问题54、如何跟代理商讲大道理？

厂家渠道管理人员回到公司通常跟领导反映三件事情：“我们的产品价格太高。”“我们的产品质量不行、服务太差。”“某某厂家政策比我们好多了！”而这些话很像出自代理商之口。因为每次拜访，代理商给渠道经理灌输这些不满和抱怨，久而久之渠道经理还真信了，真的觉得自家这也不行那也不行。不单信了还反过来为代理商诉苦叫屈抱怨、替代理商向公司要条件要政策，最终沦为代表代理商跟公司谈条件，用订单跟厂家要政策、要资源的传声筒，甚至与公司博弈的白眼狼。

一线渠道管理者与客户接触频繁定力不够，再加上业绩压力要找借口，免不了被客户洗脑、被代理商忽悠。但厂家的管理层要保持清醒的头脑，不要被一线渠道管理人员所影响。而且，厂家还需要对自己员工进行不间断的培训与灌输，提高他们自信心和免疫能力。同时，还要把打气鼓劲、提升代理商的信心作为渠道经理主要的工作内容。我以前公司，不但要求渠道经理日常拜访不要被代理商左右，更要求渠道经理每次拜访，一定要从以下六个方面对代理商进行正面灌输和洗脑。

第一、要多讲正面积极的话题：

外部环境不好生意难做，很多老板压力山大，使得他们在与厂家渠道经理沟通时，常常不由自主地流露出对厂家支持不够的怨言。觉得厂家的支持力度似乎没有达到他们的预期，无法帮助他们应对各种挑战。作为厂家渠道管理人员不能被对方的情绪带着跑，或者一味附和迎合，要进行正面沟通、积极引导。外部环境无法控制，经济下行带来的损失对全行业是公平的，并非是某一家企业独自承受的苦难。在这个大环境下，只要我们能增强自身的竞争力，练好内功做的比对手好一点，跑赢同行就是胜利者。

第二、多讲同行的成功经验和案例：

这也是代理商比较关注的事情，同行在干什么？他们在卖什么产品？还有什么新的销售机会？要给代理商提供拓展业务的建议：“张总，武汉区域的李老板你是知道的，最近做了几个医院大项目，价格和付款都不错。咱们区域的医疗板块你可以重点关注一下，最近我手头有不少与医疗板块相关的优质机会，有兴趣的话我们厂家一起配合你参与投标如何？我们会提供全方位的支持，确保您在技术方面没有任何后顾之忧。”

第三、多讲厂家企业的重大利好消息：

要给代理商鼓劲打气，例如:政府重要领导人来厂视察，不仅彰显了企业在行业中的重要地位，更是对企业过往成绩的认可。企业成功上市，代表着规范的管理、稳定的业绩和良好的发展前景。对企业有利的新的政策法规颁布，将为厂商带来更多的商机和利润空间。我原来工作的企业集团把我们最大的竞争对手重组合并了，我们的代理商在市场上因此欢喜鼓舞扬眉吐气，而竞争对手的代理商则垂头丧气、人心惶惶。

第四、多讲行业的美好前景：

暂时的困难不应该成为退却的理由，关键看这个行业有没有前途。代理商看眼前是常态，要引导客户向远处看。例如：工程机械行业受国家宏观政策影响非常大，年景好的时候生意非常好做，代理商根本拿不到货要靠抢。而当国家宏观调控时，日子就很难过了，业务人员也不断流失，甚至有想关门歇业的。这时候厂家渠道经理就要给代理商鼓劲：生意暂时遇到一点困难是正常的，业务有低谷也有高潮，看谁熬得住。只要坚持下去，未来一定会越做越好，要看好我们国家的前景。

第五、多讲企业经营要聚焦的重要性：

要坚定经营方向，有些代理商缺乏长远眼光，这山望着那山高，可能会中途受诱惑走偏，所以需要提醒引导。君不见有不少代理商觉得本行业空间有限，总觉得其他行业其他产品更挣钱，因此受蛊惑去开KTV从事娱乐行业，但大多数结局都不好。厂家也因此失去了多年合作、辛苦培养的合作伙伴，要及时提醒，“张老板你是知道的，在整个湖北做的相当可以，也确实挣了不少钱，但总是抱怨自己这行挣钱辛苦，后来受朋友蛊惑去搞金融信托，结果几千万资金血本无归，老婆也离婚了！”

第六、多讲公司文化与价值观：

虽然说厂家在前期选择代理商时，就已选择了价值观和经营理念契合的合作伙伴，但还是有必要时时分享公司的经营理念，增强客户的认同感和归属感。大道理不容易接受，讲故事尤其是渠道内发生事情，更有说服力。我们以前为了宣传价值销售的经营理念，就曾经专门编撰了几个代理商高价成交的案例，在日常拜访中广泛传播，取得了很好的效果。

