甲公司是一家在餐饮连锁市场颇有名气的企业，旗下有多个连锁品牌，销售额长期保持稳定增长。时隔数年，再次对店长做人才盘点，公司上下都非常重视。
经过层层筛选，甲公司选用了笔者的公司。经过初步沟通，确定为现有 200 多名店长做人才盘点。由于店铺较多，分为华北、西北、华东和华南三个区开展。
从成本、时间和项目收益等方面考量，笔者提供了两种方案：一是人格测评 + 无领导小组讨论 + 结构化面试；二是 360 度评估 + 结构化面试 + 角色扮演。两者各有优劣势：方案一相对成本低，无领导小组讨论综合耗时少，但是对店长的考量相对粗糙；方案二耗时长，成本高，每位店长需多花 30 分钟时间。人格测评和 360 度评估两者虽然都是测评，但是人格测评的客观因素更明显，而 360 度评估中主观因素较多。
经过同客户的讨论，客户最终采纳了方案一。在大批次盘点中，时间和成本往往比测量精准度更加重要，安排比较紧凑，以避免过高的人员和实施成本。
方案确定后，接下来是测评工具定制。虽然在之前的胜任力构建环节，收集了大量资料，但是为了定制无领导小组讨论，仍然有必要收集客户的详细案例。为此，客户提供了内部电子杂志和部分员工的优秀案例。案例定制是仿真环节，模仿客户的真实情境，但又不全是真实情境。总之，案例中的每一个细节都来自客户的资料，而其中又进行了改
编和衔接。
在餐饮业中，店长的管理工作主要分为日常运营管理和人员管理两大块。针对甲公司的情况，可以设计以下适配案例：
维拉超市成立于 2009 年，总部位于上海，致力于以可靠、卓越的服务，为客户提供美味、优质、安全的食物，是江浙沪地区领先的高端食材连锁超市。旗下的超市主要布局在新商业开发区，多处于中外环间，其仓储配送体系主要依靠供应商自行送货。维拉超市的战略是希望通过差异化竞争的方式成为高端食材零售领域的领军企业。
高端食材零售行业的市场潜力巨大，但与此同时，近年陆续有多家企业加入到竞争之中，目前每家都有自己的优势和特点，市场的竞争也日益激烈。最近，维拉超市得到一笔 5 000 万元的风投资金，希望能够通过这笔资金，扩大目前的业务，或者改善客户体验，为未来的可持续快速发展打下基础。
表4-3 反映了维拉超市年度的品类、利润率、销售额及缺货率。
近两年，高端食品零售的市场竞争日益激烈，从“蓝海”日益发展为“红海”，在 2008 年还只有嘻嘻公社、元丰优选、菜品网等几家竞争对手，目前又有第一商城、都买乐等加入市场。嘻嘻公社坚持精品策略，量少质优，走高端路线，超市多在内环布局；第 一
维拉超市应该选择什么样的战略突围，是精品战略、价格战，或者是其他。虽然有竞争者通过降价快速获取市场份额，然而该区域总体的销售额是放缓的。所以最好的方法不一定是通过价格战来获胜，而是通过供应链的深耕。这道题考验店长是否具备抓住关键信息，并且推进执行的能力。
结合结构化面试和无领导小组讨论中的结果，笔者发现有以下五种类型的店长：
（ 1 ）销售型。善于发现销售机会，充分利用机会提高店铺的销售额；善于从客户的角度出发，与客户建立并保持稳固、信任的伙伴关系。但是在团队管理和店铺运营方面存在短板，店铺的人才发展不起来，同时运营上存在各种疏漏。
（2 ）运营型。善于深入挖掘数据的内在联系，不仅理解经营举措所能带来的价值，而且会参考市场、客户的情况做经营决策。
（ 3 ）创新型。对于市场信息和客户的需求变化较为敏感，对于新的潮流和趋势，能够立刻识别并跟进，有较强敏感性；客户意识良好，会主动思考客户可能存在的需求。
（4 ）关系型。善于同他人构建关系，同时善于凝聚团队，在团队中建设相互合作、相互支援和共同发展的团队信任关系。但又不善于施加压力，不利于工作目标的达成。
（ 5 ）授权型。能给员工设定明确的标准，主动、细致地监控他人的执行过程，从而使他人达到自己设定的标准；注重授权，注重发展他人，从而有力激发团队的积极性。
以上几种类型的店长各有所长，也各有所短。对于如何在不同店铺中充分发挥他们的积极性这一问题，报告中已给出具体建议。如果某位店长能同时符合上述两种甚至三种类型，通常具备了晋升为督导的潜力；如果仅符合一种类型，则通常仅能基本胜任当前岗位，部分甚至不胜任，仍需进一步培养。据此，报告中也对他们提出了针对性发展建议，帮助店长快速成长。
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韩文卿
