问题42、如何提高代理商的忠诚度？

一个没有任何销售业绩的代理商，厂家还会与之保持紧密的合作关系？恐怕早就炒他的鱿鱼了；相反一个没有给代理商带来多少利益的厂家，代理商还会有什么忠诚度可言。因此所谓的忠诚度是建立在互惠互利的基础上的，只要商业活动中的任何一方没有利益，忠诚度将是不存在的。

提高代理商的忠诚度可以概括为一个中心二个基本点，一个中心是：客户满意、合作双赢，只有让代理商满意，才能帮助厂家实现市场目标；基本点1是保证代理商的利益诉求。任何一个厂家能够对渠道所施加影响的程度，均与其产品能为代理商带来的收入和利润之间有着正相关关系。基本点2是满足代理商的情感诉求。客情关系好，商家的配合度就高，厂商合作就有了更牢固的基础。因此提高代理商的忠诚度只要做到以下三点：

一、保证代理商的利益诉求。

金钱带不来忠诚度，没钱肯定没有忠诚度。代理商买你的产品不是因为品牌大、质量好，而是因为可以挣钱。厂家也不是卖产品本身，而是卖一个赚取利润的机会。只有持续提升代理商的业绩，帮助代理商把货卖出去把钱挣回来，合作才是双赢与可持续的。

而渠道经理一次有价值的拜访，能给代理商带来经营思路的改变，帮助其突破销售的瓶颈；通过提供业务指导和产品培训，提高其业务的能力；通过协同拜访给予实际的支持，为代理商拿订单做贡献；维护市场有序经营，保证渠道成员的合理利润；为代理商排忧解难，妥善解决客户的问题。

我以前管理代理商的时候，遇到的老板大多数是要政策、要价格、要货款铺底。但有一个老板合作的条件是：指明要一个我们公司最好的王牌销售来配合他工作。事实证明他确实聪明，好的厂家销售能够帮客户挣更多的钱，而且能最大限度地帮助获得厂家的内部资源。有了销售量和业绩作为后盾，那么所谓的政策和条件都不在话下，这位老板很清楚地知道一个好的销售对他的价值。

有些厂家渠道经理与代理商见面就这么三句话：“上个月买了多少货？”“这个月准备回多少款？”“下个月打算进多少货？”把自己业绩没有完成作为客户订货的理由，把拿多少提成作为代理商订货的依据，至于怎么把货卖出去，那不是他的工作了。渠道经理并没有为客户创造任何价值。相反代理商认为：市场是他自己打下来的，挣钱靠的是自己本事，因此有更好的机会一定会离你而去。

二、满足代理商的情感诉求。

中国人讲究一个“情”字，厂家要舍得感情投资，客情关系也是生产力，不要忽视商业关系中除了金钱利益以外的情感利益的作用。虽然做生意目的是挣钱，可是代理商每天接触的厂家和渠道经理很多，卖你的产品赚钱，卖其他家的产品照样也赚钱，而客情关系可以让客户更多关注到你。客情也可以是商业合作往来的润滑剂和推动剂，代理商的进货、优先陈列、产品推荐，资金结算，除了靠书面合约或利益刺激以外，长期客情工作也不可小觑。

但也不要因此把客情关系的作用无限夸大，代理商挣钱始终是第一位的，情感沟通是第二位的，客情关系可以弥补利益关系的不足，但客情关系不能代替利益关系。客情关系一定是建立在渠道经理基本工作到位的前提之上，才能发挥更大的作用。及时处理好他们的抱怨与投诉；解决他们在销售中遇到的困难和问题，这个前提做得越好，客情关系起的效果越明显。

另外，也不要片面理解客情关系，客情关系不是称兄道弟也不是江湖义气。有的渠道经理为了多卖货，想法设法与代理商搞好关系，有事没事去和代理商聊天、喝茶、打麻将，甚至与代理商称兄道弟。如果想用用江湖义气、情感绑架换取代理商的支持其作用有限。倒是有可能是因为私人关系好，对代理商无原则的让步，给公司带来不利的影响。代理商时时会向你提个要求帮个“小忙”，那往往以牺牲公司利益作为代价，结果你的立场完全站在代理商一边，去为他们向公司争取政策条件了。

三、让代理商和他的客户满意

满意度和忠诚度有正相关关系，而服务水平是提升客户满意度重要因素。渠道经理的角色不仅仅是“管理”更是“服务”，而代理商遇到任何问题，都会第一时间与渠道经理沟通，渠道经理对外代表厂家，对内更多的是扮演协调者和桥梁的作用。日常拜访中很大一部分工作是直接为代理商提供服务、也协助代理商对下线客户服务。服务是厂家为最终用户创造价值的手段，也同时强化了代理商的忠诚度。

一个自动化设备供应商的销售老总说了这样一个故事：还在企业创业的初期，一个偏远地区地级市的代理商打来电话求援，由于其业务不熟，订购的设备型号不符，设备到了现场发现 无法安装，但用户的生产线两天后要全线调试。同时代理商也道出他的难言之隐：此单销售成功是由于客户中的一个关键人物力排众议鼎立相助，本来用户选择的是本省的一个设备供应商，如果不妥善解决那个关键人物会很难堪的。这家供应商当即决定派技术人员当天带上替换部件，坐飞机然后连夜再坐10小时的火车赶到用户那里，帮助客户一起安装和调试，这不但感动了那个代理商也让最终用户很满意。以后这个代理商成为该企业西北地区最大的代理商，到现在合作已经超过10年了。

问题43、如何应对代理商的抱怨？

渠道经理做日常拜访的时候，碰到代理商的不满和抱怨是常态，说：“你们产品不挣钱”“你们质量有问题”“你们服务有问题”“某某厂家政策比你们好多了！”等等。厂家业务人员开始很郁闷，哪有那么多问题？时间久了不知不觉就被“洗脑”，真的觉得自家这也不行那也不行。

