上一章，我们走到营销的工作场景中去，体验了一把营销是如何直面客户思考问题的，是如何最后和财务结果有效关联起来的。

作为财务BP，我们又该如何转换视角，有效找到切入点，既能在决策的时候给到支撑，又能在落地执行的时候给到跟踪反馈。

这一章，就开始带着大家进入到生产的工作场景中去，了解财务BP在生产环节的关注点，落脚点和切入点。

一、走进生产

（一）了解什么是生产

如果从整个供应链条来看（如图5-1所示），从上游的供应商到下游的客户，生产服务只是其中的一个环节，生产的重心只是在加工制造和提供服务（服务行业）上，似乎含金量并不是特别高。

企业供应链条 图5-1

然而对于真正的工业制造企业而言，生产是影响企业产品质量的至关重要一环，而企业的产品质量又是企业能否站稳脚跟的关键，重要程度不言而喻。

如果不是工业制造企业，产品的服务形式和标准的建立也是企业产品核心竞争力的重要一环。

现在，把视野放宽，不要只把生产单纯当成生产加工本身，而是既有生产加工，也有产品服务的影响企业产品质量的重要一环。

无论是生产加工，还是提供服务产品，要把高质量的产品生产并提供出来，都离不开三个重要的因素，分别是劳动资料提供、生产（服务)过程和人员参与效率，如图5-2

产品生产三个重要因素 图5-2

1、劳动资料提供：也叫生产资料提供，可以是生产加工用的原料，也可

以是提供服务要学习使用的专业知识技能、软性意识、标准和规范等。

这部分内容是企业自我加工准备的内容，是藏在冰山下不显露出来的部分，也不直接面向客户和消费者。

2、生产服务过程：如果是生产加工企业，那就是每个产品的生产工序和加工制造过程，是清晰可量化可评价的，如果是服务企业，那就是直接面向客户和消费者提供的服务本身，不太容易直接量化，通常是通过客户的反馈来评价。

3、人员参与效率：无论提供什么样的劳动资料和如何做好生产服务过程，都少不个非常重要的因素就是人的参与，哪怕是自动化程度很高的生产车间，即使不需要直接作业的工人，却依然需要控制关键作业环节的人员。

总结一下生产是什么？是劳动资料提供是否充分，生产服务过程是否标准，人员参与是否高效的有机结合。

（二）生产是如何关联供应链的

供应链的使命是链接上下两端，上游链接所有的供应商及资料供应商做好供应及产品加工服务，下游链接用户客户和消费者，满足他们的需求，如图5-3所示：

生产如何关联供应链 图5-3

供应链随着环境的变化，也在被不断的定义，主要经历了这么几个阶段。

第一阶段，以采购、仓储、生产内部链条为主。强调的是以产品供给为主的这几个公司内部链条的协调通畅。

第二阶段，以外部客户需求为主，来倒逼采购、仓储、生产这几个公司内部链条不但要通畅还得高效。

第三阶段，以提供企业价值为主，向下不断延长，除了客户还要考虑用户，因用户和客户的需求，再来传导至内部的销售、仓储、采购，同时再延长到上游供应商，甚至供应商的供应商。随着这条链的不断延长，就变成了以某一领域为主的生态链。

通过供应链这三个阶段的发展变化，我们会发现，供应链的定位在不断发生着变化，供应链也在不断的重新定义着。

1、在以内部通畅链为主的阶段。是处在以产定销的时期，以产品供给为主，实际是产品思维，秉承的是“酒香不怕巷子深”的理念，是卖方市场。所以更关注围绕产品而产生的相关链条的顺畅程度。

