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什么消息在企业内部传递得最快 , 哪些人对企业决策有意见 … …

通过员工的巴拉巴西关系网络 , 管理者能较为容易地判断谁是意见领袖 , 谁是掮客 , 谁游离在组织边缘……一个企业政策的发布 , 除了通过企业正式的通知渠道外 , 企业内部的 “ 八卦网 ” 也是一个正式的渠道 , 且发挥的作用不小。

从企业为了快速获得管理措施的角度出发 , 这个网络是有意义的。只是 , 不是所有的企业都用得起这个网络 , 这是坏消息 , 还是好消息?

理查德 ·瑞提和史蒂夫 ·利维合著的《 公司政治》[10] 在美国一直很畅销 。书的英文原名是 The Ropes to Skip and The Ropes to Know , 直接进行字面翻译为 “ 要跳过的绳索和要知道的绳索 ” 。 如果换成中国人的表述习惯 , 是不是 “ 要躲过的坑和要知道的锅 ” 更贴切? 就如下面的对话 :

“ 赖安女士 , 请给我送一个替罪羊过来。”

“ 要哪一个? 上次送的已经另谋高就了。”

三、官僚主义

《 公司政治》 使我想到了官僚主义 。 三个人就能称为江湖 , 何况一个由成百上千人甚至上万人汇集而成的企业。

在一个组织中 , 有权无责的岗位极有可能产生官僚和官僚主义。当然 , 官僚本身也具备把原本责权统一的岗位 , 变成有权无责 “ 位子 ” 的动力 , 即使用权术多揽权力 , 使用骗术推卸责任 , 从而使自己成为官僚 , 执行官僚主义。

趋利避害 、少办事多享福的思想 , 应该是普遍存在的 。 因此 , 官僚和官僚主义在各个角落都成为必然 。官僚主义对于企业可没有任何益处 , 再少都是危害 。把官僚主义比喻为企业的癌细胞很形象 , 看一下癌细胞的定义就知道了。

癌细胞是癌变组织里的细胞 , 是一种变异的细胞 。癌细胞与正常细胞不同 , 有无限增殖 、可转化和易转移三大特点 , 能够无限增殖并破坏正常的细胞组织。

一家企业如果想有所作为 , 让企业上下达成共识 , 杜绝官僚主义是必需的 , 而且需要持之以恒。

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四、再提企业文化

想要凝聚共识 , 建立企业文化是个选项 , 只是这个方法常常有点慢 , 而且企业文化多数时候是个伪命题 。绝大多数企业对外宣传的文化和企业内部实际的文化相去甚远 , 同时 , 跟风式学习 “ 先进企业文化 ” , 大多是典型的 “ 成王败寇 ” 行为 : 哪个企业发展风头正劲 , 就宣传 、学习哪个企业的文化—它们完全忘记了 , 这些风头正劲的企业多数是幸存者。

我们务必明白企业文化惯性很大 , 当企业需要变革时 , 文化就成了最大的障碍与阻力 。就如偏见一旦形成就难以改变一样 , 文化一旦形成也难以改变 。一个团队想改变固有的文化 , 可参考的数据是 : 至少一次性更换 1/3 的成员! 同样 , 如果想保持一种文化 , 希望文化得到传承 , 团队成员更换要少于 1/3 , 最好分次更换—直到文化稳定后 , 再进行下一次更换。

无论是在中国还是西方国家 , 企业文化基本上都是老板的文化。为此 , 有不少咨询机构或讲述企业文化的书 , 都在为将老板的文化转化为企业文化而努力 , 图 11. 2 就是一家咨询公司为企业文化宣导落地制定的策略。

把老板的理念变成企业理念

把企业理念变成企业信念

把企业信念变成员工习惯

图 11. 2 企业文化宣导落地策略

老板的文化是个中性词。 国内很多优秀的企业文化 , 都与创始人有关 (这里能想到的词 , 有 “ 发心” “ 格局” “ 责任 ” “ 民族担当 ” ……) 。好的老板的文化 , 对企业发展绝对是有意义的 , 这样的例子可以举出很多 。只是看到这些成功企业的案例时 , 仍要提起海尔张瑞敏先生的告诫 : 没有成功的企业 , 只有时代的企业。