代理商抱怨其实很常见也很正常，不抱怨才不正常，处理抱怨是渠道经理日常的工作，如何正确处理？我们首先要知道：客户有些是真抱怨，有些是假抱怨，先分清真假再分别处理抱怨。

如果代理商真抱怨，往往会有讲一些细节，比方说：“你们最近的服务实在太差了，昨天本来说好货是11点到的，结果到了凌晨五点才到，害得我一晚都没睡着，结果送到的还少了几件。”

对于真抱怨怎么办？又分能解决和不能解决。能解决尽可能帮他解决，及时向公司反馈，限期整改给予客户一个交代。比如客户抱怨说：公司该两天送到的货三天才送到，且货物短缺等，渠道经理可以向公司提出来，也可以去找物流公司交涉。

但是如果你不能解决，毕竟渠道经理职权所限，很多质量和服务问题也不是说解决就能解决的，那是公司层面的问题。不能解决怎么办？应虚心接受，点头、微笑加记录。客户说：“唉呀，最近你们产品质量经常出点小问题，我钱都难收。”你就听听，点点头，对他笑一笑，然后表示一下同情就可以了，因为你解决不了。但态度要好，“张老板，我回去一定向公司反映，一有结果马上通知你，不过您也知道小弟人微言轻……”对方可能说：“我也知道，你们大公司程序多，嗨！就是跟你发发牢骚……”

如果他说：“唉呀，你们最近服务很差。”你问到底哪里差？他也说不出来，反正就是差，这个就可能假抱怨了。有时候代理商抱怨说：“你们的信用政策实在是太严格了，不给欠款的话生意根本没法做。”这种情况下你不妨说：“张总，如果说我给你50万信用，你销量能够提高多少？销量能不能提高50万？”他如果说做不到，那他就是假抱怨，只是为抱怨而抱怨，听听就算了。

对于假抱怨如何应对？有些商家对厂家人员的抱怨已形成了一个习惯，可能生意不顺利或碰到其它个人等原因，没有明显的动机，也许抱怨只是一种发泄。销售人员不需过多解释只需做一个倾听者，因为这个人其实是找一种发泄的方式，碰巧遇到你了。

也有些商家喜欢把A厂家产品与B厂家产品相比，然后把你说的一无是处，其实明天他碰到B的渠道经理，同样也会把B产品贬的一文不值。这种情况下你听过就算了，说些场面话，朝他笑一笑。

有些心怀叵测的商家抓住厂家一些鸡毛蒜皮的小事，或者干脆无中生有造成事端，给厂家的人员造成心理压力。其实抱怨只是手段，目的只有一个，从厂家获取更多优惠条件，如：想要的价格、付款条件，或要达到某种特别的目的。

而部分渠道经理对客户的态度过分谦卑，对他们的一些无理要求和指责只会点头称是，从不提出反驳意见。厂家人员要有勇气大声反驳客户无端指责，否者会在生意中甘拜下风，最终向客户作出种种让步，损害到公司的利益。

问题44、为什么有些代理商对你这么横？

在这个瞬息万变的商业时代，渠道的力量不容小觑，它是产品与消费者之间的桥梁。分销体系以其广泛的覆盖面和灵活的运作机制，成为众多企业进入市场的关键一环。当企业产品成功进入市场，代理商自恃劳苦功高、认为市场全靠他一个人打下来，逐渐地他在与厂家合作中变得傲慢自大。不但对一线渠道经理很不礼貌，就是对厂家高层也提出很多不合理的要求。厂家如何避免这类被动局面发生？

要对代理商形成有效地控制和威慑，答案在于掌控代理商的下线，掌控下线就能掌控渠道。通过直接或间接管理代理商的下线，企业能够更深入地了解市场动态、消费者需求以及渠道运作的真实情况，从而增强对整个销售渠道的掌控力。代理商往往挟渠道以令厂家，因为他觉得下线客户是他自己的；厂家挟下游客户或者终端客户以令代理商，是以其人之道反治其人之身。

另外，企业在最终用户层面上建立自己的品牌形象，为最终用户提供培训和技术支持，形成巨大的市场拉力，也可以反向对代理商施加影响力。因为代理商的下游客户或者终端客户与厂家没有直接博弈关系，也更容易沟通。

以前我管理渠道跑市场的时候，出差一般不要求当地的代理商来接我。下了火车或飞机后的第一站不是代理商的办公室，而是先去跑下线和终端市场，也去竞争对手那里做个例行拜访。当我跑完市场，再去拜访代理商的时候，就不会被他们一些负面的抱怨所引导：“你们的价格高，别人又在促销，竞争对手又在降价。”我知道他们说的都不是事实。同时当带着下线和终端客户反馈和服务改进计划来拜访代理商，他们不但对你刮目相看，也一定心存敬畏非常客气。

在中国，代理商做项目主要靠关系，用“钱”搞定“权”是绕不开的两个关键点。代理商本身面临的一个销售成本不断上升的问题，项目无钱可挣回头向厂家要特价要信用，最终让厂家买单。但代理商有时候会刻意夸大投入的费用，甚至编造做关系成本，厂家工作不到位就做了冤大头。例如：代理商以某个大项目要搞定某个关键的关系为理由，向厂家要特别低的价格支持，最终厂家让出的利润绝大部分进了代理商的腰包。

因此，当面对代理商所报上来的重点项目时，应当尽可能地调动自身所拥有的各种资源和渠道，去深入了解该项目的具体情况。即使掌握的信息相对有限，那怕是只知晓了部分关键信息，在与代理商进行沟通交流的过程中，看似无意地透露出自己所了解到的这些情况。这样做往往会给代理商带来意想不到的震撼效果，使其在心理上产生一种被看透的感觉，从而不敢再提出那些过于过分或者不合理的要求。