理念灌输要靠沟通，大道理也要经常讲，以上六个话题你不讲，就要听代理商讲，就要被他影响。除了渠道经理日常拜访的沟通，其他如：企业高层拜访代理商，企业内部刊物定期向代理商派发，定期召开代理商会议，都是很好的机会来潜移默化影响代理商，使其认同和接受企业的经营理念，增强信心与厂家步调一致共同实现市场目标。

问题55、如何帮助代理商优化库存管理？

我们经常说厂家要成功要先让商家成功，帮助代理商做库存优化， 就是给代理商赋能、是提升其业绩的重要手段之一。我原来的公司是做精细化学的，有些产品需要低温保存，因此租赁低温仓库是代理商日常经营中一笔大的支出。我们在华东地区的一个大批发商，光仓库就有18个，旺季的时候，还得另租10个。我接手这个客户业务后，花了3个月时间对其仓库进行盘点、清理、并优化库存管理的流程，发现根本不需要这么多仓库，就这一条，全年就为他省下了150万元。

事实上库存不能多也不能少，多了产品积压影响资金效率；太少断货丧失市场机会。缺货就意味着少卖货，销量被竞争对手填补，更糟糕的是代理商有可能从此失去这个客户，因为缺货就意味着给他的客户一个机会，去换一个供应商试一下。以前客户因为害怕风险，可能还不敢这么做，结果一试就一发不可收拾，导致代理商未来失去更多订单，因此说断货等于自杀也不为过。但是太多的库存造成代理商资金积压，也产生机会成本；积压产品的老化、损坏、过期造成的贬值损失；额外仓储成本和管理成本等等。总而言之，提升了商家运营成本，减低了利润和投资回报。所以，最理想的库存管理是：保证不缺货，争取没滞销，也就是两者之间找到一个平衡点。

如何帮助代理商库存优化？从两个维度来考虑。首先，将代理商的库存根据价值按ABC分类，A类物品，品种比例10%，金额比例70%，作为需要重点管理的库存；B类物品，品种比例20%，金额比例20%，作为需要常规管理的库存；C类物品，品种比例70%，金额比例10%，作为需要精简管理的库存。其次，还可以根据产品需求稳定还是波动，按XYZ分类，X需求平稳，销量可以被准确预测；Y 需求有波动，销量可以被大概地预测；Z 需求波动很大，销量完全无法被预测，以便对库存做进一步的优化管理。

为了简化问题，以价值和需求形成四个象限：价值高（金额占到80%）需求平稳、价值高（金额占到80%）需求波动、价值低（金额占到20%）需求平稳、价值低（金额占到20%）需求波动，所有库存的产品位于四个象限中的某个象限，库存管理就可以形成有针对性的对策。

一、价值高需求平稳象限：

本象限的库存品种20%，但销售额却要占到80%的明星产品，是需要重点管理的库存（在进货资金使用，库存产品的数量、库存产品的摆放上，都要优先考虑），20%的产品首先要保证不缺货，同时因为占用资金最大，也要避免大量资金的积压。因此，合理订货很重要，当库存达到再次订货点 （正常库存+安全库存）就需要订货。

再次订货点=平均销量 ×（订货天数+到货天数）+平均销量×安全库存天数，其中安全库存天数取决于库存产品的价值A>B>C,（例如：A类3天、B类2天、C类1天）

二、价值高需求波动象限：

本象限的库存品种少，但销售额大，也是需要重点管理的库存，同样要保证不缺货，当库存达到再次订货点就订货。与第一象限不同之处本象限需求不稳定，难于被预测，库存积压的概率大，是风险产品（管理的好收益也大）。库存管理的难度比第一象限更大，难点在变量系数难确定。

再订货点=平均销量 ×变量系数×（订货周期+到货天数）+平均销量×安全库存天数，其中变量系数（>1）考虑了特殊时段（旺季/节日/气候）销量波动、促销政策造成的销量波动。

一方面考虑旺季多备货，厂家批量采购优惠条件多压货，虽然可能损失库存的周转率，但保住了销量和客户不流失还是值得的。另一方面为减少库存避免资金过多积压，可以采用供应商小批量多批次送货；或根据订单备货，但要求客户给出时间上的提前量，提早下单。

三、价值低需求平稳

本象限的库存品种80%但销售额却只占到20%，这类库存称此为鸡肋产品。品种多而杂而，每种品种需求量不大，代理商进货太随意，很容易占库存也增加了仓库管理的难度，且影响了库存周转速度和投资回报。本象限的主要任务是争取没滞销，由于价值太低保证不缺货是其次考虑的。鉴于库存价值低需求稳定可预测，可以采用简化管理的库存管理“双堆法”，准备两箱货物，当其中一箱消耗完毕，就是再次订货点，再订新的一箱。

四、价值低需求波动

本象限的库存品种多但销售额小，并且需求很波动很大。客户偶有需要，但需求很难预测，产品存在积压的高风险，这类库存称之为垃圾产品。同时，这类产品对于代理商本身经营的影响微乎其微，一个更为合理的策略是完全避免持有此类库存，或者仅根据实际订单进行备货。