2、到了以外部效率为主的阶段。会发现随着外部市场环境变化，光有产品思维是不够的，因为产品再好最终得有客户买单才行，所以模式就变成了以销定产，是买方市场。

既然是以销定产，就不能是你认为要生产什么就生产什么，你认为什么时候能生产出来就什么时间，而是客户说了算，以客户的需求为先，得有客户思维。

这一转变对企业影响是很大的，随之带来的是由外到内的需求和效率转变。

比如，如果你是一家服装生产企业，为了让自己的销量更好，那就会倒逼着

你得多渠道布局，有新品发布会让代理商定货，有自己线下的终端门店直营销售，也有线上门店或是直播销售。

而随着外部市场竞争的加剧，客户对价格、款式、品质要求都越来越高，在

生产加工环节不但款式要好，效率还得高。

在冬季的时候就得把夏季比较流行的衣服生产出来，而为了冬季就能把夏季

流行的款式生产出来，就得提前了解明年流行的颜色、面料、配饰以及款式，而这些流行的颜色和面料以及配饰得提前与上游供应商接洽沟通，甚至有些抢手的面料还得提前打款，打款之后要跟进什么时间能真正到货，到货之后进入仓库等生产线一旦排出工期立马安排投产。

当然，我只是举个例子方便大家理解因为外部需求而导致的内部环环相扣的高效运转，实际上的场景比这个要复杂的多。

3、到了以提升外部价值为主的阶段。追求的是客户的体验感还能不能再好一些，产品成本还能不能再低些，效率能不能再高些。

围绕这些目标，就会为了追求极致的客户体验，在产品成本上、产品体验感上和协同效率上提出更高的要求。

这些要求的背后是不断嫁接外部资源，进行内外部资源整合，用一切方法和手段去连接上下游。

小米、苹果和特斯拉这类企业在在成本、产品体验感和效率上不断重新定义着供应链，所以，不是供应链企业本身想发生改变，而是外部环境的不断变化在倒逼着企业发生变化，倒逼着供应链的定位不断发生改变。

可能有伙伴心里会觉得，我们公司不是生产制造企业呀，那我们的供应链条是什么呢？

如果你是物流行业，那你的供应链也是从客户或是用户的需求开始的，然后从客户需求倒逼你们的产品（司机的服务质量、配送效率及便捷度、产品多元化带来的体验感），然后为了实现更好的服务，你们要不断升级服务体验，研发新的服务项目（除了干线可能还得有零担，除了汽运还得有铁运）为了提供更好的服务，你需要与供应商紧密合作（外包司机、车辆合作方、配送打包的材料等)。

所以，供应链不是只针对生产制造企业，而是所有行业都有自己的供应链，只是生产制造企业各个链条环节更直观明显，其他行业的供应链条要隐性一些。

因为供应链的需求在不断的发生变化，所以会倒逼生产更有序加效，才能不断的满足需要。

小结：

了解生产，先从了解生产的三个重要因素开始，分别是劳动资料提供、生产（服务)过程和人员参与效率。

生产，是劳动资料提供是否充分，生产服务过程是否标准，人员参与是否高效的有机结合。

生产是如何关联供应链的？供应链经历了以采购、仓储、生产内部链的阶段，以外部客户需求为主的阶段，以提供企业价值为主的三个阶段变化，需求在不断的发生变化，所以会倒逼生产更有序加效，才能不断的满足需要。

二、生产是如何关联财务的

（一）生产是如何关联财务的

为了方便大家更清晰的了解生产是如何关联财务的，我整理了一张图，如5-4图所示：

生产如何关联供应链 图5-4

通过5-4图示，我们能看出来，左边是生产的关键要素，右边对应的是财务人熟悉的内容和科目。

劳动资料提供，会影响到原料、辅料和其他成本的领用和使用，会影响收发、库存的准确性，同样会影响到成本核算。

生产（服务）过程，会影响到到生产工序及作业标准，会影响到生产服务流程标准，会影响到各生产作业环节的关键驱动因素，同样也会影响到成本核算。

人员参与效率：会影响到人员的积极性和人工成本。哪一环最后都会最终产生并影响公司整体的财务经营结果。

按照传统财务人的习惯，往往是先关注自己熟悉的内容和科目，然后才会关注对应的关键要素。

财务BP逐渐要转换思维，先考虑与生产有关的关键要素，然后再去对应财务相关的科目，看似只是顺序的不同，实际这是一种思维习惯，尝试通过不断的训练和强化，让自己逐渐养成这种思维习惯。