问题45、代理商说暂时没钱进货怎么办？

代理商说没钱进货可以分真没钱和假没钱。

如何判定其是真没钱还是假没钱？这取决于渠道经理对代理商资金情况的掌握和了解程度，但也可以在与其实际沟通中判断。客户说：“没钱订货啊！你们信用政策实在是太严格了，我也是要给下线欠款的，不给欠款生意根本没法做。”那你反问客户：“张总，如果我向公司申请给你50万信用，能不能马上订货？能不能多订50万的货？”如果他顾左右而言它，就可能是假没钱；如果他对你的提议非常感兴趣，跟你继续讨论细节，可能是真没钱。

一、真没钱：有些代理商被竞争对手或非竞争对手产品压货、外面应收账款太多、钱投资了其他行业导致缺钱，这里排除代理商经营失败甚至濒临破产的情况，只是正常经营中遇到了资金困难的情况。同时其渠道运作日常经营没有太大问题，厂家渠道经理如何有所作为呢？

短期可以从以下几个方面解决：给优质代理商提供临时授信额度，当然在资金安全的前提下，需要对方提供一定的担保；通过创新的供应链金融服务方案，帮助代理商获得银行贷款；说服代理商把钱用在你的产品进货，将原来准备用在其它业务的专项资金挪作你用；延迟给其他供应商打款；小批量多批次送货减轻代理商资金压力等等。

长期可以从以下几个方面着手：帮助代理商完善信用管理体系，对于信用差的客户，即使可能存在一定的潜在业务机会，也要坚决放弃，保障代理商的资金安全和稳定运营。通过加快库存的周转速度，减少库存积压带来的资金占用，使代理商有更加灵活地资金储备，提高资金的使用效率。调整代理商下线渠道结构，适当降低毛利率，增加现金购买或付款周期短的客户数量。此外，为了进一步鼓励下线客户采用现金订购的方式，可以制定一系列具有吸引力的现款折扣政策。

二、假没钱：有可能是代理商不想进货的借口，或者以此向厂家要求更好的价格或付款条件，厂家不要轻易答应，以免养成其每次下单前条件交换的坏习惯。厂家渠道经理可以以公司规章或者本身权利所限婉言谢绝，或也要求有交换条件，“张总，如果你销售额超过200万，超出部分我可以跟公司去申请！”。或以虚换实、做点象征性小让步，“张总，付款条件都是公司老板定的，我也无能为力，不过我会多给你介绍点单子，这次请你支持下我的工作。”

问题46、代理商说不挣钱你如何应对

代理商最大的需求是什么？是利润的需求，只有能挣到钱，他才愿意跟你合作。但是奇怪的是十个代理商有九个说不挣钱，年年说不挣钱但是年年还在干，不挣钱是老板们的口头禅。

其实代理商说不挣钱有各种原因，有些是真的不挣钱，有些挣的钱没有达到他的期望，也有些是假的，说给渠道经理听的，希望从厂家获取优惠条件。渠道经理要清晰地告诉代理商：跟我合作是能够挣到钱的，要跟代理商来算经济账。

 假如两个代理商A和B都做到一个亿的年营业额，毛利率和成本都是一样的，但是A一个亿营业额是用1000万实现的，B是用一个亿实现的。换句话说A资金转了10次，B资金只转了一次，A的资金效率是B的10倍。

假如A的1000万是借的，贷款利息5%即 50万，一个亿营业额的净利润率也是5%，那A客户一年就挣了450万；而B一个亿也是借的，贷款利息5%，一个亿的净利润率也是5%，B等于是为银行打工一分钱都没挣到，这就是两者的巨大差别。

衡量一个企业的经营业绩，一种是从绝对的数字上看， A和B都挣了500万，还有一种方式是从相对的数字上看，500万的利润是用多少营运资金获得的。与绝对数字相比，聪明的商人更看重的是相对数字所体现的资金回报，衡量代理商挣不挣钱，重要的指标就是投资回报率，等于净利润除以营运资金。

 投资回报率也等于利润率乘以资金周转次数，换句话说要提高投资回报率可以提高利润率，也可以加快资金周转。高利润率是代理商追求的目标，提高企业的运营效率、提高资金运作效率，也可以是重要挣钱的手段。

代理商常常抱怨厂家销售政策：“你们产品的毛利率太低只有5%，XX公司可以提供10%的毛利率，除非你也给我更低的价格，否者很难推……”

毛利率5%、10%，代理商会选哪个产品呢？看起来一目了然，其实选择没有看起来这么简单。利润率只是一个方面，但没有考虑资金周转次数，如果前者毛利率低但周转快，而后者虽然毛利率高但资金周转慢的话，投资回报率谁高谁低就难说了。

 其次，有10%的毛利率，但是东西卖不掉没有量，而只有5%毛利率却卖的很火，实际总毛利有可能反而是后者多。

另外，看起来高毛利率的小品牌却要花费更多的推广成本和销售成本；而低毛利率的大品牌销售成本更低，代理商不要推，客户主动上门求购。

其实精明的代理商，在抱怨利润率低的时候，他心里还在算另外一笔账，就是好卖不好卖？周转率高不高？厂家能否提供信用的支持？反之，如果说毛利率还满意的话，心里想的是钱什么时候可以收回来？把货变成钱。

挣钱有两种模式：高利润率或者高资金周转，一般来说大品牌资金周转快但利润率低；而小品牌正好相反。商家要么做高利润率要么做高资金周转，利润率和资金周转都高的爆品在消费品也不常见，更不用说工业品了。代理商往往跟大品牌谈利润率太低，资金效率的好处被代理商所忽略或刻意不提其；而跟小品牌又避而不谈价格低的优势，只强调产品难推，要求各种的市场支持和资金铺底。