问题56、如何帮助代理商消化不良库存？

不良库存就是那些超出某个时间段，例如3个月以上的库存；或长期积压在仓库的滞销品、破损品。不良库存导致资金占用、产品跌价导致资金损失的风险，必然影响到代理商的正常经营。厂家渠道经理帮助消化不良库存，既解决了代理商的资金周转问题，同时也能让其腾出资金继续进货，促使厂家市场目标的实现。

要消化不良库存，渠道经理首先需要分析产生不良库存具体原因。

原因之一是渠道经理只做订单不做市场，月末或年末压货，造成代理商的库存大量增加。如何解决请参考《如何正确而有效地压货？》一文，本文不做累述；原因之二是市场预测不准、代理商盲目订货造成压货，渠道经理提醒代理商：要根据历史数据、淡旺季等优化订货流程，订货计划应月度滚动、近细远粗。原因之三是代理商销售能力不足造成库存积压，厂家可以实施相应培训计划；原因之四是代理商库存管理不，如何解决请参考《如何帮助代理商优化库存管理？》本文不做累述。以上是代理商产生不良库存的原因和预防产生不良库存的方法。至于当务之急，如何消除代理商目前的不良库存，主要可以采取有以下措施 ：

第一、加大促销力度：制定针对滞销产品（服务）的促销方案，如买赠、捆绑或限时促销。滞销产品宜作为赠品而不是直接降价，例如买手机送滞销的手机配件。借助畅销产品的吸引力带动非畅销产品（服务）的销售，例如可以将一款热门的苹果手机与电信套餐进行捆绑销售。特价机型限时促销吸引人气，总有一部分人顾客对低价产品更感兴趣。厂家渠道经理积极配合代理商制定、实施促销计划，厂家也可以出台一些优惠的政策给予补贴支持。

第二、向其他区域调剂换货：市场因地而异，甲地卖不动的产品型号也许在乙地正畅销。厂家渠道经理可以从中协调代理商之间的异地调货。与其让货物积压在仓库中占用大量的仓储空间和资金成本，不如考虑采取向其他区域调剂的策略。虽然这样做需要花费一定的运费，但能够有效清理库存，减少库存积压带来的货物过期、贬值等风险，还能使原本闲置的资金得到释放，资金只有在流动的过程中才会产生利润。

第三、允许退换货：允许代理商用滞销库存，按60-70%货值置换当季新品，但要求签订6个月不降价协议，避免对市场价格体系造成冲击。值得注意的是，虽然库存置换为商家带来了诸多好处，但它也在一定程度上增加厂家的成本负担，接受滞销库存意味着厂家需要承担一定的风险和损失。因此，在实施这一政策的过程中，必须仔细权衡其利弊，寻找一个既能促进销售、又能控制成本的最佳平衡点。

第四、开辟新渠道新市场：原来是传统渠道，可以拓展线上渠道，比如电商平台、社交媒体，或者直播带货等新兴渠道销售滞销产品。

或者异业合作，例如文具滞销可入驻奶茶店作为打卡赠品。或者行业定制，例如滞销普通照明灯改造为农业大棚专用灯具。

第五、加大销售提成：加大销售滞销品的提成比例，提升销售滞销品的积极性，鼓励代理商业务人员探索新的销售策略和方法，加快滞销品的库存周转。

第六、分摊部分费用：代理商不再独自承担不良库存处理的费用，厂家按照一定的比例或协商好的方式与代理商共同分担，共同为推动滞销产品的销售而努力。在这种合作模式下，厂家和代理商不再是简单的买卖关系，而是站在同一战线、共进退的战略伙伴。

问题57、如何帮助代理商优化产品组合？

代理商不挣钱的原因之一，是因为利润被积压在仓库那些鸡肋和垃圾产品吞噬。另外，代理商在选择代理产品时，由于缺乏产品组合的概念，失去了原本能得到的部分业绩和利润。厂家通过帮助代理商优化产品组合，在降低产品积压的损失、扩大产品销量、提升的整体利润方面，为代理商赋能。为代理商优化产品组合可以从以下四个方面着手。

一、兼顾销量和利润

产品组合兼顾销量和利润，确保既能通过高销量产品维持市场份额，又能通过高利润产品实现盈利增长。一般来说：三分之一不赚，三分之一小赚，三分之一大赚。

代理商的产品结构中，量大周转快毛利率高的称为明星产品，这种产品是爆品比较少见，苹果手机就是属于这类。明星产品代理商不愁卖，提到就是赚到。工程机械行业受国家宏观政策影响非常大，年景好的时候生意非常好做，代理商根本拿不到货要靠抢，抢到就是赚到。

