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并尽量避免 , 因为与人沟通时如果预设立场 , 即使自己是在认真倾听 ,也会以自己的观点和想法理解 、评判对方的表述。

中国古话 “ 当局者迷 , 旁观者清 ” 可以说世人皆知 。 只是 , 人们时常明知自己是 “ 当局者 ” , 还理所当然地认为自己是 “ 清 ” 的 , 不能不说是在自欺欺人了。

在我的职业生涯中 , 我作为管理者的角色经历了多次转变 。 每当角色转变后 , 我都会复盘自己之前在岗位上的所思所想 、所作所为 ,并发现自己实际上常常陷入 “ 当局者迷 ” 的困境 。 只是知道是一回事 , 能不能做到是另一回事。

想让沟通尽可能高效 , 且不带有评判冲动 , 结构化沟通是有效的方法之一。

二、何为结构化沟通?

专业的人做专业的事 。很多行业都有自己专有的标准规范 , 这是结构化沟通方式的基础 。每个行业都有属于自己行业的专业术语 , 行业内的人一说便知 , 这样可以快速达成共识。

结构化沟通的最高境界就在物理学中 。理论物理的公式精简至极 ,但又必要且充分 , 比如我们都熟知的爱因斯坦最著名的狭义相对论中的质能方程 E = mc2。

物理学家对于使用公式来阐述物理理论与现象是持有执念的 。对量子物理的研究仍在进行中 , 已经被列出的公式依然力求简明扼要。

但有一些行业或领域在反其道而行之 , 力求沟通复杂 , 或者彰显“ 知识层次 ”。

一如金融业 , 各种金融产品 、保险产品不断创新发展 , 其目的大概就是让购买的投资者 、投保者看不懂吧 。合同也如天书般晦涩难懂 ,由此成就了律师行业。

一如管理咨询业 , 每年若不推出一些新的专业词汇 , 后面大概是没有生意做的 。要不怎么说管理的主要问题就是解决沟通的问题 , 因为沟通被搞得越来越复杂了。

2023 年年底上映的电影《 年会不能停!》 全景式展现了所谓大厂的生态样貌 。那些原本独属于大厂管理的新词汇 , 成了职场 “ 黑话 ” ,

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如 “ 广进计划 ” “ 研究客户痛点 ” “ 对齐颗粒度 ” “ 打通底层逻辑 ” “ 抓准抓手 ” “ 打好组合拳 ” “ 合理优化 ” ……如今它们已经散落到了各处 。不是说这些新词汇没有其内在的道理 , 只是它们不太符合企业需要的结构化沟通的特点 : 言简意赅 、准确及时。

三、实际沟通的现状 : 知音难觅

人与人的相互沟通是作为社会性动物的人类得以生存的基础 。可沟通又是如此困难 , 以至于人们常常感慨 “ 知音难觅 ” 。 我们平 日里沟通的情形大致如图 9. 4 所示 :

达成共识

别人理解的

图 9. 4 知音难觅

这幅图可以解释为 : 如果你认为你真的理解了我想表达的 , 那么就说明你误解了我的意思。

中国人理解知音时会想到一个成语 “ 管鲍之交 ” 。这个成语本义指管仲和鲍叔牙之间的深厚友情 , 后来形容朋友之间交情深厚 、彼此信任的关系。

常言道 : “ 人生得一知己足矣。” 人的一生可能会有很多朋友 , 但是真正的知己却可遇不可求 。而管仲和鲍叔牙就堪称知己 。管鲍之交的故事被传为千古佳话 。特别是管仲当年说的那句 “ 生我者父母 , 知我者鲍子也 ” , 如雷贯耳 , 发人深思而又催人奋进 , 也带给人们恒久的启示。

人这短短的一生 , 能遇到知音是何等幸运! 天下不少管仲之贤 ,

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而少鲍叔牙能知人也。

四、如何进行结构化沟通?

沟通的困难在于沟通的双方看待事物的角度是不一样的 。如果想沟通顺畅 , 需要说对方想听的 、听对方想说的。

同时 , 要厘清自己所说的是否是自己所想的? 有句谚语很好地诠释了这种状态 : 我不说出来 , 我怎么知道我在想什么? 人很多时候是一边说 、一边想的 , 因为大脑产生思绪要比说出来快多了 , 除非是条件反射。

一个典型的管理沟通流程如图 9. 5 所示 。这是管理学的思维结构方式 : 把简单的事情复杂化。

人们决定需要什么行动或获取什么信息

反馈：双向交流以明确指示 ，达成共识

一旦充分理解要求 ，就采取所期待的行动

在他们心中形成一条信息

噪声能使人分心 ，使这

一程序走样 ，让人

心不在焉，违背指令等

解释信息的含义

图 9. 5 沟通流程

以口头、书面或手势等方式传达信息

信息传至他人

他人靠听到、 阅读或观察得到信息

当然 , 如果不先分解 , 后续是不知道如何改进的 ; 分解是解决沟通问题的第一步。

现实的企业管理沟通实际上要先解决的问题是 “ 有问题就大声说出来 ” 。有问题不说才是企业管理中最可怕的 , 但这很常见 。 “ 事不关己 , 高高挂起 ” 、 明哲保身 、隔岸观火 、 “ 大事化小 , 小事化了 ” … …

