基础和提问、简历研判；中级需要掌握的技能有访谈进阶、反馈、写评语、测评工具应用。

一、初级技能

1. 识人基础

对人感兴趣，了解人性的基本特点。如果测评师对物的兴趣超过了对人的兴趣，那么难以做好测评。测评中不仅需要理性思维，也需要感性思维去感知被测评人的状态和潜意识。对人本身的兴趣可以激发测评师在测评过程中的热情，主动思考受测者行为背后的本质，找到影响受测者行为背后的牵引线。

测评师的四大基础素养，便是基于对人的兴趣，发展各项技能，形成自己的方法论，如图 1-1 所示。对人感兴趣是一种怜悯心和慈悲心，它表现为当你看到路上的乞讨者时，是否心存怜悯？当你做错了一件事并对他人造成伤害时，是否深刻反思？当你看到他人的悲剧时是否心存感念，当你看到芸芸众生时，是否因为能生存在这个世界感到庆幸？如果以上你都选“是”，无疑你符合了测评师的入门条件。

接下来是对人性的认识，看到的阴暗面多了，必然会对人性的认识深一些，通常年龄越大的人越有感触。从表现来看，人性包含以下两组

复杂特点：

（ 1 ）言行不一，包括撒谎、临时变卦、拖沓等行为，这些行为来自人的焦虑、恐惧心理。

（2 ）噬人和爱人，是指人性的两面，前者来自人潜意识里“超越他人，甚至凌驾于他人之上”的欲望，当这种欲望无法通过正当途径（如自我提升）满足时，就可能转化为或明或暗的攻击行为，小到言语贬低，大到肢体伤害；后者是人的另一面，从爱朋友到爱父母、爱孩子，爱人的极致是两情相悦。

这种人性的复杂性，在文学作品中也有体现。如《 1984》和《美丽新世界》这两本经典反乌托邦小说，都描绘了虚构社会中，统治阶层为维系某种特定的社会秩序而采用的极端控制手段。但其本质也暗合了人性中“控制欲”与“服从性”的深层博弈，个体在环境影响下，或被动妥协、或无意识顺从，恰好折射出人性并非非黑即白的本质。

2. 心理学基础

在心理学基础理论方面，测评师需要掌握行为主义心理学、认知心理学等流派，如图 1-2 所示，学习和了解相关的心理学理论。

行为主义华生

巴甫洛夫斯金纳

乔姆斯基

格式塔心理学考夫卡

霍伦

图 1-2 测评师的心理学基础理论

传统的测评理论是 ABC 理论，面试官培训中经常讲到的一个案例就是对 ABC 理论的诠释：两个秀才去赶考，路上迎面有人抬过来一口棺材，其中一个秀才觉得不吉利，就回家了；另一个秀才觉得是升

官（棺）发财，正是好运。同样的诱发事件（A ），遇到了不同的认知（B ），最后导致了不同的结果（ C），这就是 ABC 理论。这一理论类似于巴甫洛夫的狗，强调行为背后的模式，如图 1-3 所示。

图 1-3 ABC 原理

3. 访谈基础和提问

工作中，访谈是人力资源管理者最常用到的技能之一。除了广泛应用于人才测评，它还在工作分析、定岗定编、能力建模、任职资格、职业发展、绩效改进、薪酬设计、组织氛围调研、培训体系设计等多项任务中发挥着重要作用。在人力资源管理工作中，访谈既是一项基本功，也是一项容易被低估的技能。掌握访谈技能，需从理解基本流程、执行常规访谈开始，而学会提问，正是迈出第一步的关键。

