过去的员工更多是基于能力胜任模型学习知识和技能，其视角是从专业角度出发的，其逻辑是组织需要配置什么样的岗位、岗位需要什么样的技能，员工就需要什么样的能力。所以，企业基于这些能力设计学习计划。

而以解决实际问题、达成业绩目标为目的的学习设计更加关注解决问题和提升员工能力之间相辅相成的关系，如图 2-9 所示。

以事渡人

总结反思

遇到阻力

敏捷学习

图 2-9 解决问题和提升能力相辅相成

二、让学习更加有效的“学习转化模型”

根据美国教育心理学家布鲁姆的教学目标分类理论，传统的学习方式之所以效率低下，主要是因为其还停留在以知识灌输的方式达成“记忆、理解”的低阶学习阶段，而当下组织面临着复杂的竞争环境，更需要采取措施让员工提高知识应用能力、培养深度思考能力、达到创造新知的水平，从而具备解决新问题的能力，如图 2-10 所示。

正如管理大师彼得 ·德鲁克说的：“管理一定要追求有效。”学习更要追求有效。企业花费了很多资源和精力对员工进行培训，同时管理者也花费了很多的时间在学习上，资源和时间投进去了，是不是真正产出了效果？但是很多学习不一定是有效的，被动的学习成了一种任务，甚至是负担，所以做到有效学习，关键是能不能实现学习效果的有效转化。

有效的学习转化，可以分为消化、内化、转化三个阶段。

图 2-10 “学习转化模型”

1. 消化——碎片与结构的切换

消化，就是碎片化知识和结构化知识之间的切换，碎片化学习和结构化学习都非常重要，如图 2-11 所示。

· 有意识地进行定期知识盘点

碎片化

图 2-11 消化

碎片化学习是学习的一种常态。现在获取知识的方法和途径太多了，每时每刻都有海量的碎片化信息冲击着我们的认知，而且一些具体问题也可以用某一个知识点解决。

结构化学习也非常重要，虽然大部分知识都是通过碎片化学习的方式

获取的，但是如果一味地碎片化学习，就很难建立起知识间的联系，还是要有意识地聚沙成塔，形成自己的知识框架。这种知识的盘点，便于我们在解决问题的时候，能够高效地调取我们的知识来解决问题。

所以，碎片化和结构化之间的转化主要体现在：要有意识地定期对知识进行盘点。知识本身是一种资产，对于资产的管理，只有定期盘点，才不会混乱、遗失。同时， 知识更是一种资本，资本的特性就是要实现增值。

定期的知识盘点，最基础也最方便的方式便是知识文档管理。所谓知识文档管理，就是组织内部用来记录、存储和传播知识、信息、经验和最佳实践的书面材料或电子文件，旨在促进组织内的知识共享和学习。知识文档不仅有助于保存组织的记忆和专业知识，还能促进新员工的快速融入和现有员工的持续学习。通过有效的知识文档管理，组织可以确保关键知识不会因员工流动而丢失，同时提高了整个组织的运作效率和创新能力。

2. 内化——输入与输出的切换

成年人的学习和学校学习最大的区别就在于，学校学习更多关注你学得好不好，衡量的标准是你能得多少分，而成年人关注学习后有多少价值输出。所以，内化实际上就是输入与输出的有效切换，如图 2-12 所示。

针对性的输入影响输出的质量

输入 输出

价值输出倒逼有针对性的输入

图 2-12 内化

如何进行有效的内化，将学习与工作强相关呢？“531 学习落地法”是常用的工具。

所谓“531 学习落地法”，指的是把某一阶段学到的大量内容筛选出来，形成一个漏斗。

漏斗的第一层，就是在你学到的这些知识点里，哪些给了你触动、给了你较大的启发，至少要列出五点。如果有五个知识点给你启发、触动，就说明你是一个主动思考、主动学习的人。而这五点里，你能不能强制性地找出能够在具体的工作中加以运用的三点，也就是有三个知识点能够具体帮助你解决一些问题，并且其能够在工作中拿来运用，这一步就实现了知识迁移。如果这三点可以用，接下来就要确认其中哪一个知识点可以马上用到工作中，这样就实现了“从知到行”的转化。