这些处世之道 , 不少人仿佛天生就懂 , 也可能是家庭与学校教育使然。有坏消息时 , 企业要第一时间说出来 , 以便及时解决问题 ; 有好

消息时 , 企业也要第一时间进行庆祝 , 以鼓舞士气。

五、有问题就大声说出来

企业中能发现问题的人 , 多是在一线与顾客 、产品时刻接触的员

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工 。这些员工只有把问题大声说出来 , 才会有后续沟通的事项。

华为创始人任正非有句话 : “ 为了更好地服务顾客 , 我们把指挥所建到听得到炮声的地方 , 把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线 , 让听得见炮声的人来决策 。 打不打仗 , 顾客决定 ; 怎么打仗 , 前方说了算。”

很多企业都在学习华为 , 但如果领导者做不到让员工 “ 脑袋对着顾客 , 屁股对着领导 ” , 依然想端着领导的架子 、摆着领导的谱 , 那就不要假模假样地学习华为了。

六、赋能 : 减少不必要的过场

赋能 , 即决策权力的去中心化 。赋能可以减少执行过程中不必要的上传下达 、下情上报 , 大幅降低沟通频率并缩短沟通流程 , 从而提高沟通效率与工作效率。

在赋能之前 , 需要提前确保一线团队具备自主决策的能力 。美军在阿富汗能做到 “ 发现即打击 ” , 也是经历了长时间磨合 , 才形成了这套成熟的战术。

若在企业管理中实行赋能的管理方式 , 可分四步落实 。在此过程

中 , 领导者一步步从团队中退出 , 这点与师父教徒弟很相似 , 如图9. 6 所示。

告知 教练 参与 授权

图 9. 6 赋能流程

• 告知 : 演示任务是如何达成的 , 告诉团队怎么做 , 以及需要达到什么标准和目标。

• 教练 : 团队试着做 (军队是采用演习的方式 , 企业同样也可以先行模拟演练) , 领导者作为教练在一旁指导 , 出现问题及时进行纠偏。

• 参与 : 团队真实执行 , 领导者参与其中 , 确保执行达到标准、实现目标。

• 授权 : 领导者授权 , 团队独立完成 。 注意 , 授权不等于授责 ,团队执行出现问题、犯了错 , 领导者依然要承担主要责任 , 不能推卸 ,否则这个授权是落实不了的。

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团队最终达到默契 , 拥有被授权所需的能力 , 是需要试错和时间的磨合的 。能否容忍过错 , 也是对领导者甚至是企业高层定力的考验。

在整个授权的过程中 , 领导者需要做的是 “ 双眼紧盯 , 双手放开”。

七、结构化沟通的方法

爱因斯坦曾说 : “ 如果有 1 小时来解决困局 , 我宁愿用 55 分钟确定该提出一个什么问题。” 提出问题往往比解决问题更为重要 。解决问题是技能层面 , 而提出问题是探索性的思考。

企业管理中的沟通多源于对问题的发现 。有了问题 , 才会触发沟通行为 : 问对问题—问好问题—听懂问题—分析问题与解决问题。

1. 问对问题

有句话说得好 : “ 我一直为没有鞋穿而伤心 , 直到看到没有脚的人。” 和 “ 所有的不幸 , 都是比出来的 ” 一样 , 问题也是比出来的。期望与现实之间存在的差距 、对现状的不满导致问题出现 。有了问题 ,也就有了改进的想法。

问对问题很关键 。 尼尔 · 布朗和斯图尔特 · 基利合著的畅销书《 学会提问》[9] 已经更新到了第 12 版。

有一种提问的方法被称为 “ 犀利提问法 ” , 很多媒体记者经常使用 。在现实工作中 , 如果双方没有处在坦诚的情形中 , 那么最好慎重使用犀利提问法。

关于如何判断提问是否犀利 , 如图 9. 7 所示。

有一点是明确的 , 即犀利的提问有利于人们相互了解和学习。

2. 问好问题

“ 见人说人话 , 见鬼说鬼话 ” 可不是贬义的 , 而是中性的 。 问好问题也是如此—见什么人 , 就说什么话 。 提问的人和被提问的人 ,要先确认是否符合以下基本要求。

• 目标一致 : 两个人如果 目 标不 同 , 那就不要自讨没趣了 。 当然 , 一方可以尝试说服另一方 , 确认目标一致后再沟通。

• 语言相通 : 这不仅指在企业内部使用同一种语言 , 还指双方对行业规范均很熟悉 , 对专业术语都有一定的了解 。 不了解的地方务必提前进行沟通确认 , 否则就是鸡同鸭讲。

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开放性

简明性

为什么？

A

怎样?

扩展式

判断语气

引导式 什么?

过去式 谁、什么时候 、哪里?

