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可以达到缩短项目工作时长的成效。

统筹法是一种进行生产组织安排和管理的数学方法 。它以工序所需时间为参数 , 用工序之间相互联系的网络图和较为简单的计算方法 ,反映所研究系统的全貌 , 得出对全局有影响的关键路线及关键路线上的工序 , 从而对工程的所有工序作出符合实际的安排。

在关键路线法的运算过程中 , 对网络图中各条路线的长度进行比较后 , 可找出一条 ( 或若干条) 所需工时最长的路线 , 即关键路线。我们一般利用计算法来求一个网络图的关键路线 , 即利用事项最早时间 、事项最迟时间和工序总时差来确定其关键路线。

华罗庚教授在《 统筹方法平话及补充》[ 1 ] 一书中举了一个非常简单的泡茶的例子 。例如 : 早上起床 , 想泡壶茶喝 。 当时的情况是 : 没有开水 , 水壶 、茶壶 、茶杯要洗 , 火已生了 , 茶叶也有了 , 怎么办?

• 方法一 : 洗水壶 , 灌水 , 烧水; 等水烧开的时间 , 洗茶壶、 茶杯 , 放茶叶 ; 等水烧开了 , 泡茶喝。

• 方法二 : 洗水壶、茶壶、 茶杯 , 放茶叶 ; 灌水 , 烧水; 等水烧开了 , 泡茶喝。

• 方法三 : 洗水壶 , 灌水 , 烧水; 等水烧开了 , 洗茶壶、 茶杯 ,放茶叶 , 泡茶喝。

显然 , 第一种方法更加节省时间 , 因为它充分利用了等水烧开的时间 , 更加合乎统筹兼顾的思想 。需要的资源投入没有变化 , 只是对工序的顺序进行了优化 , 就可以节约时间 。 而时间是最关键的资源!项目管理所采用的关键路径法就是基于统筹法而来的。

不要小看这个例子 , 它以浅显易懂的方式把统筹法的精髓讲清楚了。华罗庚教授乃真正的 “ 大家 ” , 可以用最朴素的、普通人就能听懂的语言 , 把深奥的理论阐述清楚。关于这点 , 如今的许多管理学书籍和各类管理咨询机构似乎都走在另外一条路上—它们不断发现的新理论、发明的新模型 , 绝大多数都是把老酒装进新瓶子 (比如弄出一些新的名称或英文缩写) , 主要目的只是给新瓶子贴上标签 , 卖个好价而已。

20 世纪六七十年代 , 华罗庚教授走访了中国多地 , 深入工厂和农村 , 宣讲 “ 双法 ” ( 优选法 、统筹法) , 用最朴素的语言 , 帮助工人、农民掌握 “ 双法 ” , 以提高他们的生产效率。

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◀ 第七章 项目管理的思想

二十多年间 , “ 双法 ” 被广泛应用于化工 、 电子 、冶金 、煤炭、石油 、电力 、机械制造 、交通运输 、粮油加工 、建工建材 、医药卫生、环境保护 、农业等行业 , 受益者众多 。许多单位在基本不增加人力、物力 、财力的情况下 , 应用 “ 双法 ” 选择合理的设计参数 、工艺参数 , 统筹安排 , 提高了经营管理水平 , 取得了显著的经济成果 。这些成就 , 至今依然令人肃然起敬!

运用统筹法的前提是先分解工序 ( 项目管理有个专用名称 : 工作分解结构 , Work Breakdown Structure , WBS) 。 我们可以把简单的泡茶分解为 : 洗水壶—洗茶壶—洗茶杯—在茶壶里放茶叶—给水壶灌水—烧水—等水烧开—把烧好的水倒进茶壶里泡茶—把泡好的茶倒入茶杯—等茶凉一点—拿起茶杯喝茶。

其实还可以把这些动作进一步细分 , 比如洗水壶的过程就可以被分解为 : 用自来水冲洗整个水壶—在壶内加入少量洗涤灵—加入一定量自来水—溶解洗涤灵—使用洗碗布刷洗水壶内壁—使用洗碗布刷洗水壶外壁—倒掉脏水—使用自来水将洗碗布冲洗干净—用自来水冲洗水壶内外—在流动的自来水下使用洗碗布清洗水壶内外若干次—用自来水最后冲洗水壶内外一次。

是不是觉得上述分解的工序太复杂了? 不 , 一点都不复杂 。第一次教孩子洗水壶 , 是不是需要详细说明这些步骤? 为了确保安全和最后清洗干净 , 步骤可能会更详细。

再想象一下 , 现在的人形机器人最广泛的用途就是作为居家助手(特别是对行动不便的老人而言) , 那么想让人形机器人学会正确地洗水壶需要怎样的流程算法呢? 要知道 , 如果顺序错了 , 水壶是洗不干净的 , 比如最后一步才放洗涤灵。