并且一个好的老板的文化能否在公司推行 , 也是另外一回事 。这

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点 , 想想《 巴拉巴西网络科学》 揭示的道理就知道了—最糟糕的事情莫过于老板说一套做一套 , 那绝对是企业文化践行的噩梦。

五、短时间内达成共识的方法 : 项目管理

当遇到紧急情况时 , 为了完成一项任务 , 企业需要在有限的时间内 , 让一个团队达成共识 。项目管理的工作方法是个不错的选择 , 就如中国人常说的 “ 集中力量办大事 ”。

虽说中国的企业 , 特别是中小企业平均延续时间不长 ( 平均不到4 年) , 但没有哪家企业在成立的时候是不希望基业长青 、成为一家百年企业的 。一家想永续经营的企业 , 不能过多采用项目管理的方式 ,否则会因指挥链 、领导链的混乱遭受波动。

项目管理经常需要涉及矩阵架构 。更多的时候 , 矩阵组织只是挂在墙上或公司手册里的一幅思维导图而已 。如果想让矩阵组织发挥作用 , 所需沟通协调的事务更多 , 对于每个具体做事的人而言 , 都简直是噩梦。

如果是项目型企业 , 从按职能划分的职能部门抽调成员形成项目团队后 , 通常情况下 , 该项目团队要求稳定 , 此时职能部门需转化成类似咨询 、顾问与教练的角色。

以下企业落地的方式可以借鉴 :

• 职能部门评职称 , 即确认成员的知识与技能水平达到了什么级别 , 是企业制定职级工资的标准之一 ;

• 项目部门评绩效 , 即确认成员的业务能力与执行成效达到了什么标准 , 是企业按周期时间或项 目 节点结项时 , 确定绩效奖金的标准之一。

当然 , 有人会说 , 通过使用管理信息系统 , 结合公司的 BSC/KPI/ OKR , 可以很好地把工作和目标分配给每一个员工 , 即所谓 “ 千斤重担万人挑 , 人人头上有指标 ”。

要知道 , 管理信息系统只能锦上添花 , 无法雪中送炭 。如果指望在公司尚处于初级管理水平时 , 用管理信息系统就能统一共识 、管控行为 , 就是痴心妄想。

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六、共识与决策

决策只有在达成共识的情况下 , 才能被很好地执行。

约翰 ·P. 科特的《 变革加速器 : 构建灵活的战略以适应快速变化的世界》[11] 前勒口中提到 , 当企业面对危机 , 需要变革时 , 如果没有达成共识 , 以下这种情况就十分常见了 :

一种巨大的竞争威胁或一个重大的机遇出现了 , 领导者迅速制订了一个战略计划加以应对 , 并任命最优秀的人才来推动变革 。 然后 ,变革确实发生了 , 但不够快 , 也不够有效 。 变革的价值渐渐消失 , 事情又退回到原来的状态。

但在企业中 , 不要尝试推销 “ 决策 ” 。 只是在组织中推销决策的事情又很常见 : 这种自上而下的 、类似于命令的决策 , 似乎理所当然。当决策需要高层要求底层执行时 , 可能因底层并不理解 , 甚至有不表现出来的抵制心理 , 致使高层不得不尝试 “ 推销 ” 他们的决策。

在没有达成共识时 , 任何认为自己的决策一旦确定 , 下属就能照章执行的高层 , 都是在幻想!