学习内化的关键是要学会用价值来引导学习。可以用学习内化检查表（表 2-3）引导员工思考其在这些方面是不是达到了要求。

表 2-3 个人知识内化检查表

检查表的起点是要思考期望输出的价值是什么？在对员工进行学习设计的时候，第一步不是先思考这个岗位需要什么能力，然后为了这个能力配什么课，这个出发点是从静态的视角去思考的。要回归初心，先锁定需要员工产出什么价值，学习一定是为价值服务的。在输出价值的过程中，员工要反思遇到了什么阻碍？这些阻碍体现了哪方面能力的不足？然后确认改进这些不足需要哪些学习资源？这是一种动态的检查方式。

使用该工具的目的是希望员工在学习过程中遇到问题不断调整，并在

调整的过程中制订学习计划，先以价值驱动学习，学习后强制内化，真正做到学以致用。

3. 转化——新知识与工作实践的闭环

转化，体现在新知识与工作实践的闭环转化上，如图 2-13 所示。

不断的内化实践变成常态

新知识 工作实践

洞见反思催生新的知识

图 2-13 转化

在企业中，最显著的浪费是员工经验未能得到有效利用。在工业时代，员工更多地被视为执行任务的工具，但在知识经济时代，个人的智慧成了企业内的珍贵资产。那么，如何将实践中产生的隐性经验显性化呢？

实现这一转化的关键在于经验萃取。在过去，人们往往存在一个误区或局限，即认为这是专家的专属工作。然而，必须明确的是，知识管理实际上是组织应该具备的一种通用能力。

通俗地讲，可以围绕“道法术器”四个维度进行经验的显性化沉淀。 “道”关注思维层面，如提炼指导思想、价值取向和共识；“法”聚焦方法层面，包括方法论、客观规律和框架模型；“术”对应行为层面，即具体行动指南；“器”则对应工具、流程、表单等应用层面。

三、在解决问题的过程中培养 π 型人才，打造跨专业团队

在当今这个快速变化的时代，组织对人才的需求也在不断演进。过去，组织重视的是 I 型人才——那些在某一领域深耕细作、拥有深厚专业知识的专家。随着社会的发展，T型人才开始受到青睐，他们不仅具备专业技能，还拥有良好的沟通和协调能力，能够在团队中发挥桥梁作用。然而，面对日益复杂的工作环境和多元化的挑战，组织更需要 π 型人才——这些人才能够在解决问题的过程中快速跨专业协同和学习，展现出卓越的多领域能力和创新精神。

1. 重新认识 π 型人才的重要性

π 型人才，顾名思义，就像希腊字母 π 一样，至少拥有两个领域专长，同时这两者之间拥有广泛的知识连接。他们不仅对多个专业领域有深入的理解，还能够跨界整合其他领域的知识，以创新的方式解决问题。

2. 打造以 π 型人才为班底的跨专业团队

单一专业的团队虽然在特定领域内可能表现出色，但他们也容易陷入群体思维，缺乏创新和多样性。相比之下，跨专业融合的团队能够集合不同背景和专业知识的人才，他们在解决问题时能够激发出创意的火花，从多角度审视问题，提出更为全面和创新的解决方案。

3. 培养 π 型人才，打造跨专业团队的策略

第一，鼓励员工创新和学习。在日常工作和项目实践中，鼓励员工进行小规模、渐进式的创新。这些创新可能看起来微不足道，但它们是员工探索新方法、学习新技能的重要途径。即使是微小的创新尝试，也可能引发大的变革。通过文档、案例研究或培训材料将这些新做法记录下来，组

织可以将其转化为共享知识，供其他员工学习和应用，也可以通过数字化工具，如知识管理系统、企业内部社交平台等，快速分享这些创新实践。

第二，跨部门协作与跨职能团队。通过组建跨职能团队，打破部门间的壁垒，让拥有不同背景的员工共同解决问题。这种协作有助于培养员工的跨领域思维和协作能力。团队成员可以在合作中学习到其他领域的专业知识和工作方法，从而逐步发展成为 π 型人才。

第三，注重经验萃取与知识共享。组织应注重经验的萃取和知识的共享。通过建立知识管理系统，收集和整理员工在工作中积累的经验和知识。同时，利用人工智能等先进技术工具，提高知识分享的效率。例如，通过智能搜索引擎、自动标签系统和推荐算法，帮助员工在企业内部知识平台快速找到所需信息，促进知识的传播和应用。

在构建未来组织的人才新范式中，π 型人才和跨专业团队将成为关键。他们不仅能够应对复杂多变的工作环境，还能够推动组织的创新和发展。通过鼓励创新、跨部门协作和知识共享，企业可以培养出一批能够在解决问题过程中快速跨专业协同和学习的 π 型人才，打造一个充满活力、创新和适应性的团队。这是组织在全球化竞争中取得成功的重要基石。