一旦与被访者建立融洽的沟通氛围，若想深挖问题，实现有意义的对话，都离不开有效的提问和追问。提问和追问看似简单，实则内涵丰富，常见的技巧包括：

（ 1 ）STAR（情境、任务、行动、结果）原则，用于考察候选人过往行为与真实能力。

（2 ）FACT（事实、行动、后果、下次）原则，适用于危机访谈与行为回溯还原。

（ 3 ）5W1H（什么事、为什么、谁、何时、何地、怎么做）原则，用于全面收集信息与构建事件全貌。

作为初学者，应扎实掌握这些原则，然而掌握之后又要淡忘技巧，因为技巧是用来形成基础的，如同学习策略中的上山法与下山法，随着学习的深入，会意识到任何技巧皆有局限。

初学者对知识和技能的掌握需要一个循序渐进的过程；当到了精进阶段后，就要意识到凡是技巧必有缺陷，毕竟万事万物本都不是完美的，都不能严格按照模型来呈现，因此需要学会融合各类技巧，使技巧成为一种本能。就像刻意练习中的一万小时定律，通过持续实践让技巧成为一种自动化的过程。如同熟练的司机可以边驾驶边交谈，访谈技巧也需修炼到这般不着痕迹的境界。

如何提出好问题呢？这需要从关键字眼入手。被访者描述事件时，常习惯去繁就简、跳过关键信息，导致事件画像模糊，只见轮廓，这就需要测评师凭借直觉找到整个事件的重点。比如：

（ 1 ）在销售测评中，要对如何成交、成交的价格和数量等保持敏感。

（2 ）在人员培养测评中，要对如何培养、培养中遇到的挫折保持敏感。

（ 3 ）在技术改进测评中，要对为何改进、改进的效果，保持敏感。具体而言，提问时需抓住两个重点：一是关注挫折，不可能凡事

都顺利地、圆满地完成，要了解被访者克服困难的行为过程、心路历程和反思总结；二是关注验证，被访者因为种种原因，会夸大成果、缩小困难。

验证的方法也有两个：一是从细节入手，深入了解被访者的每个行为及其结果；二是从表情、肢体语言入手，了解被访者是否撒谎。

如果说倾听是起承，提问就是转，好的提问是尖锐和深刻的，测评师要避免不痛不痒的问题，提出揭示实质的问题。被访者通过倾听的过程，已经走入了舒适区，这时测评师要将被访者拉进挑战区，这就是访

谈的第二阶段，也是获取战果的阶段。

4. 简历研判

学会抓住简历中的关键点。简历的分析主要是抓住工作经历是否契合、履历中的空白点、是否有频繁跳槽或者间歇，如两份工作间有一年的空白期，需追问候选人空白期做了什么；如果候选人跳槽过于频繁，如五年换了三家公司，就要追问其中的原因。

二、中级技能

1. 访谈进阶

访谈进阶是从倾听者到分析者，再到阅大家。初学者最容易做的就是倾听，需先学会做出倾听的姿态。这一阶段以听和记为主，以问为辅，也就是测评中副评的状态。有了倾听和速记的基础，接下来是分析。笔者有一位咨询公司的朋友，虽然他追问技巧一般，但是他分析人的能力很强，每次他做笔者的副评，对被访者的评价都接近“真相”，有测评的直觉，加以磨炼能很快走出第二阶段，因为他的提问只是佐证他的判断罢了。没有这样的直觉怎么办？只能多问多练。

有些人到了分析者阶段后很难进步，因为他只依赖分析却不依赖经验。或者说，他只依赖理性缺失了感性。就好像有些人力资源管理者在听了笔者的访谈后，会说：“韩老师兜了这么大的圈子，就不能直达主题吗”。访谈和管理类似，并非两点间的直线就是路径，有时达到目标前要绕圈，甚至要后退。你不可能只进不退，退一步进两步也是进，但是有些人缺少节奏感，只知道步步紧逼，不知道步步为营。

访谈中，在某一个空间和时间不再是测评师和受测者的关系，而是平等的、亲近的关系，此时需要充当阅大家的角色。笔者有一次和一位高管聊天，在谈到工作中的挫折时，笔者试图不断深挖她背后的动机。