即使是在战时的军队 , 一个将军下达命令 , 也需要他直接去前线视察 , 才有可能督促命令的执行 。指望从下属的报告中去确认命令的执行 , 是有较大风险的。

当艾森豪威尔当选美国总统时 , 前总统杜鲁门曾感叹道 ( 大意是) : “ 可怜的艾森豪威尔 , 他作为将军时 , 他的命令尚能被执行 ; 作为总统 , 当他在白宫发出命令时 , 却什么事也不会发生。” 既然对于美国总统发出命令却 “ 什么事也不会发生 ” 早已经稀松平常 , 那就更不要指望一个普通组织会去执行从上往下 “ 推销 ” 的决策。

有效的决策应该是上下持一致看法 , 达成共识后作出的决策 。在决策制定的过程中 , 与决策相关的人员已经知道决策的目的 、责权等内容 , 并能就决策提出自己的意见。

当决策经过反复讨论 , 并获得一致通过时 , 决策的执行才有可能是可靠的 。其中 , 决策过程中的反对意见 , 可以为决策提供一些备选方案 , 以便决策在实施过程中被证明是错误的 , 可以得到改正。

只要是决策 , 就会有反对意见 。没有反对意见的决策是不太可能

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存在的 , 也是非常危险的 , 就如任何人都知道 “ 一言堂 ” 的危害有多么严重一样—不要奢望 “ 伟人 ” 常常存在 , 他们是极少数的 ; 再者 , 伟人更注重听取甚至获取不同意见 。有反对意见 , 才能促使我们最终作出正确的决策。

如果确实不是 “ 一言堂 ” , 那么没有反对意见的决策就更要 “ 三思而后行 ” , 因为这种决策一旦失败 , 就连个像样的备选方案也没有—没有备选方案的决策就是孤注一掷 , 那是赌徒的行为 。上下同心 、众志成城 , 是任何组织都需要的 ; 只是从决策开始 , 上上下下都不能光说不练。

共识不能推销 , 但可以通过内部营销来达成 。这一说法是借鉴了“ 通过内部营销实施战略 ” —格雷厄姆 ·胡利等在《营销战略与竞争定位》[12] 中 , 使用整章内容表述内部营销相关知识 , 并对营销管理理论和人力资源管理理论发展到现在出现的交叉问题 , 作了简要的概述。

“ 尝试营销决策 ” 是 “ 通过内部营销实施战略 ” 的目标之一 。 营销不同于推销 , 它需要调查研究 、评估需求 、评估环境 、评估资源、定位 、决策 、策划 、实施 ( 此时才是所谓推销) 、反馈 、再评估 … …共识 , 需要同样的策略。

营销太重要了 , 以至于不能单单交给营销部 门 处理 。 因为整个公司就是在做营销 , 实在没有必要单设此职能部门。

1995 年 , 莱斯特 · 布朗说 : “ 现在有两种公司 : 一种设有营销部门 , 另一种掌握营销精髓 。翻翻近期《 财富》 杂志上的 500 强公司榜就会发现 , 后一种类型的公司往往业绩优良 , 而前一种公司因为固守成规 , 正在迅速消失。”

好消息是 , 关于需要在企业内部就某个决策达成共识 , 没有哪家公司会设立一个职能部门负主责 , 也就是说 , 企业已经掌握了精髓。

达成共识的精髓就是 : 以诚相待!

“ 诚信是最好的策略 。 那么第二好的策略是什么呢?”

“ 若没有诚信 , 就没有第二好的策略了。”

七、真实案例 : 共识在推行计件工资制时的作用

第八章第一节阐述了企业管理中经久不衰的计件工资制 。虽然计

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件工资制有诸多优势 , 但现实中推行计件工资制 , 并没有那么理想。只有在达成共识的情况下 , 一项好的制度才得以推行。

下面的例子来自我的管理实践。

一家集研发 、制造 、销售于一体的医疗器械高新企业 , 其绩效管理与薪酬制度需要注意研发中心 、制造中心 、营销中心 、后勤支持之间存在的差异 。对已执行多年的四个不同中心的绩效管理与薪酬制度进行分解分析 , 具体参见第九章第一节相关内容和图 9. 2。