（2生产和财务的结合从哪里找切入点

理解了什么是生产，以及生产是如何和财务关联的，接着再来思考另外一个问题，如果做为生产BP，要深入开展工作应该从哪里找切入点呢？

从工艺流程了解上，从BOM单的检查确定上，还是从每个生产环节的衔接关联上？如果抓手找不好，很容易徒劳无功，费力不讨好。

一起来看一张典型的企业花钱开支图，如图5-5所示：

企业花钱开支 图5-5

在这张图上，能看到开支分为四种类型。

第一类，是购买原料辅料和燃料动力用于生产的支出。

第二类，是用做费用消耗的支出。

第三类，是形成固定资产和无形资产的支出。

第四类，是其他业务支出或是营业外支出。

分类之后会发现，这些支出除了购买原料，用于生产加工的成本之外，要么最后是转化为资产了，要么是变成了消耗，最终几乎都不能转化成真正的收入。

而只有购买原料，用于生产加工的支出，最终会形成产品，转化为销售收入，因为购买原料，用于生产加本的支出，最终能转化为收入，所以这个环节非常重要，一方面是因为其影响产品质量，另一方面是因为影响公司的成本结构进而影响毛利率。

同时，对于生产环节，大家最关心三个事，一个是生产安全，二是生产效率，三是生产成本。

生产安全，涉及很多外部机构要求和硬性指标，同时也是生产制造企业的头等大事，公司层面会非常重视，会经常对生产作业人员展开安全培训、操作培训，会大会小会不断宣导，会定期检修维护设备，在这一块儿，财务BP所能起到的作用实在是有限。

生产效率，跟生产和其他环节（研发、采购、销售等）的配合有关系，跟各生产环节之间的流程和工序有关系，有人员的操作标准和熟练程度有关系，跟班次安排有关系。

比如，销售部要围绕公司年度目标实现的销售计划进行分解，以及就关键的

策略打法与公司形成共识。

需求传导至生产，就要围绕销售计划的分解做生产排程，以及原料、设备和

人员的配置策略，并且与公司形成共识。

把生产效率拆分一下，一个是外部协调因素，一个是内部工作衔接影响因素，这些直接或间接都会影响到成本。

所以，财务BP要想在生产方面深入开展工作，以成本作为抓手是最好的选择，通过成本能把生产排程、外部衔接流程、标准、人员、工艺、BOM单等诸多因素关联起来。

而成本管理又为成三个不同的阶段：第一个阶段是成本数据建立和核算、第二个阶段是成本决策支持、第三个阶段是成本管理控制。

现实中，很多人是把这三个混着一起考虑的，因为可能我们实际的工作中既有关于成本核算的部分，也会有成本决策方面的支持，更有基于成本管理控制所做的思考和调整。

时间久了，会让我们认为这三个是一回事，但实际上不同阶段的工作要求是不一样的。

如果成本核算做得不精细，那在决策支持的时候就会无法满足需求，如果成本决策是随意的，那成本管理控制就是失效的，这三个阶段是递进发展的。

作为财务BP，我们既要有清晰的整体框架思维跟得上，也要能具体渗透到实际工作中去。

小结：

生产是如何关联财务的？在劳动资料提供、生产（服务)过程和人员参与效率环节已经开始产生关联了。

劳动资料提供，会影响到收发、库存的准确性，同样会影响到成本核算。

生产（服务）过程，会影响到到生产工序及作业标准，同样也会影响到成本核算。

人员参与效率：会影响到人工成本。

生产和财务的结合从哪里找切入点？财务BP要想在生产方面深入开展工作，以成本作为抓手是最好的选择，通过成本能把生产排程、外部衔接流程、标准、人员、工艺、BOM单等诸多因素关联起来。