毛利率高但周转慢量不大，称之为价值产品（利润产品），价值产品往往具有较高的附加值，能够为代理商创造丰厚的利润空间，但是难卖。要么不开张，开张吃三年是价值产品，但三年里还得有解决生存问题的短平快业务。毛利率低但走货快称之为是走量产品就属于此类，可以为企业带来稳定的现金流，同时可以把高价值的产品一起带出去的。以前我曾经卖过的吊顶材料中的石膏板，就属于这种量大但利润率极低的产品，代理商就是希望透过普通石膏板，把价值产品轻钢龙骨带到项目中挣钱。

还有一种产品叫引流产品，顾名思义，就是把客户吸引过来的产品，引流产品产品带来的人流效应导致其他产品销售的增加。代理商某些独家代理的稀缺产品，量很小但带动其他品种的销售。我有一个朋友是做润滑油代理的，他代理了德国克虏伯的润滑油、美国菲斯科兄弟食品级润滑油，就属于这种特别的品种，而这些产品是某大厂家必不可少的，他也以此带动了普通品种润滑油的销售。另外，做室内除醛和空气治理的公司，会推出超低价的室内空气检测服务，99元做新房甲醛检测也属于引流产品。

还有一种引流产品称之为战斗品，战斗品的定价通常会低于或接近竞争对手的盈亏平衡点，以达到打击竞争对手，扩大或维持市场份额的目的。同时，战斗品还可以利用客户一站式购买的特点，带动价值产品或形象产品的销售。

形象产品是企业为树立和提升品牌形象而设计的。由于价格较高，超出了大多数客户的预算范围，销量通常较少，甚至可能没有销量，因此不是代理商利润的主要来源。能卖出去当然好，但形象产品主要用来提升其他产品的价值。例如：汽车制造商通常会推出顶配版车型作为形象产品，虽然顶配版车型的销量可能并不大，但其存在却极大地提升了品牌的整体形象。客户在看到顶配版车型后，会对该品牌产生更高的认可度和信任感，更愿意考虑购买价格低一些的低配版其他车型。

代理商的利润都沉淀在哪里？不错，沉淀在鸡肋产品上了，鸡肋产品销售额只占到少部分，品种却多而杂，每种品种需求量不大，代理商进货太随意，很容易占库存，影响库存周转速度和投资回报。还有那些吞噬代理商利润的垃圾产品，是长时间堆在代理商仓库角落里的滞销品、破损品。代理商或者调货或者作为赠品，总之尽快处理。但是代理商实在不忍心放弃他们，手心手背都是肉，蚊子再小也是肉。反正东西还在，总有一天会卖掉。但为了这些积压产品，代理商要付出资金成本、仓储成本、管理成本、搬运成本、变质成本、机会成本，且每年都会递增。最后即使积压产品卖掉，也是一笔入不敷出的巨大的负数。

二、品类组合关联性

除了销量与利润的平衡，产品组合还要注意品类组合关联性。A产品业务会带动关联的B产品业务，从而提高代理商整体的销售额和利润机会。例如：卫生洁具和地砖瓷砖、软件和硬件具有品类组合的关联性。代理商主机不挣钱外围产品挣钱，环保设备一次性投入供应商几乎不挣钱，挣得的是长期维护和耗材费用。产品不挣钱靠服务挣钱，4S店卖汽车不挣钱靠维修保养挣钱，工程机械代理商售后的保修保养、二手车买卖也是重要的利润来源。

三、产品淡旺季组合

通过组合不同淡旺季的产品，避免季节性波动对代理商经营的影响，以实现全年稳定的销售业绩和利润增长。主要适用于那些受季节、气候、节假日等因素影响较大的行业。例如，一家同时经营滑雪装备和登山用品的体育用品代理商，可以在冬季重点推广滑雪装备，在夏季则加大登山用品的销售力度。这样避免了因单一产品的季节性波动，而导致企业整体业绩的大幅起伏。

四、产品的生命周期

任何产品都是有生命周期的，老产品的市场吸引力会逐渐减弱，销量也会随之不断下滑，慢慢退出市场成为不挣钱的鸡肋产品。因此代理商仅仅依赖现有的老产品是远远不够的，需要有新产品作为未来业绩的储备和保障。另外新产品的价格不透明，为代理商提供了广阔的操作空间。通过新老产品的组合，是代理商可以实现稳定的收入和利润的来源。

问题58、工业产品如何做终端生动化？

终端营销问题已经在消费品领域讨论了很久，早已不是什么新鲜的话题了，消费品已形成了一整套成熟的终端营销的方法。但工业品行业如：基础建材、工具、小型设备等，大都处于大流通大批发的水平，还没有形成终端营销的方法，几乎没有终端生动化的概念。

消费品终端生动化可概况为：最佳位置+全品项陈列+伸手可得+整齐、清洁+价格标示+POP广告。因为工业产品理性购买的特点，与消费品客户受陈列影响冲动购买有所不同，但工业产品生动化在影响消费方面还是可以有所作为。好的生动化和专业的导购结合，仍会对工业产品销售起到良好促进作用。渠道经理学习一些终端生动化方法，也有利于给代理商赋能。