这位高管过去从事设计类工作，后来毅然决然地加入服装类企业从事运营管理，背后蕴藏着她对于自我发展的渴求。说到遇到的困难特别是提到自己在团队建设中遇到的上级不理解和被下级背叛时，她渐渐控制不住自己的感情。当访谈压力过大时，笔者便有意识地采取共情模式，更多地倾听她在过程中的挣扎和迷茫，帮助她倾泻自己的焦虑和压抑。整个过程中，笔者仿佛成为了心理咨询师或是半个教练。或许最佳的访谈就是裹挟着心流和技巧吧。

2. 反馈

反馈要做到熟练和到位，需要对测评报告有清晰的认知。测评报告往往参数较多，测评师要做到对报告中的关键参数了如指掌。同时，要善于验证参数的可靠性。由于测评报告效度有限，并非所有指标都可信，因此要善于通过谈话，察觉受测者的真正特征。比如，你反馈受测者坚韧性不足，受测者马上回答自己在遇到压力时容易妥协，那么通过这个事例，你可以确认坚韧性这个指标的数值是比较可靠的。

3. 写评语

写评语将在第五章第四节中具体讲解，这里再简要做些补充。

首先，评语要有格式概念。常见的评语格式有：“总分”，或者“分总”；“能力 + 行为”，或者“行为 + 能力”。有些顾问写评语缺乏格式概念，如有的对能力项的描述只有几个字。

其次，写评语时要有重点。如沟通，如果写表达不畅，缺乏影响力，然后加一个行为事例是可以的。但是如果写表达不畅，缺乏影响力，无法精确地表达自己的意思，无法有效推动他人，这就写多了。写评语通常 30 字以内为宜，并非写得越多就越好。

最后，写评语要有特点。什么叫有特点，就是非模板，常见的模板如思维敏捷而沟通不强，或者沟通能力强但思维不行。

要写出受测者表现异于别人的地方。比如，思考尖锐，善于提问；喜欢挑刺，总是引起团队中的分歧。在访谈中，面试官有可能触及受测者的内心世界，触及内心世界的目的在于找到矛盾点。比如，有的人想上进却有保留；有的人想开拓却顾虑风险。另外，就是触及个人生活。比如，他如何平衡工作和生活，如何在工作之余进行学习；他对家庭的观点，这些都可以丰富对受测者的了解。笔者发现有明显特点的人，其中至少 2/3 是优秀人才。可以这么说，平庸者的特点是相似的，而优秀者的特点各异，这一点在培养员工时要留意和关注。有些企业在培训员工方面是多样化的，不只是有业务相关的课程，也有纯个人爱好的课程，如插花、瑜伽等，这有助于员工多方面发展。

三、行为面试培训

行为面试培训分为课件的编写和面试培训课的讲授两部分。笔者通过对比诺姆四达、怡安、麦肯锡、DDI 等知名咨询公司，北京师范大学等院校，以及龙湖等企业的行为面试课件，发现这些课件的模式较为类似。比如，不少课件中都讲到动力适配性，但是这个词和习惯叫法不同，其本质就是常说的“动机”。

1. 面试课件的编写

面试课件包括破冰、STAR 、追问、有效信息、心理效应五部分。比如，有些课件会提到测评的原理，有些课件会提到简历的审核，有些课件会提到评语、合议，有些课件会有比较好的案例。一般而言，这样的行为面试课件已经合格了，适用于入门水准。但如果对象是咨询顾问或是高水平的管理者，面试课件的深度还不够。

首先，要加强面试访谈的衔接性。面试课件中一般会讲到如何提问和追问，但是很少讲衔接。如何切换主题，从一个案例到另一个案例，从一个胜任力到另一个胜任力？如果只是一味地追问，则有点像拷问。