渠道经理在跟代理商谈政策的时候，谈的多也是价格扣点。如果厂家还给了代理商资金铺底和信用的支持，对代理商来说是用更少的营运资金来做更大的生意，可以大大提高商家的投资回报率。但厂家是以牺牲自己的资金效率作为代价的，这一点必须向代理商说清楚，而我们的渠道经理往往没有强调这部分的利益。

总结一下，衡量代理商挣不挣钱，重要的指标是投资回报率，即利润除以营运资金。不要被代理商说“不挣钱！”忽悠了。

问题47、代理商不愿意卖新产品怎么办？

厂家出于战略考虑，要求代理商多卖新产品或全系列产品，代理商不想卖新产品是因为新产品比较难卖，现有老产品卖的挺好，不用花太多的精力，一样挣钱何必找那个麻烦。厂家如何说服代理商多卖新产品呢？

首先，说服代理商为什么要卖新产品？

要从长远角度为代理商分析为什么要卖新产品？任何产品都是有生命周期的，老的产品一定会不断衰退，慢慢退出市场成为鸡肋产品。代理商需要有新产品作为未来业绩的储备和保障，新产品是代理商未来增长的空间。

新产品的价格不透明，代理商有了操作空间，才能有利润空间；新产品也能拓展新渠道、新市场，新产品也许还能帮你吸引更多的新客户；代理商团队能力强不强，就看能不能推新品，而销售新产品也是锻炼销售队伍的一个机会。

其次，教会代理商如何卖新产品？

除了给代理商讲卖新品的道理外，但其不知道如何卖新产品也是白搭。实际操作中，不少厂家由于在前期进行新产品推广没有认真对待，对代理商新产品销售人员不能给予实战性指导，需要依靠自己的长时间摸索，耽误了很多时间，也丧失了信心，干脆直接放弃新产品销售。

阻碍新产品成功推广有两个重要原因：产品不熟、客户不熟。前者常见推出新产品给现有顾客或者在现有市场销售；后者常见在提供新产品给新客户或新市场，后者推广的难度系数更高。

如何解决这个问题？如果产品不熟，要对代理商进行产品培训，针对老客户使用老产品或竞争对手产品中存在的问题，通过新老产品比较，突出新产品的特性和优势。也可以把典型客户使用新产品带来好处的实际情况，作为比老产品更有优势的证据。

使新老产品对比介绍最大限度的可视化，这比口头的销售陈述更有助于使最终用户相信新产品的优势。我们曾经用产品性能对比彩图挂图，培训代理商业务人员，使得代理商业务人员介绍新产品时，让他的客户清晰理解新产品的直接好处或利益。我们还曾经为了说明某型号水泵内部不同的结构，特地为代理商制作了水泵“解剖”模型，让客户一目了然了解新产品的性能及结构，使得代理商推广新产品更加得心应手。

如果是客户不熟，即新产品与代理商现有客户群重叠度不高，代理商不知道新产品的最终用户在哪里？或对新客户关键需求不了解？或对新客户销售模式不熟悉。因此，当推广新产品给新客户或新市场时，其推广的难度系数更高，厂家需要花费更大的精力，帮助和指导代理商开展市场活动。

我曾助力某厂商规划大型挖掘机市场的推广计划。以往，代理商的销售团队更青睐于小挖或中挖市场，因为这些领域市场广阔，销售相对容易。然而，小挖市场虽然热闹，但无论是厂家还是代理商，利润都微薄的可怜，厂家更是只能赔本赚吆喝。相比之下，大挖市场虽然利润丰厚，但其客户群和市场环境与小挖截然不同。大挖主要面向企业客户，而小挖则更多地被个人承包户所青睐，两者在需求和销售模式上存在显著差异，这让现有的销售人员一时找不到北。

于是，我们深入市场一线，进行了详尽的调研。经过一番努力，我们成功锁定了10个具有潜力的目标客户群体。接着，我们结合自身的优势和市场竞争态势，精心挑选了3-5个市场突破口，并制定了针对性的销售策略。同时，我们还根据不同客户群体的需求特点，提炼出产品的独特卖点。在厂家的市场和商务政策支持下，我们的推广计划取得了显著的成效。

另外，要加大新产品的激励力度

销售老产品 “熟门熟路”，新产品很容易被忽略。除了培训和支持以外，为了让代理商重视新产品，还可以加大新产品的激励力度。告诉老板：“做新产品是有市场支持的，还可以给你一些好的销售政策。例如：你做新产品我可以给你信用支持，老产品我就是现款现货。

同时厂家和代理商可以共同设计针对业务人员的激励政策，为了推广新产品，销售激励政策应该是：只奖不罚，同时要重奖。例如：给予一定的免考核期限，在此期间只奖不罚，奖励与过程目标挂钩，而不仅仅是销售结果，把业务人员的注意力集中在如何突破市场上，而不要为收入待遇等问题分心。同时新产品的激励标准要远远超过老产品，且重奖“第一”，第一个实现销售突破、第一个完成销售任务。 

最后，新产品销售有完善促销计划

新产品销售促销计划包括：要求代理商充分的样机展示，把产品摆放在最醒目的位置。采用试用、担保、质保的方式推广新产品，以消除最终用户在使用新产品中的顾虑。厂家及时跟踪新产品的使用情况，解决使用过程中的问题。厂家与代理商共同开发市场，找一些订单来提高代理商的积极性。