工业产品终端生动化的原则是：最好的终端生动化正是你的产品本身。例如：有些厂家提供免费样机和样机补贴，但要求代理商充分的样机展示，并且把产品摆放在最醒目的位置。

第一：你的产品必须在店铺而不是仓库里

工业产品生动化首先强调的是：你的产品必须在店铺里有陈列，这很重要。所有的终端店铺都想用最小的投资来获得最大的利润，店铺里有没有现货产品商家认为并不重要，所以常常将产品直接放在仓库。对厂家来说你公司的产品若不在店铺中陈列，肯定会牺牲大部分销量，这是大事大非问题不能让步渠道经理必须坚持。

第二：好的陈列位置、产品整齐清洁无破损、产品全系列陈列

与消费品一样，工业产品的陈列位置也会影响销售。如果你的产品位置与同类竞争产品相比处于明显劣势，如：店铺中竞争产品靠主要通道而你的产品缩在角落里；或竞争产品在上而你的产品被压在下面等。渠道经理要说服终端店铺把本公司的产品放在最好的位置。

另外，代理商根本就是缺乏产品陈列的基本概念，产品堆放杂乱无章，产品包装破烂沾满灰尘，这就要求渠道经理对终端进行培训，同时在拜访中亲自进行货架整理、产品清理、产品全系列陈列。

第三：必要的店招广告，样板展示

很难想象即使有了漂亮的店招和样板展示，但店铺中无厂家的产品或即使有也是乱糟糟脏兮兮，这样的投资厂家会有收获吗？如果代理商要求做店招广告，厂家渠道经理可要求终端店铺产品全系列进货、陈列在明显的位置且产品堆放整齐清洁。

问题59、哪些代理商值得厂家投入资源扶持？

渠道管理本质上是管理的一部分，只是前者管理的是外部组织——合同关系；后者管理的是内部员工——雇佣关系，但管理的本质并没有改变。关于管理，大师德鲁克曾经说过：管理者只做重要的事情，不做第二重要的事情。管理就是排序、排序决定效率、效率决定成败。作为渠道经理，要把有限的时间、有限的资源投入到对实现业绩有重大影响的人和事上。

但现实往往不是这样，凭本能你会先去帮助那个“你需要操心”业绩较差的代理商，你这样做了，也看到他有改变，你会很有成就感。但根据管理的重要性原则，那些最“不需要操心”业绩遥遥领先的代理商，往往是你最该关注的。由于业绩基数不同，同样增长10%，​“不需要操心”代理商的业绩增长绝对数，要远远大于“你需要操心”的那位。

企业的发展与成长的动态轨迹包括：创业、成长、成熟、衰退四个阶段。不同的代理商有可能处于这四个阶段的任何一个阶段。创业期代理商，刚刚进入市场，客户不多，在行业里面也没有什么影响力；成长期的代理商，在市场站住了脚，业务开始爬坡，在行业内有了一些影响力，但基本上还处于第二第三梯队；成熟期的代理商，往往在行业内属于第一梯队，实力雄厚、有丰富的客户资源和关系，手里握有好几个大品牌；而处于衰退期的代理商，则客户大量流失、业绩每况愈下、离倒闭只有一步之遥。厂家支持谁？资源向谁倾斜？渠道经理的时间花在谁的身上？关系到渠道管理的结果和效率，这是一个值得讨论的问题。

一、创业期的代理商:前期合作意愿强烈，跟厂家的配合度高，有冲劲，而正因为如此，渠道经理也乐此不疲、全情配合投入。但创业期的代理商销售力量弱、要钱没钱要客户没客户，属于有意愿没能力的新人，厂家在前期要花更多的时间和精力：理念灌输、业务支持，培训指导。总之厂家投入比收获多，不要指望他们短时间内业绩有很大的飞跃。更由于创业期的代理商对困难估计不足，在过了兴奋期后，当接下来业务没有进展、企业很容易陷入困境，这也是创业期代理商的死亡区。就像一个刚出生的婴幼儿，随时夭折，厂家前期的投入都打了水漂。创业期代理商的风险较高，投资回报周期较长，适合有实力且愿意长期投资的厂家。对于资源有限的厂家，可能需要谨慎选择，避免过度投入。渠道经理要把精力放在回报更高的渠道成员上。

二、成长期的代理商：生意开始走上正规，有了一定的实力和客户资源，往往也是一个野心勃勃的市场挑战者，渴望成为行业内有影响力的人物。成长期的代理商对厂家的经营思路已基本掌握，与厂家的合作愈来愈默契，如果再得到厂家售前方案、技术培训、市场活动诸多方面的支持，其有能力帮助厂家快速实现市场的目标。成长期代理商就像一个朝气蓬勃的青少年人，是早上八九点钟的太阳，前途不可限量。是未来与厂家一起打天下的中坚力量，值得厂家重点扶持重点投入，投资他们就是投资未来。不过，成长期代理商容易因快速扩张而忽视财务风险，厂家需帮助其控制节奏，避免陷入财务困境。