简单概述 , 就是一个项目的工序分解的细致程度 , 与项目的执行人或执行团队的能力有关。

二、项目管理的方法学

项目管理首先严格遵循了 PDCA 循环的管理流程要求 。其中 , 对于项目计划部分 , 项目管理有着十分成熟的方法论 , 是项目管理科学性的体现。

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PDCA 循环是将质量管理分为四个阶段 , 如图 7. 1 所示。

收集数据 ，对比实施结果与计划的差异 找出差异原因和经验教训 ，以及待进一 解决的问题

图 7. 1

PDCA 循环

在质量管理活动中 , 各项工作需要按照制订计划 、实施计划 、检查实施效果的顺序进行 。然后成功的计划将被纳入标准 , 不成功的将留待下一循环去解决 。这一工作方法是质量管理的基本方法 , 也是企业管理各项工作的一般规律。

项目计划既是项目管理的开始 , 也是项目管理的核心工作 。项目计划主要包括以下 5 步 :

• 确定项 目范围 , 明确项目结项标准 ;

• 确定项 目任务 , 将任务分解为能力范围内可控的任务包 ;

• 评估每个任务包的资源需求 , 对任务完成时间进行评估、 确认 , 对任务包所需人力资源、设备资源以及预算等予以评估、确认;

• 确认任务包的排序 , 确认完成任务包的逻辑先后顺序 ;

• 优化任务包排序 , 平衡资源需求 , 确定项 目计划。

上述 5 步是需要项目负责人以及项目管理团队进行反复推演的 ,也是项目计划需要投入时间的原因 , 即 “ 磨刀不误砍柴工 ”。

三、项目范围管理与确认项目范围

项目范围管理对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制 , 这是一个贯穿整个项目管理的过程 , 也是一个围绕项目进行的 PDCA 循环的管理过程 , 具体如下。

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◀ 第七章 项目管理的思想

收集需求 : 收集需求指为实现项目目标而定义并记录干系人 ( 项目管理术语 , 通俗地讲就是项目的利益相关方) 需求的过程 。这个过程怎么强调都不为过! 若干系人没有达成基本共识 , 则不建议启动项目 。 图 7. 2 虽有调侃味道 , 但又非常符合事实。

这么狠心，

两个人骑在驴

身上

这么愚蠢光让老婆骑！

图 7. 2 众口难调

定义范围 : 定义范围是制定项目和详细描述产品的过程 。这个过程可以应用很多科学有效的方法 , 比如层次分析法 ( AHP ) 、质量功能展开 ( QFD) 、价值分析 ( VA) 等。

创建工作分解结构 : 创建工作分解结构是将项目可交付成果和项目工作分解为较小的 、更易于管理的组成部分的过程。

核实范围 : 核实范围是正式验收项目的可交付成果的过程 。 明确可接受的标准是核实范围的核心 。 只有在项目范围验收标准明确的情况下 , 才能知道项目是否满足了干系人的需求。

控制范围 : 控制范围是监督项目和产品的范围状态 、管理范围基准变更的过程 。在项目实施过程中 , 变更几乎难以避免 , 但要事先确认可变更的上限。

项目范围是指生产项目产品所涉及的所有工作及生产这些产品所需的过程 。项目干系人必须在项目生产什么样的产品方面达成共识 ,也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识 。作为项目负责人及其团队 , 在接受项目任务时 , 务必先确认项目范围 。任何项目 , 其变更

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若超出了项目范围 , 都有可能成为一个新的项目。

这点很重要 , 即若项目范围发生变化 , 则需要把完成项目所涉及的所有过程重新梳理一遍。

四、进行项目任务分解

项目任务分解便是创建工作分解结构的过程 , 是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的 、更易于管理的组成部分的过程 。其中形成的小任务 , 通常称为任务包 。 以下是项目任务包分解三原则。

一是无遗漏 。对于复杂项目来说 , 这点是有难度的 , 即在分解过程中 , 要确保每个细节都被考虑到 。如果任务有遗漏 , 就会像那则广为流传的俄罗斯人种树的故事一样。

一队人去俄罗斯旅游 , 在路边看到两个俄罗斯人在努力干活 : 一个人在前面挖坑 , 一个人在后面把坑填平 , 一直重复着这样的动作。

这队人很好奇 , 于是上前去问 : “ 请问你们两个人在做什么呀?”

俄罗斯人说 : “ 我们在栽树啊。”

“ 奇怪 , 这里树都没有 , 怎么说是在栽树呢?”

俄罗斯人解释说 : “ 我们本来是三个人栽树 , 一个是负责挖坑的 ,一个是负责放树的 , 一个是负责填土的 。今天负责放树的人请假了没有来 , 我们又不能不做 自 己的工作 , 所以还是一个人挖坑 , 一个人填土。”

二是不重复 。任务分解后 , 既要保证任务包无遗漏 , 也要保证任务包没有多余的 、重复的动作。

三是可量化 ( 时间 、资源需求等) 。这里的可量化 , 针对的是每一个分解后的任务包 。 为了完成某个任务包 , 要做到预估的时间 、所拥有的能力和掌握的资源可以提供保障。

相较于项目任务包分解要求的无遗漏 、不重复 , 任务包的可量化难度最大 。为了完成某个任务包 , 需多长时间? 需要多少资源 ( 人员、设备 、预算 、环境要求)? 可能会面临什么风险?