总结：代理商不想卖新产品，厂家可以采取以下措施：一，晓之以理，二，进行新产品培训和业务指导，三，制定新产品销售激励措施，四，完善新产品的促销计划

问题48、代理商不主推你们的产品怎么办？

代理商虽然跟你签了合作合同，但是不把你当成主要的供应商，不主推你们的产品，反而做你竞争对手的产品，通俗地讲：把你当备胎。有时候偶尔做一做，有客户要也进点货，厂家催得紧他拿点货对付下。这种情况下厂家很被动，如果整个市场交给他来操作，那厂家就更麻烦了。如何避免这种状况的发生？有什么办法使得代理商愿意更多地推广本公司的产品呢？

第一，是选择问题。为了避免这种状况的发生，你要选择一个合适的代理商。在供大于求的市场买方更强势，代理商往往拥有更多的权力，这种不平等体现在强势代理商为了规避其经营风险，要求供应商只能在本地区与他一家合作，而他却可以同时经营两家或两家以上企业的产品。当厂家的"市场拉力"不够，使得它们的产品，与代理商经营的其它有影响力的品牌产品相比处于弱势，其产品总是更多地被置于不被选择、被忽略的地位。

因此，尤其是代理商一定要做独家的话，厂家要提出要求：一定要放弃竞争品牌甚至同类产品也不能经营。如果不选独家的话，那厂家可以选择多家代理商，这样的话，即使这家不主推，还有其他家可以选择，东边不亮西边亮，厂家比较主动。即使是多家代理，厂家也可以提出要求：同类同档次的品牌产品不能经营。厂家要说服代理商：你手上有10个品牌就是零售商！分散做不同的品牌不一定是代理商做大的路子，也得不到厂家的支持 。

还有一种情况需要厂家注意，你的产品是不是其的核心业务？如果只是顺便带带货就要注意了，你的业务占其的总业务比例很小，他的精力不会放在你的身上。

第二，利益问题。如果让代理商多卖，就要给他更多的利益。代理商经常卖的是两类产品：一种是客户所需要的，还有一种他是愿意推的。如果你让你的最终用户指名道姓都来选择你的产品，代理商就不得不选择卖你的产品，也不得不选择跟你认真合作。

这就要求厂家多做品牌推广，工业产品更多的是靠终端拉动，厂家销售人员直接在最终用户或设计院进行品牌指定。提及中国的K-8教练机，这款中级喷气式教练机兼轻型攻击机，在早期的出口市场中，巴基斯坦与埃及占据了重要地位。这两国在引进K-8时，都明确要求安装马丁贝克公司的弹射座椅。究其原因，这两国的空军高层大多出身战斗机飞行员，他们曾在生死攸关之际，被马丁贝克弹射座椅挽救过生命，因此对这款座椅怀有深厚的感情。

前面一种是最终用户所需要的，这种产品通常是主流产品或品牌产品，代理商不得已而为之，那怕销售它的利润偏低。还有一种是代理商愿意推的，这类产品不一定很受用户欢迎，但代理商很愿意花精力推广，是因为卖的产品利润会更高。厂家的销售政策比较好，价格低或者可以欠款，商家可以获得市场和管理方面给予支持，如果厂家针对代理商员工个人再加上适当的利益激励，其推产品的积极性更高。

第三：客情问题。虽然说想用情感绑架换取代理商的支持其作用有限，他们绝不会因为与你关系好而来多订货。但是当选择A和选择B获得的利益没有差别的时候，因为A厂家的渠道经理跑的勤，客情关系维护的比较好，挣一样的钱那代理商还是愿意跟A厂家合作。我以前有个江西的业务人员，能力一般但好在跑的勤，有事没事总在代理商那里帮忙，搬个货、招呼下上门客人。而代理商因此也很照顾他的业务，因此他的业绩也还做的不错。

总结：代理商不主推你家产品主要有三个方面原因，一个是选择错误，选择了不合适的合作伙伴；一个是利益不够，代理商挣钱困难；一个是客情关系，业务人员与客户关系太疏远。如果解决了以上这三个问题，代理商就会多卖你家产品，也会把你从次要供应商变成主要供应商。

问题49、代理商“挂羊头卖狗肉”怎么办？

曾经有一次我在宁波地区最大的建材市场，在一家竞争对手代理商的铺面里，发现竟然放着我们公司的产品。我假扮顾客，指明要买我们公司的产品，营业员报出的价格竟是我们一级商的进价。更使我吃惊的是：营业员指着我们的产品接着说：“这种产品质量不太好！”他又指了指竞争品牌说：“这种产品价格贵些，但质量绝对没有问题！”当我表示坚持要购买我们自己的产品时，营业员表示：“不单独卖要与其它配套的产品一起卖。”

我明白了：因为我们的品牌名气太大，他们是用我们的产品做诱饵，把客户引进去，再推销他们自己的产品，同时也用低价来扰乱我们的市场，真是一箭双雕。我马上指示当地渠道经理：查清他的供货来源，立刻停货。这就是所谓代理商“挂羊头卖狗肉”

但是如果你自己的签约代理商也“挂羊头卖狗肉”你该怎么办？无论他提出什么理由，这个当然是超出了厂家的底线，类似于“婚内出轨”，尤其是当整个区域市场由其单独操作或有约在先的时候，更不能做无底线的退让，要严肃处理绝不姑息。

自己的代理商“挂羊头卖狗肉”但究其原因无非是：你们的产品是流量，可以吸引客户来购买，就像那位竞品代理商；或者卖你们的产品不挣钱；受竞争对手短期利益诱惑去进货。后一种情况更是可恶，商家可能万般理由，但厂家态度要坚决，绝不允许下不为例。

我有一次与江苏的区域经理一起，拜访我们苏州的一个重要的代理商，没有去他办公室、直接去了其的仓库，发现他仓库进了大批我们竞争对手的货，搞得我那位下属非常尴尬。正式见面以后我们当面质问，老板自知理亏，辩称客户指定要货他也没办法，答应一周内低价抛货、并保证以后绝不进货。