三、成熟期的代理商：在区域（行业）市场很有影响力，属于第一梯队，这类代理商无论公司实力或者业务能力都很强，他们是有钱、有江湖地位的成熟男人。最理想的还是与厂家共同拼搏、一路走来的成熟期代理商，他们也是“不需要操心”的代理商，业务上不需要过多指导、扶持。成熟期代理商也是厂家最重要的客户，如果你仔细盘点一下，他们数量可能只占20%，却占你整个公司营业额的80%，是德鲁克大师口中重要的事情、最重要的人。对于渠道经理来说，是必须全力以赴的重点工作，因为这些大户不一定只做你一个品牌一个品类，渠道经理要使出浑身解数，让他的注意力到你公司的产品上来。因此，公司所有的资源要向这些客户倾斜，要给他们最好的销售政策，通过激励政策（如返点、奖励等）保持代理商的积极性。除了物质激励，对于业绩出色的重要代理商还可以安排：高层聚会、出国考察、代理商大会发言颁奖、邀请成为代理商顾问委员会成员。

另外，如果厂家有能力，能真正帮助代理商在人员管理、库存配送、资金运作等方面提升运行效率，实现从粗放式管理向精细化管理的转型，这是厂家对于成熟期代理商最大的支持。成熟期代理商是厂家业绩的主要贡献者，投入回报率高，厂家应全力投入资源支持。

四、衰退期代理商： 有可能因为经营不善、转行投资其它行业、老板身体健康原因，二代不愿意接班问题等等，衰退期代理商就像一个耄耋老人，离死神一步之遥。厂家尽量避免衰退的发生，例如：帮助代理商将企业平稳过渡到第二代；抑制其一山望着那山高投资其他行业的冲动等等。但是也是说说而已，毕竟一般厂家没有这个能力，让衰退期代理商走出困境，不但成功率低，也是投资回报率极低的工作。

对于已经进入衰退期的渠道成员，除非特殊情况，厂家一般不应该再投入资源支持和指导，或者说只收割不施肥了。衰退期代理商的投资回报率低，渠道经理在确保合作关系的前提下，平稳过渡、逐步减少支持，转为收割现有资源。

总结：厂家应根据代理商的阶段特点和厂家自身资源情况，合理分配扶持资源，确保投入产出比最大化。创业期代理商：适合有实力且愿意长期投资的厂家，但风险较高，一般厂家需谨慎选择投入。成长期代理商：是厂家未来发展的中坚力量，值得重点扶持和投入。成熟期代理商：是厂家业绩的主要贡献者，应全力支持并保持长期合作关系。衰退期代理商：投资回报率低，厂家应减少投入，避免资源浪费。

问题60、代理商对厂家的指导不认同怎么办？

指导合作伙伴是渠道经理的本职工作内容，但毕竟一线渠道管理人员，大都比较年轻、且没有实际的从商经验。所谓指导，其实只是依据一些 “官方说法”、“教条材料”，对着代理商照本宣读罢了，稍微深入点的讨论就露馅。而代理商行走江湖多年，商业阅历丰富，对你的指导建议不认同是常态。最多碍于厂家的面子，礼貌上应付一下，然后继续按照自己方式去开展业务。如何做才能让合作伙伴重视渠道经理的指导，接受你的的建议呢？

渠道经理指导代理商，基本的原则是发挥自己的优势，为合作伙伴创造价值。无论代理商能力有多强，他有优势也一定有劣势，有些老板可能专注于个人单枪匹马跑业务，却无法建立培养一支团队；企业做大了，经营管理不能面面俱到，有些老板可能在专注于外部业务拓展的同时，忽略了内部管理的细节。渠道经理可以利用自己的能力为代理商提供补位支持，即使自己缺乏这方面的能力，也可以协调公司的资源和团队，为合作伙伴提供指导与建议。

第一、提醒合作伙伴理解政策

渠道经理是厂家政策的传播者、解读者，对公司的目标、市场策略、渠道政策、支持计划等，要做到全面理解，不能一知半解，以便准确地向合作伙伴传达公司的意志，当代理商对政策有疑问或异议时，能给出准确的解答。而代理商要面对多个厂家，各个厂家政策各有不同，难免顾此失彼理解偏差，造成不必要的损失。但代表厂家的渠道经理，具有对公司政策全面掌握和理解的优势，提醒代理商该获得的利益不要忽略放弃，避免违反市场规则被罚款，为代理商最大限度利用好公司的政策出谋划策。