鉴于研发中心 、制造中心 、营销中心 、后勤支持在绩效管理上的差异 , 对其薪酬制度也作了相应的策划 , 主要是薪酬变动部分不同。

• 研发中心 : 底薪+绩效工资 +研发项 目 奖金 + 新项目销售提成 +加班工资。

• 制造中心 : 底薪+绩效工资+ 团队计件奖金。

• 营销中心 : 底薪+ 出差补助+绩效工资+销售提成。

• 后勤支持 : 底薪+绩效工资+加班工资。

薪酬架构是基于工作成效的确定性来进行设计的 , 不确定性高时 ,变动薪酬也高 。上述薪酬设计 , 特别是研发中心 、营销中心的薪酬架构是有待商榷的。

最初 , 制造中心的薪酬架构是 “ 底薪+绩效工资+加班工资 ” , 与后勤支持是一样的 。后来 , 为了 “ 提质增效 ” , 公司尝试借鉴 “ 阿米巴 ” 使用团队计件奖金的方式替代加班工资 。该薪酬制度调整 , 短期内会对员工收入或利益有所影响 , 但预计长期下来是会提高员工总收入的 , 且增幅较大。

这个决策的落地执行持续了 6 年多 , 母公司一直未能落地 , 反复多次 ; 我所管理的全资子公司得以执行 , 并取得了预期成效 , 甚至超出了最初的设想。

• 制造中心的 KPI ( 生产计划达成率、产能利用率、质量合格率、库存周转率、生产成本等) 得到全面提升 ;

• 人力资源管理部门的 KPI ( 离职率、人均产出、计件工 资制员工的人均收入) 得到了改善。

从母公司未能落地 , 不得不维持现状 , 到子公司全面执行 , 取得成效 , 我反思了人力资源管理的问题 , 获得以下感悟。

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人力资源管理制度原则 : 需要保持相对稳定性 , 需要给予员工预期 。人力资源管理原则性的内容朝令夕改是大忌 , 变动频繁会使员工观望 , 致使人力资源管理制度落地是否有效在有限的时间内难以评估。

当公司依据市场环境进行战略调整时 , 对人力资源的调整应慎重 。 当确认现有人力资源管理制度无法适应公司战略调整而不得不调整时 , 需遵照一定的流程安排 , 逐步推进 , 不应跳跃到直接全面推行阶段。

以团队计件奖金制度推进的过程为例 , 如图 11. 3 所示 , 这个过程从 “ 预热共识 ” 到 “ 逐步推广 ” , 用了将近一年的时间。

图 11. 3 团队计件奖金制度推进的流程

在试点成功且逐步推广后 , 人力资源制度除了绩效考核与薪酬 ,还需在战术层面上进行全面调整 , 以确保该 “ 团队计件奖金 ” 制度执行的可持续性。

• 人员招聘 : 告知应聘者薪资构成 , 并确保应聘者能够理解并接受团队计件奖金制度 ;

• 人员甄选 : 对应聘者的团队合作意识予以重点评价 , 这是团队计件资金制落地的根本 ;

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• 培训与团队学习 : 精益制造相关知识是必修课 , 从 5S ( Seiri ,整理 ; Seiton , 整顿 ; Seiso , 清扫 ; Seiketsu , 清洁 ; Shitsuke , 素养) ;到生产节拍 , 从质量管理到体系持续改进 , 需要让团队知道如何提升生产效率和产品质量 ;

• 人力资源开发 : 合理化意见和建议收集实现无障碍 , 扩大对员工提出合理化建议的奖励范围 ; 基层管理人员晋升时 , 评价量化的KPI 指标是否得到持续提升以及提升幅度的权重。

团队计件奖金制度在子公司制造中心取得成效后 , 母公司的制造中心竟然仍无法推进 , 且反复推行多次 : 推行一段时间后就受阻反弹 ,政策回到起点 ; 制度妥协调整后再推行 , 又受阻 , 又回到起点。

唯一能判断的是 , 母公司未能在员工中先取得共识再推行制度。这就只能解释为由公司政治或者母 、子公司之间文化差异所致 , 因为仅从制造管理的角度出发 , 实践证明成功的制度 , 连在集团公司内部都不能推行 , 是难以理解的—可现实就是如此。

参考书目

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