们倾斜。

第三、政策设计、利益保证：

设计合理的利润分配和激励机制，确保二级或零售都有足够的动力推广本公司的产品。因此，在利润分配上，要为二级合作伙伴提供合理的回报，可以根据二级合作伙伴的销售业绩、客户服务质量等因素，提供额外的激励措施。除直接提供返利等物质激励外、还可提供厂家高层拜访、出国考察机会、参加代理商大会、优秀合作伙伴荣誉证书等精神激励。

第四、信息共享、实时监控

要求二级合作伙伴提交执行反馈（如促销现场照片、终端陈列报告），确保政策落地。传统的管理方式依赖人工沟通和纸质记录，效率低下，难以实时监控二级或零售的动态，无法实时掌握销售数据，导致决策滞后，影响管理效率。数据化工具可以通过扫码系统、ERP数据对接等手段，追踪货物流向，识别窜货行为；数据化工具还能使用进销存管理系统，实时掌握二级库存、销售数据，避免压货或断货。通过数据分析，指导二级优化SKU结构和配送效率。

问题40、如何正确而有效地压货？

压货是渠道管理中有点负面的词，但在厂家业务人员的日常工作中却屡见不鲜，因为这样干简单、粗暴但很有效。而代理商对此却不以为然颇有微词，因为这导致他们不但要付出额外仓储费用，而且库存的积压也使得代理商投资回报率下降。

那么厂家可以向渠道压货吗？什么情况下可以压货？如何压货？

渠道经理平时不出现，到了月底又来压货，第一次压货代理商就压了，第二次碍于情面也压了，第三次干脆就被婉言拒绝了，以后渠道经理来拜访干脆不见。渠道经理除了压货以外什么都不干，对渠道成员没有提供任何价值，这样的压货被代理商所鄙视。

库存积压导致代理商资金效率降低、现金短缺、仓储费用增加，反过来向厂家提出价格要求和更多的欠款、更长的付款周期作为交换条件。而压在仓库的货又成了跨区域窜货、低价竞争的根源，导致市场秩序的混乱和市场崩溃、对厂家丧失信心放弃合作等一系列的连锁反应，留下一地的鸡毛。所以我们反对渠道经理无所作为，除了压货还是压货的粗暴行为。

那厂家可以向渠道压货吗?回答是可以，只有当渠道经理在完成对代理商的业务指导、培训、协同拜访、市场维护、技术服务等的前提下，再进行合理有效的压货才是正道，渠道管理中压货也是一种必要的管理手段。另外，渠道压货也有竞争的考量，你不压货友商压，这样就更被动了。先下手为强，占住代理商的资金和仓库空间，使其无法再继续从竞品订货，此消彼长你的份额和业绩就会大大增加。

厂家在什么情况下可以压货？ 如何压货？

1、市场开发的初期可以压货，市场开发初期空白市场多，代理商贴了运费帮助厂家开拓市场何乐而不为；但成熟市场覆盖率高，要避免低价窜货造成市场慌乱，对压货要比较慎重。

2、是否压货也与厂家实力有关，任何渠道管理如果脱离了厂家的实际情况是没有意义的，毕竟管理都是需要成本的。如果厂家本身的实力有限、销售团队人不多，压货也不失为一个简单有效的好办法。

3、是否压货与渠道模式有关，如果是给予代理商某个区域总代理，那每个固定时间的打款和进货是没法商量的，既然厂家将某个市场完全交给渠道成员来经营，其就有必要为厂家的市场目标负责，权利和义务是匹配的。

4、分销代理商可以压货，压力之下总能找到出货渠道。过去曾经有人把义乌看作无底洞，一车车的货物来到此地，旋即又被分销得无影无踪，人们只知道产品被分销了，却不知道分销到了何处，渠道的蓄水池作用巨大；项目代理商不能压货，有项目才有订单尤其是非标产品的订单；另外零售终端不能压，其一般是通过调货来解决库存的问题。

5、销售的旺季可以压，淡季不能压；畅销产品可以压，滞销产品不能压。淡季和滞销产品容易产品积压、过期、失效，而对代理商造成不必要的财务损失。

渠道经理在做了该做的帮扶、指导和激励的前提下，压货也有诸多的好处。有压力同时也有动力，可以最大限度地发挥代理商的潜能。“人没压力轻飘飘，井没压力不出油”，货在哪里？代理商的心就在哪里？尤其是现款现货的付款条件下，当现金变成了货物放在仓库的时候，多放一天就是一天的资金积压，代理商就要想方设法把产品卖出去。在我渠道管理的职业生涯中，不乏被厂家压货压出一个地区大户的例子。

在南京，有这么一位代理商，他与我们产品的结缘可以说是机缘巧合。虽然他的规模不算大，但进步的速度却令人瞩目，与厂家的合作也是日益紧密。当江苏地区最大的合作伙伴因投资期货而陷入财务危机，无法继续与我们携手前行时，我们看到了这位代理商的潜力与决心。我们鼓励他勇敢地接过南京和苏北的市场重任。要知道，作为我们的一级商，现款现货、每月固定进货可是雷打不动的规矩。