另一种情况是代理商其实从内心已经对供应商完全失望，或者得不到厂家的支持而失去信心，代理商最终会放弃与厂家的合作。可令人遗憾的是：代理商常常不会告诉你他们将不再为你销售了，从代理商角度来看，他犯不着让你很快地找到替代者并与自己竞争。

这种代理商表面上还是你的合作者，门头上还有你家的广告，当最终用户指定使用你的品牌，他们往往会想方设法换掉你的品牌。这种客户一经查实，坚决处理绝不手软，越快越好。

在我的销售生涯中曾经碰到过这样一件事情，欧洲总部介绍了一个单子，有一个欧盟投资中国的项目用到我们的设备。我按照行业属性打电话给一家代理商，让他立刻飞过来与客户对接。按照惯例给那个代理商过过手，因此公司利润率控制的比较紧。当时那个老板也没说什么，这个项目板上钉钉，我也没太过问。

没想到三天后，客户把我叫到他的办公室，对我说：“你了解你的这家代理商吗？他昨天晚上给我打电话，向我推荐你竞争对手的产品，说品牌更好，虽然贵一点，但维修率低。还说可以约另一家一起谈一下。”

我深感震惊和失望，这位代理商的行为不仅违背了商业道德，还可能损害我们与客户之间的信任关系。我向客户表达了感谢、并承诺会立即处理此事。我立刻通过电话与代理商进行了沟通，要求他解释其行为，对方支支吾吾、无言以对。我也没跟他多废话，在拿到对方确凿的证据后，请公司的法务部门发函正式结束双方的合作协议。同时找到另一家信誉良好、经验丰富的代理商接手继续合作。

除了态度坚决处理代理商“挂羊头卖狗肉”的现象，如何避免这样的情况发生？

首先是合同约定和保证金，如果合同期间代理商被发现销售其他品牌的产品将面临高额罚款，这本身就是有威慑的作用；

第二、提升品牌的影响力，坚定最终用户的选择，代理商就是想换也无可奈何；

第三、限制市场的不规范行为和低价竞争，保证代理商有合理的利润，说到底“挂羊头卖狗肉”现象的出现，还是产品不挣钱导致的；

第四、针对工业产品最终用户比较集中的特点，要对最终用户有相当的把控。除了大项目厂家做甲方指定或设计院品牌指定以外，一些战略性的大客户也可以采取直接销售，即使不直销，也要与最终用户的关键部门和关键人保持直接的关系，避免品牌被撬掉。

问题50、资深代理商喜欢越级沟通怎么办？

有些老的代理商因为与公司高层一起打天下，自视资格老，不把区域的一线渠道经理放在眼里，有事没事经常把：“想当年和你们老大如何如何？”放在嘴里，什么事情都直接找高层领导，不跟一线渠道经理沟通，往往还获得更有利的政策和条件。这种情况下厂家当地的渠道经理变成摆设，不但在代理商处受气憋气，在其领导面前形象也受损，使得领导对一线渠道经理业务能力产生怀疑，认为渠道经理摆不平搞不定。

因此遇到这种情况厂家一线渠道经理该怎么做呢？　

其实，出现这种情况一般有三种原因：

第一，渠道经理要从自身找原因。有可能是当地渠道经理不作为，凡是都推给公司，“这是公司规定，我也无能为力！”；或者确实办事能力有限，当地代理商觉得找你没用、没价值，还浪费时间，所以我还找你领导。

第二，是代理商的原因。有些代理商喜欢摆老资格，“在这个行业你做了多少年？你到这个公司有可能一年都不到，我跟你们厂家已经合作了10年了！”中间厂家不知道走马灯换了多少渠道经理，代理商对一线人员无感，也有点轻视一线的业务人员。

第三，是渠道经理上司的原因。代理商要跟厂家高层直接沟通，厂家高层接不接招？如果每次来找，你的上司碍于情面也接待他。那长此以往，对方也会养成这种坏习惯。

因此打铁还要自身硬。如果真的是渠道经理不作为，不了解市场、不帮助代理商解决市场问题，或没有解决问题的能力，那渠道经理需要在态度和能力上改善自己，要成为一个对代理商有价值的渠道经理。如果你对他是有价值的，你能给他提供一些切实的帮助，那他为什么要找你的上司和老板呢？把事情做的漂亮，让市场来证明代理商不用与你的上司主管沟通，同样能取得好效果。

有一次，我由于工作需要调到一个新的大区，刚开始与区域内的某个大代理商沟通也很不通畅。有一次去帮他盘库存，发现有不少积压的产品，而我知道我原来区域的代理商曾经订过这样的货还卖的不错，于是想办法帮他处理了库存，后来他对我的态度改变了，与我的合作也多了，凡事都先与我商量。

如果代理商明摆就是摆老资格，不屑与一线人员沟通，渠道经理要非常明确地表明自己的态度，直接与我的领导和主管沟通，不会有更多的利益或政策好处，让他明白县官不如现管的道理。找个机会敲打他一下，但要注意方式方法，毕竟是重要客户不要硬来。

曾几何时，我们集团里有个大代理商，一直是集团战略大客户部的重点关照对象，由营销副总裁亲自督管。但好景不长，随着集团架构的调整，这位代理商被划入了我的大区管辖范围。那时，我作为大区负责人，虽然肩负重任，但或许因年轻气盛，书生气较重，而这位代理商不仅年长我许多，还因生意做得大、手头宽裕而自我感觉颇为良好，对我这个“小字辈”并不买账。