三、财务BP如何在生产环节开展工作

（一）成本数据建立和核算

说到成本数据的建立和核算，就不得不提到BOM单（即物料清单，把产品拆散到最细的材料，统计各个材料的数量，做成数据表）。

有这么一句话可以非常形象的说明BOM单的重要性：BOM搞不准，别说算成本。

1BOM环节

我们要了解并确定BOM表的结构层次，制定建立BOM表的工作流程和管理规范，确定生产产品BOM单的覆盖率和制作及更新的及时性。

方便大家理解，我举了个液晶电视的BOM单(如下表）生产一台电视要有这么多的材料组成，每个组成材料的用量分别是多少，单价金额分别是多少，算出来单位成本。

这个不只是适用于生产企业，其他企业也同样适合，比如餐饮行业后厨的菜品制作就可以用这个方法建菜品的标准成本卡。

我们以土豆烤牛楠为例，看看他的标准成本卡。

作为财务BP要看得懂BOM单，同时学会测评准确率(挑选抽察几个验证一下）看看BOM单的覆盖率高不高（有多少产品建立有BOM单），实际材料发生变化后BOM单是否及时更新（有可能事实操作标准变了，BOM单未更新）。

如果BOM单准确率有问题，那成本核算一定不准确，如果BOM单履盖率不高，那成本就会有漏项，如果BOM单更新不及时，会导致算出来的成本和事实的根本就不同。

搞清楚了BOM单的应用，还得有效做好数据归集和分摊。如何进行数据归集和分摊呢？

1数据归集和分摊

先来看下生产成本过程会涉及到的环节和成本归集，如表5-3

会发现，在生产成本的核算过程中，有些是直接能归集到具体产品和车间上的，有些是不能直接归集到具体的产品和生产车间上的成本。

为了便于理解，我从大白话总结归纳下成本核算中的基本原则。

第1在领用材料、外购动力、使用人工的时候能按产品区分就按产品区分。

第2对于不能区分的，要进行完整的数据归集，然后选择不同的成本分配 方法（直接分配、顺序分配、交互分配等）分摊到不同的产品上去。

所以，数据归集非常重要，如果数据归集不齐或是有问题，要做好成本核算及分摊难度就会非常大。

要做好数据归集，得先选定成本的计算方法，是分步法还是分类法，是分批类还是品种法。

核算方法不一样，数据归集的方法和程度就不一样，有的是按不同的生产环节归集数据和分摊成本，有的是按不同的生产线归集数据和分摊成本，还有的是按具体产品归集数据和分摊成本。