面试访谈不是居高临下，而是面试官和访谈者双方处于相互平等的地位，这在破冰时也是适用的。

其次，要加强对识谎的认知。测评中存在当事人撒谎、编故事的可能。如何识谎要从多方面进行，可以通过对话内容、肢体语言、表情等方面识别。识谎的经典理论是保罗 ·艾克曼博士的表情理论，这一理论影响深远，我国的姜振宇老师对微表情也作了深入研究。系统学习识谎，要先了解人的七种表情喜欢、愤怒、悲哀、惊惧、厌恶、焦急、平淡的特征。比如，什么是皮笑肉不笑；眉头没有褶皱可能是假悲伤。学习后还需要持续练习，经典影片《别对我说谎》是一个很好的学习视频。

再次，要加强对压力面试的讲解。压力面试是针对访谈对象回答中的逻辑模糊点或冲突点进行连续追问，通过打破笼统表述，挖掘其真实想法。比如，针对求职动机，第一个问题可以设计为：“你为什么应聘我们公司？”若对方回答：“因为公司有较好的职业发展。”可紧接着追问第二个问题：“为什么你觉得我们公司有较好的职业发展？”这就是典型的压力面试，不断深挖有逻辑冲突的问题。压力面试需事先做准备，同时视访谈对象具体回答而应变，这对面试官的应变能力和观察力要求较高。

最后，要提高案例编写质量。面试课件好坏的标准区分在于其案例编写的质量，质量体现在通过一些典型案例实现学员能力的锻炼。如最常见的无效信息练习是“变压力为动力”，这句话就是无效信息，因为没有具体讲什么是压力。要编写出好的案例，平时要有一双善于观察的眼睛，积极收集题材。有些题材会出现在你意想不到的地方，如笔者最近在收集周边视觉的案例，在《领导力》一书中找到了案例。成为咨询顾问或是高水平的管理者不能单单就事论事，还需知识面广。

另外，面试培训中还有模拟演练。模拟演练最重要的就是剧本，如

一些咨询公司的剧本编得很细，剧本中会包含公司背景、上下级关系、主要冲突、隐藏信息等，类似角色扮演。

2. 面试培训课的讲授

课程内容不要贪多，内容过多反而难以消化。以前笔者给某国企上面试课时，时间只有半天，讲的内容是结构化面试，后来客户提出讲无领导小组，就增加了半个小时的无领导小组内容。事后复盘，用增加的半小时用来巩固结构化面试，如做些练习，培训效果可能会更好。笔者授课的对象中民企居多，通常培训的人数比较多，有时加上视频连线的学员可能有上百人。为保证现场互动效果与培训质量，培训人数最好有所控制，建议每次培训控制在 20 名学员左右，最多不超过 30 名学员。

在讲授技巧方面，结构化面试最好用完整一天的时间，按照破冰—倾听—提问—追问—收尾五个环节分开专门练习。不少面试官会注重其中几个环节而忽略了倾听环节，其原因是倾听环节不易设计。笔者翻阅过不少知名公司的倾听练习，有些设计还可以，有些设计则比较糟糕，最好的设计是通过一段话，让对方听潜台词。厉害的面试官不是只会提问，而是要会倾听，能听懂其中的潜台词。比如，有位企业高管对笔者提到人才标准时用“卷”来形容，说明他对人才标准的认知是不清晰的。

另外，提问还要注意起承转合，在面试中不要一上来就用“三板斧”，几个问题不间断地问，颇像压力面试。这样的压力面试容易让人过度紧张，反而不容易发挥。

上述五个环节，每环节最少要设计2 ～ 3 个练习，预留 20 ～40 分钟的练习时间。现在企业对赋能的实用性要求越来越高，如有家企业要求在收尾环节做课堂评估，并通过表格工具生成，它的实践性就很明显。

至于知识性环节，可以用微课代替。此外，对面试官赋能要适当拉长周期，前期一周微课，中间一到两天现场授课，后期还有作业批改或

者是实战视频的点评。从落地性与效果来看，“训练营模式”或许是当前最适配面试官赋能的方案。