某日，他因一个项目的技术方案需求而亲临公司找我。然而，他的到来并未引起足够的重视，甚至在公司内部遭遇了冷落。他试图通过请方案部吃饭来拉近关系，却也未能如愿。这次经历让他开始意识到自己的地位已经今非昔比。随后，我们在他的业务领域内成功落地了一个大型项目，而这次我们并未选择与他携手，而是将橄榄枝抛向了他的竞争对手。这一系列举措让他感受到了压力，毕竟商人都是以利益为重。于是，他不得不放下架子，主动找上门来，表达了与我们大区及我个人加强合作的意愿。

如果是上司的原因，那我建议跟你的老板找个时间沟通一下，委婉地告诉他，因为他的行为有可能对你当前的工作造成了一些困扰，希望得到你上司的支持。我相信如果从公司的角度，你的上司也能理解。

有一次，区域内一个代理商原计划要他完成3500万的目标，结果我和代理商在饭桌上喝了点酒，就稀里糊涂同意他降到3200万。下属找到我首先自我批评，说没有跟我及时沟通，导致与区域的代理商有点误会，但责任在他。他说的很诚恳，但我听得出来他的为难，不过这提醒了我，自己与代理商直接沟通的方式不对，导致一线人员的工作被动。以后遇到这种情况，我就非常小心处理，让对方先找当事的渠道经理协调，如果再有什么问题，我尽量帮他解决。

问题51、如何应对强势代理商强要政策？

以前在企业做渠道营销副总的时候，有两件事令人头痛：一是看到办公桌上的项目特价申请；二是拜访代理商时,对方抱怨竞争对手政策优惠，自己生意有多么难，无非就是谈条件,要政策。若同意，公司经营成本增加利润下降；若不同意，也担心失去商业机会代理商对厂家失去信心。

厂家对于代理商一些明显无理要求，如果小客户，可以打打太极或直接拒绝。但对一些比较大的强势代理商，厂家又比较弱势的情况下，直接拒绝恐怕行不通。要知道他是你整个销售区域里面数一数二的大户，也是厂家销售业绩总量的重要部分，牵一发动全身不敢妄动。

另外，强势代理商更加精明，更有生意头脑，随着资金和业绩等实力的增强，他们的谈判筹码愈来愈多，会利用厂家对市场信息不很熟悉，故意夸大市场机会或问题的严重性，向厂家强要政策。虽然一肚子不愿意，该给的政策最后还是要给。但如何给要有谋划，尽量将厂家给的各种政策发挥出最大的效用。

首先，厂家一线渠道经理正确掌握市场信息，提高判断能力和谈判应变能力。代理商提出的条件只是一个开价，其实他自己也没有指望能获得这样的条件。他们只是在试探厂家的底线，为后续的谈判争取更多的筹码。讨价还价是正常的商业沟通，双方都在努力争取对自己最有利的条件。渠道经理做好厂家和商家的第一道防波堤，要做问题的解决者，不要做传声筒和二传手。当辣手的问题接踵而来，不要把问题原封不动地上交给上司来解决，或让代理商直接找公司解决，这其实给厂家的高层没有任何缓冲的余地。

第二，要建立这样的理念，厂家政策是不能随便给的，不给是常态，给是例外。如果经常给随便给，给代理商造成这样的印象，他一提要求就要给，不给反而是例外，厂家和商家以后合作就会非常被动。而且其他代理商获悉后，也会提出同样要求。即使要给政策，也要有批准的程序和时间的过程，要慢慢给。只有这样，才能让代理商明白政策的珍贵性和来自不易。

第三，给价格和扣点不如给支持，例如：培训计划、管理支持、参与销售、存货保护、退货权利、广告补贴、仓储补贴；给物质鼓励不如给精神鼓励，代理商大会VIP的坐席、在代理商大会上发言介绍经验、出国考察、邀请成为代理商顾问委员会成员等等，都是不错的选择。

最后，如果实在要给代理商政策，也不是要白给。比方：你要求价格与促销的政策，那渠道经理也可以提出要求和交换，要附带一定的条件，如：增加销量目标、重点产品推广，本公司产品份额占其整个销售比重等等。没有要求交换的让步，代理商不会领情，还觉得是厂家应该给的。

问题52、代理商投诉的问题无法解决，怎么安抚客户？

渠道经理是厂家对外的窗口，只要接到客户电话就是第一责任人，所以渠道经理也是服务经理。优良的服务=好的服务过程+好的服务结果，换句话说：服务的过程满意以及服务的结果满意，在一定程度上具有可替代性。例如：从客户体验的角度，当服务结果没有让客户感到满意的时候，好的服务过程可以部分地弥补服务结果所带来的负面影响。比如说，餐厅菜品的味道一般，餐厅服务员热情周到的服务、优雅舒适的就餐环境，会在一定程度上缓解顾客对于菜品不佳的不满情绪。厂家2小时响应、24小时到修是服务过程；48小时解决、一次性修复合格率90%以上是服务结果，这意味着万一没有解决客户的维修问题，但因为厂家的及时反应，多少能获得客户的谅解。

这对渠道经理的服务水平有什么意义？渠道经理在协调处理订单、送货、发票和对账、质量投诉、货物差错、货物破损等问题时，需要与生产、财务、物流公司等协调并解决问题。但毕竟渠道经理职权所限，很多质量和服务问题也不是说解决就能解决的。不能解决怎么办？但态度要好，应虚心接受，点头、微笑加记录，好的服务过程也能部分缓解代理商的不满。代理商投诉的问题无法解决，渠道经理应该怎么做？

一、凡事留有余地、不要过度承诺。

除了提升客户感知的服务外，降低客户的期望值也是提升客户满意度的一种重要的手段。客户在购买产品或服务时，如果有过高的期望，很容易产生失望、不满等负面情绪。合理地降低客户的期望值，客户也能以更加平和的心态去看待，提高整体的满意度。