对于直接成本的计算和数据归集，遵循以上原则，使用财务专业的方法和工具即可，不再多加赘述。

因为作为财务BP的角色，并不是要去单纯的计算成本，而且现在计算成本也多可以通过系统软件设置规则来实现，我们更多的是要了解原理逻辑，掌握和把握关键点。

接着来重点说下间接成本的核算和分摊原则，间接成本的核算和分摊，可以用到作业成本法的理念。

作业成本法，是基于作业的成本计算方法，以作业为间接费用归集对象，通过作业动因的确认，归集成本到产品或客户上的分配方法。

比平时大家习惯所使用的按产量或数量简单粗暴的分摊方式更贴近实际，更能体现不同作业动作上的相对科学的成本。

作业成本法是如何运用的呢？可以分为这么几个步骤：

1归集实际发生的间接成本

2了解生产工序及关键动作

3依照这些工序的关键动作找作业中心的关键驱动因素

4分配间接费用至作业中心

5找作业成本分摊至产品的成本动因

6分配作业成本至不同的产品上

7计算各产品成本

光说步骤可能听起来还是有点模糊，来举个例子一看就明白了。

（1）归集实际发生的间接成本

某冰箱生产车间当月折旧费用25万、维修费10万、劳动保护费5万，此冰箱生产车间有七个工艺流程，共生产A和B两种型号。

（2）了解冰箱生产的生产工序及划分关键作业。

维修费：与作业的维修消耗材料数量紧密相关，成本动因就按照作业的维修消耗材料数占比分摊。

劳动保护费：因工作需要提供的工作服、手套、安全保护用品、洗衣粉等，以作业人数占比作为成本动因分摊。

折旧费：各个作业环节都有自己的设备清单，可以按设备清单的当期折旧额分摊折旧。

（4分配间接费用至各作业中心，如下表（成本动因表）

有没有发现，作业成本计算出来的产品成本，数据颗粒度更细，更贴近成本发生的实际情况，但是工作量大，需要收集较多的基础数据。

作业成本法不单纯是一种成本核算方法，更是一种管理理念。作为财务BP，理解这些计算方法并不复杂，难点在于：怎么了解生产工艺流程并划分关键作业、如何找到这些关键作业的成本动因、如何统计作业数据和作业动因的数据。

难在哪儿？

难在如果不了解生产工艺流程就无法划分关键作业，难在要找到这些关键的作业动因得特别了解业务，难在统计作业数据和作业动因需要与生产部门各车间各环节不断进行沟通形成共识。

这需要走到生产环节中去，需要转换视角，需要与他们不断沟通协商，需要尽可能用他们的语言对话，这些超出了大多数财务人的认知和能力范围，更重要的这需要公司决策层的高度支持和推动才可以，因为涉及面比较广，对生产环节影响较大。

看似是专业层面的问题，最后实际还是落到了业务了解和沟通上。

但如果这道槛跨不过去，成本核算数据就会不能够更准确的还原过程，成本核算数据不能还原过程就会肉烂都在锅里，明知道有问题就是找不到原因，更谈不上后面的决策支持和管理控制了。

（二）生产成本的决策支持

理解了生产环节成本核算基本逻辑和关注点，当我们做决策支持的时候，除了数字之外，还需要升维思考问题。

怎么升维呢？

比如。

当公司在决定某个产品的元器件是要自产还是外购的时候，我们脑海中通常先跳出来的是什么？

大概率是想马上了解相关要素后进行测算，看看到底是看自产成本低还是外购成本低，从中确定优先方案。

单纯站在财务的视角思考是没有问题的，现在让我们跳出数字和成本视角，站在更高的维度来思考一下：

当公司在做决策的时候难道只用考虑成本这一单一维度吗？除此之外，有没有更重要的因素，有哪些是容易被我们轻易忽略掉的。

除了这些看得见的成本之外，有没有隐性成本没有考虑到，这些元器件的质量和交期如何保证、双方的供求关系如何、供应商的配合能力如何、公司对供应商有没有管理能力？

这些不确定看似无法用数字来衡量，会让我们觉得可有可无，但恰恰这些潜在的因素会导致隐性成本的增加。

再例如：

公司闲置资产的折旧成本要分摊到不同的产品上去，以什么方式分摊呢？

按照我们财务人的惯性思维，按产品的产量占比分摊简单可操作。

如果这样，那产量高的产品分摊得就多，负担就重，这合理吗？

当其他部门质疑的时候，我们自己也会有疑惑，这合理吗，但不这么分，还能怎么分呢？

现在，让我们回到不同的场景和出发点上来再思考一下。

如果，分摊闲置资产的目的是为了定价。

先分析下要解决什么问题，然后再来思考应对的方法。

影响定价的因素有二个：产品成本和市场竞争力。

产品成本取决于二个方面，一个是自身产品的生产制造成本，二是其他环节分摊到产品上的间接费用。这时候再结合另一个因素，产品的市场竞争来考虑问题，这样就会得出一个结论：定价前先思考自身产品在定价时是否有优势。

产品在市场上有优势可以摊。因为产品有优势从某种程度上来说，就意味着定价的时候有一定的自主空间，把闲置资产的分摊成本算不去虽然定价高了，但并不会影响客户的购买决定。

要注意的是有优势的产品并不会一直有优势，所以价格也要随之而调整，因为价格要调整，所以闲置资产的成本分摊也要随之而调整。

产品在市场上没有优势不能摊。因为产品本身就没有优势，那产品在市场上一定是竞争激烈疯狂厮杀，得想尽一切办法提炼产品卖点，想办法多找产品的应用场景不断宣传强化，所以定价一定是徘徊在成本边缘，紧盯竞争对手的价格，这样的情况下还要把闲置资产的成本分摊到产品上去，那不是自找苦吃么。