有这样一个案例，有个代理商在签订合同之后，可能会因为日常经营的繁忙，并没有特别关注合同中规定的年度任务量以及相应的返利条款。他当年销售任务是1000万，可到了第二年一月份才知道自己去年销售额只完成了950万，还相差50万没有完成当年销售任务，无法享受2%返利，那可是真金白银的20万啊！仔细一查，其实代理商签了订单，也付了货款就是忘了提货了，按照财务规定没有提货就不计算当年的销售额。财务部门非常坚决不给通融，代理商捶胸顿足非常后悔，埋怨渠道经理没有提醒他。事实上渠道经理原可以在订货计划中给与提醒与指导，但对政策理解不透，造成了代理商的损失。

第二、为合作伙伴提供技术指导

渠道经理如果大言不惭地说要指导代理商老板如何搞定行业客户？对方大有可能嗤之以鼻。国内行业市场的复杂性和多样性是众所周知的，代理商擅长游走在灰色地带，搞定各种关系是他们的强项，对厂家所谓“顾问式销售”和“价值型销售”从理念暂时还无法接受。但是真正遇到有技术含量的项目，他们感觉单靠关系硬还不够，还要方案做的好。技术方案是厂家的强项，渠道经理可以大显身手，整合公司技术资源，为代理商提供这方面的支持与指导。

笔者以前服务过的一家制造吊顶和隔墙系统的企业，渠道管理部门将项目以：五星级酒店、政府机关楼堂馆所、医疗机构等共十大类进行分类。同时针对每种类型建筑业主遇到的问题列出三个到五个使用的痛点，例如：五星级酒店分户墙隔声量不达标影响客房率及酒店评价得分；影院剧场高分贝隔声、声学品质、吸声处理问题。然后组织公司技术部门设计出有针对性的十大类解决方案，作为代理商业务培训教材，由渠道经理组织代理商实施培训，获得理想的效果。以前与客户交流，对方态度大都居高临下比较傲慢。现在沟通结束客户主动请他们留下来吃饭继续交流。最终订单成交率提高不少，而公关费用也减低，对这样的培训指导老板很是服气。

第三：为合作伙伴提供市场信息

代理商老板大多从基层业务做起来的，本来对市场很熟悉，只是公司做大了，慢慢离开市场远了，常常以手下的销售人员提供的市场信息为依据。但基层的销售人员往往偏听偏信，掌握信息不准确，同时出于自己利益的考虑，要么夸大竞争对手的市场力度，要么隐藏市场的真实情况。

作为厂家的渠道人员，需要深入到市场第一线亲自调研，先跑下线和终端市场，也可以去竞争对手那里做个例行拜访，然后再拜访我们的代理商，结合市场实际状况谈业务，代理商才会重视你，才会听你看法和意见。厂家还可以通过购买行业协会统计报告，拿着详实的市场数据与代理商谈目标、市场运作、促销计划，这样指导建议就更有说服力了。

有一次，代理商手下一个业务经理，以某个大项目要搞定某个关键关系为理由，向公司要求额外扣点。大老板很头疼，做这样的订单无利可图，问我要不要做？我以厂家的身份与业务经理一起去拜访客户，经过深入了解发现，该项目是外企投资项目，投资方是我们集团的战略合作伙伴，品牌早就被指定。项目方使用我们产品也是顺水推舟，本不需要花太多的公关费用，最后项目成功了，公关费用也没多花。后来，他凡事遇到对投资的市场前景吃不准的情况，也总是习惯于从厂家的市场部获得信息作为参考。

　　第四、关注合作伙伴的生意

渠道经理每次和代理商谈工作，总是绕不开自己的产品，但这样做代理商认为你是在王婆卖瓜，你的很多建议和想法，目的性倾向性太明显，不容易被接受。所以渠道经理走访市场，不要只关注自己的业务，还要关注代理商的生意。在走访市场的过程中顺便也看看代理商的其他业务状况，在不影响自己产品销售的前提下，也给代理商一些建议或意见，赢得代理商的信任，有利于未来与代理商之间的工作沟通。

一个润滑油厂家的渠道经理，在日常拜访中，建议代理商代理某品牌的食品级润滑油，销量很小但属于稀缺产品，却能带动其他品种润滑油的销售。可以依此作为敲门砖，打进以前没有办法进入的的大客户供应链。代理商接受了渠道经理的商业建议，与那个厂家的合作很成功，也带动渠道经理所在品牌润滑油销量上了好几个台阶，以后该代理商老板的其他决策，都会先听听那个渠道经理的意见。

第五、引入专业的指导意见

为了有效提升厂家在市场指导中的权威性和可信度，可以引入具有行业影响力的第三方咨询机构的专业意见和服务。例如：邀请外部营销讲师为代理商销售人员做销售技巧培训；对于老板层次的管理和经营的培训，可以选择与大学总裁班合作；聘请专业的财务顾问团队，为代理商量身定制财务优化方案及合理避税策略，都是不错的选择。

第六、倾听合作伙伴的意见

厂家和渠道经理应保持开放心态，接受代理商的反馈和和合理建议。例如：对于业绩表现不佳的代理商，帮助其分析原因，提出来整改措施或解决方案，是渠道经理的基本职责。但不要想当然给对方找原因和解决方案，要让代理商自己找出业绩不佳的原因并做出改善的计划。如果这是代理商自己想出来的解决方案，就不会自我否定，并且会想尽一切办法完成。