所以，渠道经理永远不要对你无法确定的事情，或超出你权限范围的事情做出承诺。例如：渠道经理A：我和老板说过了，1周内肯定交货，您放心吧。（承诺没留有余地，实际情况是10天交货，引起客户不满）；渠道经理B：由于拉闸限电，造成延期交货，给您带来的不便和损失我深表歉意。我和老板沟通过了，您的订单已经安排到了前面，预计2周左右可以提货。（降低了客户期望值，实际情况是10天交货，客户很满意）

二、提前告知，把丑话说在前头

如同“股市有风险，入市需谨慎”提前告知，可以降低投资失败的痛苦。也有银行提前通知高峰时间，减轻客户排队不满的做法。渠道经理也可以在设备停产检修、销售旺季前，积极主动地与代理商进行沟通，提前做好货物储备工作，维持正常的业务运转，从而最大程度地减少因无法出货时间或出货延迟，可能引发的代理商的不满情绪。

三、有结果讲结果，没有结果讲过程

现在航空公司飞机误点为什么没人砸柜台？因为以前不知道要等多久，现在APP上一目了然。有时候客户货物由于生产原因或物流原因送货晚到，代理商左一个电话右一个电话催货，搞得渠道经理不胜其烦，其实渠道经理自己也没有办法，干脆不接，这更加激怒了客户。其实正确的做法是先表明态度：我一定会尽力为您处理。就是有结果讲结果，没有结果讲过程。 “张总，我了解过啦。你那批货由于物流公司超载被查被扣了，所以晚了2天，我已经与司机联系上，现在车辆已经出发了，车目前在山东境内，估计后天一早可以到你这里，真的不好意思。”代理商听你这么说，心安了不少，也不恼了。

总而言之，这种服务过程与服务结果之间的可替代性关系，它提醒我们要注重整个服务环节中的每一个细节，尽力为客户提供优质的全过程体验，即便在某些情况下服务结果可能无法做到尽善尽美，也能通过良好的服务过程来提升客户的满意度。

问题53、处理代理商投诉时，哪些话不能说？

渠道经理是厂家与代理商之间的桥梁，对外要代表厂家安抚代理商的投诉，对内要代表代理商进行内部协调和处理，解决代理商的问题，因此渠道经理本质上也是“服务经理”。渠道经理在处理客户投诉时，语言的沟通方式至关重要，恰当的表达能够有效地解决问题、维护良好的客户关系；而不恰当的句型则可能引发客户的不满、影响问题的顺利解决。以下是渠道经理在处理代理商投诉时需要避免的四个常见不良句型：

一、拒绝句型：以不开头，“不可能”“不知道”“不清楚”

当代理商提出某些要求时，如果渠道经理以“不可能”这样的句型来回应，会给客户留下极为负面的印象。例如，当代理商因为特殊原因希望能够调整订单，而渠道经理却简单地说“不可能，系统已经设定好了，无法更改”，这种生硬的拒绝没有考虑到客户的实际需求和感受，也缺乏灵活性和同理心。应该从态度上尝试去理解对方的困境，寻找可能的解决方案。

不要说：“不知道”“不清楚”；而要说：我请相关部门或同事回答你可以吗？

不要说：“这不可能,其他人都沒有这种问题”；而要说：“我理解这件事给你带来了不便，看看我能为您做些什么？”

二、推诿句型:“这是他们的事情，不是我的责任！”

当代理商反馈的问题涉及到多个部门协调，但不属于渠道经理负责的范畴时，有些渠道经理为减轻自身的工作负担，使用“他们的事情，不是我的责任”这样的句型来推诿。比如，当客户投诉产品质量问题，渠道经理说：“这是生产部门和研发部门的事情，找我也不解决问题，不是我的责任”，这会让客户感到被推诿得、被忽视，没有得到应有的关注和支持。渠道经理应该勇于承担责任，积极协调各方资源，共同解决问题。

不要说：“找我没用！不是我能处理的，你得直接问财务部…”； 而要说：“抱歉！这不是我的职权范围,我请负责的人为您说明一下好吗？”

不要说：“我们公司现在订单太多，我也没办法，不知道生产部门干什么吃的！”；而要说：“现在用工荒，工厂招人招不到，所以货期才延误，还请您多多谅解，我和生产沟通过了，一周之内就可以交货，您看可以吗？”

三、不作为句型：“这是公司规定，我也没办法！”

当代理商遇到问题寻求帮助时，不要用一句“这是公司规定，我也没办法！”来敷衍客户，这体现出一种不作为的态度。例如，代理商因为特殊情况希望延长付款时间，而渠道经理以公司规定为由拒绝了对方请求。这种回复没有考虑到客户的具体情况，只是一味地强调规定，缺乏对客户情感的关怀。客户需要被个性化的对待，应该在遵守公司规定的同时，尽可能地为客户提供一些可行的解决方案，灵活处理。

不要说： “你可以找我老板谈，不过他的回答也是一样的。”；而要说：“抱歉，确实超出了目前的能力范围，不过我帮你想想有没有替代的方案！”

不要说：“公司规定就是这样！” 而要说：抱歉！公司目前的作法是…,不过有关您的意见我们会向上呈报,请您多见谅。”

四、命令句型：“你必须如何如何…”

使用命令式的口吻“你必须如何如何…”,大品牌渠道人员会这样说，让代理商产生反感,从而产生不被尊重的感觉:“你必须先把货退回工厂，否则我怎么帮你处理！”渠道经理应该采用更加温和的沟通方式，例如：“为了尽快帮您处理问题，你能先把货退回工厂吗？”这样既能清楚表达要求，又能让对方感受到尊重和合作的意愿。”