如果要摊，该怎么摊呢？不能简单以产量多少来摊，而应该结合实际工作场景找到关键作业的驱动因素，因为产品只有在生产的时候才会使用机器，而不生产的时候是不使用机器的，所以用实际使用的机器工时来分摊更接近实际。

再如果，分摊闲置资产的目的是为了内部绩效考核，为了避免各车间只考虑直接成本而不管间接成本。

分析一下内部绩效考核，公司会更在意什么？是各部门和责任中心真正的绩效贡献还是为了达成绩效考核结果各种想办法在数据上做文章。

那自然是真正的绩效贡献，分析清楚了问题，对应的解决办法也就有了。

要怎么摊呢？

不能按机器工时分摊。因为只有在生产环节不同车间才会使用机器，而不生产的时候不会用机器，本来就是闲置资产，这样一来，最后可能闲置的资产折旧并不能完全分摊完，同时各车间会认为这个闲置的资产跟自己没多大关系。

也不能按使用工时摊。与机器工时一样，只有在生产环节不同车间工人才会有人工工时产生，不使用机器生产是不会有人工产生的。

按闲置资产的折旧平均摊。站在各部门和责任中心的角度似乎有点不讲道理，实际上在内部考核的时候还是有用的。

因为闲置资产购进的目的是为了生产，之所以产生闲置并不是主观原因，而是客观原因，既然是客观原因，各部门和责任中心就不能只扫门前雪，做绩效评估的时候尽量把包袱都甩出去，只考虑自己直接的成绩而不考虑公司整体的投入分摊。

这只是其中的一个例子而已，类似的场景还有很多。

前几天就有一个同学问我：“公司的新产品前期成本比较高，更适合用哪种定价方法？”

这个看似是定价的问题，实际是成本核算和分摊的问题。

我问她成本是什么算的，她说是根据产量和消耗量算的，并举例说，比如天然气，即使不生产每天也要耗800方左右，如果产量上去了，单位成本会下降。

单纯从成本核算角度似乎好像没有什么问题，实际是不了解生产环节特性并站在更高的维度思考造成的，而这个核算又会最终对公司的产品定价产生影响。

有没有发现，做决策，是门艺术，要多维思考，没有绝对的对错，只是合适与不合适，考虑的是不同目的下的平衡，几乎无法评判对错。

只要做过管理岗位的人应该都深有同感，如果是小组长，要维持好小组的动态平衡，如果是部门负责人，要掌握维持部门的动态平衡，如果是老板，那要掌握维持整个公司各部门各利润中心各分子公司之间的动态平衡，职位越高的人维持动态平衡的能力和本领越强。

而决策支持，是门技术。要不断搭建数据模型，做数据测算，考虑不同的维度和视角，并提供不同决策支持方案给决策者，是可以衡量和评价对错的。

如下图所示：

决策层做的是决策，财务人做的是决策支持，要理解自己的角色和身份，做好自己的本分，不能因为所提供的决策支持最终没有得到采纳和认可就觉得决策支持没有意义，更不能错位代替决策层去做决策。

因此，作为财务BP做决策支持之前，不要急着去做测算，而是先高维视角尝试充分理解决策层的需求目的，以需求目的为出发点，再结合业务特性在脑海中建立多维度的决策框架模型，然后才是落到数字上进行验证测算，因为目的不同思考点不同，最后建立的数据决策模型也不同，最后算出来的成本的数字也会不同。