通常来说 , 无论是使用头脑风暴法 , 还是专家评定法 , 一个项目的任务分解做到无遗漏 、不重复是有可能的 。但在可量化上 , 上述这两种方法不能确保可行 。此时 , 应用 SMART 原则是一个很好的选择 :

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◀ 第七章 项目管理的思想

• 任务包必须是具体的 ( Specific) ;

• 任务包的工作量与资源需求必须是可以衡量的 ( Measurable) ;

• 任务包设定的目标与标准必须是可以达到的 ( Attainable) ;

• 各任务包之间应具有相关性 ( Relevant) ;

• 任务包的完成需要明确的截止期限 ( Time-bound) 。

同时 , 过往数据的积累或者类似项目的历史数据将很有帮助 , 特别是提前对风险进行管理 , 这十分重要。

五、确定任务包顺序

确定任务包顺序 , 就是要明确先做什么 , 再做什么 , 对分解的任务包的前后逻辑关系进行梳理 。 就如 “ 把大象装进冰箱 ” 的过程一样 , “ 打开冰箱—把大象塞进去—关上冰箱 ” ( 如图 7. 3 所示) , 这三个任务包之间是有必然的逻辑顺序的。

Ⅰ.打开冰箱 Ⅱ.把大象塞进去 Ⅲ.关上冰箱

图 7. 3 如何把大象装进冰箱

六、优化任务包排序 , 确定项目计划

这是项目管理区别于其他管理方法的核心 , 也是应用数学得以运用 , 从而确定项目管理为科学管理的关键。运筹学、图论、网络计划等 ,均能在此时发挥作用。而且 , 这些科学的方法是可以被综合应用的。

让我们先来了解一下项目关键路径的含义 。在项目管理中 , 关键路径是指网络终端元素的序列 , 该序列具有最长的总工期 , 并决定了整个项目的最短完成时间 , 即关键路径的工期决定了整个项目的工期。任何关键路径上终端元素的延迟都将直接影响项目的预期完成时间。

从形式上说 , 项目任务包排序有两种最基本的形式 : 肯定型和非肯定型。

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肯定型 , 即可以明确完成每个任务包的时间 , 此时可以采用关键路径法 ( Critical Path Method , CPM) 来确定项目需要持续的时间。

关键路径法分为单代码网络 ( 见图 7. 4) 和双代码网络 ( 见图7. 5) 两种。

路面铺设

开始：24/01

完成：13/02

图 7. 4 单代码网络

单代码网络 : 框里标明了任务包名称 、开始与结束日期 ; 箭头方向表明了任务包的先后顺序 。通过对路径上任务包耗时的计算 , 可以得到耗时最长的关键路径。

装配钢结构

3周

搭建现场

工棚

绑扎钢筋 浇砼基础 吊装钢结构

2周

开工

安装浇筑设备1周

图 7. 5 双代码网络

双代码网络 : 每两个圆圈和箭头代表一个任务包 , 箭头的尾部是任务包的起点 , 端部是任务包的终点 。箭头上标注了任务包的名称和完成任务包所需时间 ( 示例中单位是周) , 读者可以自行计算一下关键路径以及项目耗时。

非肯定型 , 即难以确认完成每个任务包所需时间 。此时可以采用计划评审技术 ( Program Evaluation and Review Technique , PERT) , 来

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◀ 第七章 项目管理的思想

考虑工作持续时间的不确定性 ( β 分布) 。

最终 , 将计算得来的时间 ( 图 7. 6 中的 “ m ” ) 代入肯定型去计算关键路径。

期望持续时间 t = ( a+4m+b) /6 ;

标准偏差 σ = ( b-a) /6。

概率

工作持续时间的β分布

工作持续时间

O

最乐观时间 a m 最可能时间 t 期望时间 b 最悲观时间

图 7. 6 非肯定型的计划评审技术

将任务包排序后 , 便可以清楚地知道关键路径 , 以此确定项目所需时长 , 以及某个时间段所需资源的投入—这点很关键 , 因为资源常常是稀缺的 , 我们无法为了完成一个任务包而投入无限的资源。

图 7. 7 是一个经过了资源平衡的资源规划示例 , 从中可以看到每项工作 ( 从 A 到 H) 所需工人数量是不一样的 , 最后 , 汇总的工人资源得到了平衡。

图 7. 7 资源规划示例

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对项目的优化从确认关键路径开始 。优化调整关键路径 , 已成为项目管理团队在编制项目计划时的核心工作 。好在如今已经有相当成熟的项目管理软件可以辅助项目团队完成此项工作。