问题61、如何开好代理商年会？

代理商年会是一年一度的盛会，主要目的是答谢客户、回顾总结、制定目标、鼓舞士气。如果代理商年会变成了喝酒会、感情联络会、麻将会、旅游会，那纯粹就是浪费时间、浪费金钱。要办成一个成功的代理商年会，需要注意一下几点。

一、定好主题：要围绕代理商年会的主题，对年会的活动内容进行设计安排。会议主题可以是 “鼓劲激励”、“开拓新市场”、“培训学习”、“厂商共赢”等。从会场的物料布置，主要演讲者的内容、代理商的经验分享、激励表扬的对象、学习培训的内容，都要体现会议主题的主旋律。务必让参会代理商带着难以磨灭的印象，回到他的工作岗位。

二、内容安排：

1、工作回顾：回顾是代理商年会最为常规的内容，主要包括：计划完成情况；市场情况总结，包含促销、广告、激励政策、市场管理等情况。不建议将上年度出现的问题，如：产品断货问题、质量问题、费用报销问题等，在会上展开，可以私下交流解决。

2、明年计划：公司的目标和宏观计划，避免区域计划、细节性计划，关键要强调公司支持力度。一般包括：下年度公司目标和公司要重点发展的产品、市场；代理商渠道政策少讲价格、返点、信用，多讲培训计划、管理支持、广告投放、促销支持、人员支持等等。也可以安排公司的财务部、服务部、市场部、生产部相关人员发言，介绍规章制度、工作流程、表达对代理商的配合与支持。

3、激励表扬：年会对于代理商激励起着十分重要的作用。为了让经销满怀期望的来，充满激情的回去。在年会中，厂家要充分利用这个机会展示厂家的远景规划：品牌建设和推广的计划、产品研发的投入、引入的先进生产设备；多讲企业的重大利好消息：例如:政府重要领导人来厂视察、企业成功上市等；行业的美好前景：外部环境不好生意难做，很多老板压力山大，要引导客户向前看。

激励表扬的重头戏，是年会的颁奖仪式。对去年的优秀代理商进行奖励，颁发奖杯、证书和奖品。颁奖仪式还包括：优秀代理商获奖发言、VIP坐席就坐。然后穿插节目表演、抽奖、晚宴等等，最后将年会推向高潮。

4、学习培训：为提升代理商的管理水平及市场操作技能，增强对厂家的向心力、凝聚力，让代理商跟上步伐与厂家共同成长。可以请行业专家分析行业发展趋势和潜在的市场机遇；由公司的产品专家介绍新产品的特点优势；邀请外部管理专家讲解公司内部治理。

改革开放刚刚开始，我进入企业做渠道管理工作。由于本身比较喜欢学习，常在外面听课，有位老师讲企业管理讲的非常好。我回去跟我的老板商量，这次代理商大会把老师请来给代理商讲课，结果老板们的反应非常热烈。后来，请企业管理和营销专家来讲课成为代理商年会的保留节目，也不断有外部的代理商来旁听。通过这个方式，也认识了很多商业精英，发展了很多个新的代理商跟我们合作。

三、确定时间：年会一定要在年底召开吗？一定要选择在元旦或者春节前吗？其实不一定。对于某些产品的代理商来讲，年底是销售黄金时间，或者要外出收款，这个时间点开会势必有多人缺席，来了心神不宁，思想不能集中。所以厂家选择其他时间点也不是不可以，但年会时间与厂家结算周期需要有一致性，因为需要总结上年业绩，宣布当年销售计划。而许多外企的结算年度往往不是年末，年中也大有人在。

四、确定地点：一般选择的地点如下：

1、企业总部：尤其是第一次年会，可选择在企业总部所在地开会。这样可以在会议期间安排参会人员到企业总部荣誉展厅、生产现场等地参观，也方便代理商与厂家各部门相关人员当面沟通联络感情。

2、优秀代理商所在地：选择优秀代理商所在地开会，可以现场观摩、学习交流，同时也能鼓舞当地代理商。

3、风景名胜地：代理商在闲暇之余可以欣赏祖国名山大川、人文景观，也算对代理商的一种奖励吧。

五、确定参会人员

代理商大会，不仅仅邀请代理商参加，还可以邀请以下几类人员参加。

1、除选择全体代理商或部分优秀重要的代理商参加外，也可以邀请代理商的家人；代理商的优秀的销售人员参加。

2、可以根据情况邀请非直接签约的优秀的二级代理商和重要的终端客户参加。这个方法对厂家掌控渠道很有好处。

3、除了负责代理商的厂家渠道人员，还可以邀请公司的财务部、服务部、市场部、生产部代表出席。

4、邀请潜在的代理商和潜在合作伙伴参加。