（3生产成本的管理控制

要做生产成本中的管理控制，通常会用到标准成本法。

标准成本，简而言之就是制定一个理想的预定成本，然后依照实际发生的成本进行业绩评价，并分析差异原因进行改善的一种成本管控方法。

是不是听起来有点像做预算？可能表达不够特别严谨，但从快速理解的角度我觉得没问题，它的理念与预算基本一样，不同的是，标准成本主要适用于成本方面。

问题来了，那标准成本中的标准该如何制定呢？

通常会用到这么几种方法：进行作业分析找出标准、用历史数据做为标准、使用行业标杆做为标准、用毛利率倒推标准成本。

进行作业分析找出标准，跟零基预算的理念有点类似。

不管这个费用以前发生过多少金额，只看这些费用是否有必要发生，发生的关键影响因素是什么。

进行作业分析找标准，使用的是作业成本的方法。

用历史数据做为标准。有点增量预算的感觉，在定标准前先参考一下过去，看看是不是要在原有基础上再调整。

用行业标准定标准成本。往往是刚上的生产线，自己既没有清晰的标准，也没有依据，暂且参照行业标准逐渐尝试，慢慢建立自己的标准成本。

用毛利率倒推标准成本。其他方法都既麻烦又有争议，那就干脆按要达到的毛利目标来倒推成本。

没有绝对的好标准，也没有一成不变的好标准，只有更适合的标准。新成立企业的标准与成熟企业的标准不一样，新上产品线与老产品线的标准也不一样。

标准成本难的不是怎么定出标准，而是定标准要有相关落地部门的参与并最终共识的过程。

跟预算一样，只有相关部门参与，严肃认真来思考和对待，不断分析差异原因，想办法去推动改善，那预算所发挥的作用才会越来越有效。

标准成本也是如此。不只是制定标准，而是制定出来标准之后还要进行分析，怎么分析呢？

先分别拆出来不同材料、制造费用、人工、设备等价差和量差。

价差=实际用量×(实际价格-标准价格)

量差=(实际数量-标准用量)×标准价格

然后用剥洋葱的方法，一层一层往里剥找到最主要的影响因素。

怎么剥洋葱？就是围绕一个关注点分析不同的影响因素，然后一层层往下剥，直到找到最根本的驱动因素并去改善。

比如，哪些因素造成的材料消耗方面的物料浪费呢？

因素1：原材料质量不稳定导致

因素2：使用过程方法不对或是操作不当出错导致

因素3：机器设备老旧，经常出现故障导致

因素4：加工工艺差导致

因素5：生产管理差导致

如下图，我们选因素2：“使用过程方法不对或是操作不当出错导致”这个原因来往下剥洋葱。

和经营分析的思路一样，顺着原因分析一层层剥下去，最终找到主要的影响因素，主要影响因素找到了，有效的改善措施和方法也就不难了。

小结：

财务BP如何在生产环节开展工作？可以分别从成本数据建立和核算、从生产成本的决策支持、从生产成本的管理控制三个方面入手。

在成本数据建立和核算方面，在领用材料、外购动力、使用人工的时候能按产品区分就按产品区分，对于不能区分的，要进行完整的数据归集，然后选择不同的成本分配 方法（直接分配、顺序分配、交互分配等）分摊到不同的产品上去。

在生产成本的决策支持方面，不要急着去做测算，而是先高维思考充分理解决策层的需求目的，再结合业务特性在脑海中建立多维度的决策框架模型，然后才是最终落到数字上进行验证测算。

在生产成本管理控制方面，通常会用到标准成本，用的是预算和分析的理念，通过建立标准、找出差异、层层分析找出问题的根源。

本章要点：

1、了解生产，先从了解生产的三个重要因素开始，分别是劳动资料提供、生产（服务)过程和人员参与效率。

2、生产是如何关联财务的？在劳动资料提供、生产（服务)过程和人员参与效率环节已经开始产生关联了，因为无论哪一环最后都会转化为数字最终影响公司整体财务经营结果。

3、生产和财务的结合从哪里找切入点？以成本作为抓手是最好的选择，通过成本能把生产排程、外部衔接流程、标准、人员、工艺、BOM单等诸多因素关联起来。

4、财务BP如何在生产环节开展工作？可以分别从成本数据建立和核算、从生产成本的决策支持、从生产成本的管理控制三个方面入手。