啰唆

不犀利

图 9. 7 提问犀利度分级

• 时机恰当 : 也就是双方的沟通是否同频 。 当我们看到沟通对象正怒气冲冲时 , 除非事关紧急 , 否则就没有上前去提问的必要了 。 即使问了 问题 , 估计也会被敷衍了事 。 当然 , 不排除沟通对象像颜渊一样拥有 “ 不迁怒 ” 的高贵品行。

• 方式可行 : 在当今的互联网时代 , 可以选择的沟通方式是很多样的。对于重要的问题 , 面对面沟通依然是最好的选择。语音、文字可以作为问题前期的探讨和铺垫 , 而面对面是最终的确认。 国家高层领导人之间的互访劳师动众是有原因的。在企业里 , 见面则更为简单。

• 干扰剔除 : 提问的人与被提问的人都要真诚 , 从而剔除 “谬误” 。

3. 听懂问题

被提问的一方听懂问题也相当重要 。倾听总是被提及 , 显然是因为人们倾听的表现很糟糕 。倾听说起来容易 , 做起来难。

• 听清问题 : 确认问题没有遗漏 , 问题表述完整 ; 确认问题没有错误 , 问题前后标识一致 。这其实并不容易 , 因为人们经常是偏听偏信的 , 只听自己想听的。

• 听明白问题 : 确认对问题的表述这一显性信息是可以被理解的 , 以及显性信息的支撑性知识是已经被掌握的 。 双方要确认对定义与专用术语的理解一致 。这也是为什么企业需要经常使用质量问题展开工具来分解问题。

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• 听懂问题 : 问题提出者期望达到的 目标是可以明确的 ; 可确认的干扰是已经被剔除的 。要确定对方的真实 目的 , 有时不妨直接问。

4. 分析问题与解决问题

当分析问题与解决问题时 , 可选择的结构性方法很多 , 这取决于问题的复杂程度 。解决问题的简单流程如图 9. 8 所示。

1.弄清问题，阐述分明

4.提出可能的解决方案

6.选择方案，作出决定

图 9. 8 解决问题的简单流程

结构化沟通只是将问题提出来 , 分析与解决问题可参见第三章第三节所阐述的内容。

八、常用的沟通技巧

这里提一下被证实有效的沟通技巧 。 既然是技巧 , 就意味着需要练习才能很好地被掌握 , 只是知道是不行的。

以下是萨提亚沟通四部曲 , 包含以下四个步骤。

1. 观察

我们要保持冷静 , 仔细观察对方的言行举止 , 了解对方所处的情境和情绪状态 。这有助于我们更好地理解对方的意图和需求。

2. 感受

接下来要尝试去体会对方的感受 , 这需要我们用心去倾听和观察对方的非语言信号 。通过这种方式 , 我们可以更好地理解对方的内心世界 , 建立共情关系。

3. 表达

当我们了解了对方的感受后 , 就要学会清晰地表达自己的观点和感受 。在这个过程中 , 我们需要避免指责和攻击 , 而是以平和 、理智

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的方式表达自己的想法。

4. 理解

最后一步是寻求理解和接纳 。 当我们表达了自己的观点和感受后 ,对方可能会做出回应或提出自己的观点 。这时我们需要保持开放和理解的心态 , 尊重对方的想法和感受 , 从而达成共识和理解。

九、面对冲突时的非暴力沟通

非暴力沟通 ( 源于《 非暴力沟通》[10] ) 广为流传 。该沟通方式的可操作性很强 , 可以通过学习和训练快速掌握 。 唯一的问题是 , 有没有心情 。如果大费周章地说话 , 就是另一回事了。

其中内容的实质 , 源于前文曾提及的 : 区分事实和观点 … …

• 不带评论的观察 。 即只描述事实 , 不带主观意见 , 一般包含时间、地点、人物、频次等。

• 体会与表达感受 。 即 自 己的心情 , 是高兴 , 愉悦 , 快乐 , 愤怒还是伤心等? 主动表达自己的情绪 , 不必委曲求全。

• 认识需求 。采用暴力是因为期望和需求未得到满足 , 而当产生暴力时或者产生暴力前 , 应该去思考自 己和别人的需求 , 而不是指责自 己或者别人;

• 提出请求 ( 需要具体) 。主动提出请求 , 而非让对方去理解或者猜测。

可以举个简单的例子来说明 。 当你辛苦上了一天班回到家中 , 发现原本应该在做作业的孩子正在打电脑游戏 , 你该怎么办?

暴力沟通是什么样的不好说 , 因为它们是各式各样的 ; 而非暴力沟通大致是从这个问题开始 :

“ 你现在打电脑游戏? 这个时间段不是我们约定的打游戏时间。” ( 不带评论地观察)

“ … … ” —此处可以想象孩子会有多少种借口或托词 , 如 : 我在学校已经做完作业了 ; 今天的作业简单 , 很快就能做完 ; 就玩一会儿 , 打完这局就去做作业 ; 这会儿队友们刚好上线 … …

“ 考虑到你现在的学习成绩 , 看你在这个时间打游戏 , 我很不高兴。” ( 表达感受)

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“ 你应该先完成作业/你应该复习或预习一下课程/为了把 × ×科的短板补上 , 你应该 … … ” (认识需求)

“ 我希望你现在就把游戏关掉 , 去学习。” ( 提出请求)