为了这份事业，他甚至不惜将房子抵押来进货。而我们，也给予了他最大的支持，派出了王牌的渠道经理，与他并肩作战，共同开拓市场、维护下线。皇天不负有心人，他最终成为了我们在江苏地区举足轻重的合作伙伴。回忆起那段日子，他感慨万分：“合作第一年，我的精神压力巨大，每天只能睡四个小时，人一下瘦了20公斤，连做梦都是进货但没钱了的场景。但正是这份压力，让我不断前行。”

如今，他已从南京的一个无名小卒，成长为当地行业内的佼佼者。他的企业也因此实现了跨越式的发展，上了好几个台阶。他常说：“这一切都是我们每个月的货给‘压’出来的。”

问题41、日常拜访要注意哪些细节？

一、预约客户

与代理商电话预约了吗？能见到负责人吗？预约有助于提高拜访的效率。由于拜访前没有预约，等到了才发现客户不在，白白浪费路途的时间；或根本见不到对方的负责人，该解决的问题无法解决，新的市场计划也无法落实，拜访是无效的至少是打了折扣的。

没有预约的拜访，就是邻居串门即不正式也不专业。有些渠道经理的拜访过于随意，事先不预约，说是顺便过来喝个茶、歇个脚、唠唠家常，看起来与客户很亲近。但拜访代理商不是走亲访友，角色错位可能会给拜访的效率带来不利的影响。如果你对拜访不郑重其事和职业化，就不要指望代理商也能与你认真讨论区域市场状况和客户开拓计划，并且将公司的管理政策不折不扣地执行。

万一客户爽约，一时半会回不来，就不要死等，让人觉得你是闲人。再另约时间，也降低对方下次约会的爽约率。也确实有些强势商家对合作不够重视，不排除想利用这些小伎俩来取得谈判优势的地位。厂家渠道人员既要真诚沟通，同时也要不卑不亢，没有必要刻意讨好、太卑微，这样反而不容易谈成。

二、注意仪表

代理商看渠道经理到底靠不靠谱？你的厂家正不正规？其实是看厂家人员平时的点滴细节。你的外表也要配得上你所代表的厂家实力（其实小厂家渠道人员更应该注意仪表，你的言谈举止都反映了其代表的厂家做事风格。很难想象一个衣冠不整的、或者穿着随便来拜访客户的渠道经理，能让代理商产生肃然起敬的印象。有些男性渠道人员拜访客户手腕带着好几串佛珠、满嘴称兄道弟江湖话，尤其会让现在新一代的代理商老板非常的反感。

渠道经理做业务拜访，出门前务必检查自己的仪容仪表。以职业方式对待客户，好处是显而易见，只有你自己对每一次拜访都及其重视，代理商才会看重与你的每一次商务见面，并且会认真落实厂家的管理要求和动作。

三、沟通忌讳

1、不要附和代理商对公司某个部门或某个同事的不满的，“这帮人真是吃干饭的！”、“生产的那班家伙经常乱来”。在外人面前保护团队的信誉是职业素养。

2、不要在代理商面前对公司的营销计划、渠道政策发牢骚、唱反调。即使你认为公司计划和政策非常不合理、无法执行，也要在外人面前与公司保持一致。

3、不要表达对公司待遇的诸多不满，言辞间透露出对公司的深深失望，声称有打算跳槽和换公司的打算。接下来代理商还会打款进货吗？

4、不要与客户讨论可能引起冲突的话题：宗教信仰或政治观点等。甚至搞得脸红脖子粗，双方很不愉快，有必要吗？这与你当前的工作有关系吗？

5、不要说“这是公司的规定！我也无能为力！”，客户心想：既然你打官腔，那以后我们就公事公办，只谈交易不谈客情。客户需要被个性化的对待。

6、不要对自己不熟悉或者不清楚的事情信口开河，客户说：“某某厂家帮助代理商一次性处理了呆滞库存。”渠道经理说：“不可能，忽悠你呢！”，客户很不爽，其实客户是在说自己的真实的情况。

7、不要暗示你的收入和收入结构与客户挂钩。代理商觉得：你把自己要完成业绩当作他订货的理由，你的提成也是从他的利润里获得的，代理商会爽吗？

8、不要妄加猜测某员工与老板关系，可能让大家都很尴尬。

四、结束拜访

结束拜访前，渠道经理对与代理商达成的共识或待解决的事宜做确认：“张总，关于双方的合作我们今天谈了三个问题，第一…第二…我们双方达成了共识，您的第三个要求，我们回去还要回去跟领导汇报一下，下周二下班前我给你个回复！”确认可以让客户有靠谱的感觉，也可以让双方的理解不会有误会。重要的拜访结束以后，还可以给客户发一个本次沟通内容的备忘录。