（一）干部晋升的核心原则

1. 优先选拔有成功实践经验和责任结果的人员：以绩效贡献为核心依据，避免 “唯潜力论”“唯学历论”；
2. 不搞求全责备：干部并非完美无缺，需聚焦核心能力（如战略意识、领导力、抗压能力），容忍非关键性短板；
3. 三权分立：明确提名权、评议权、否决权的归属，确保选拔过程公平公正。例如，华为的干部选拔实行三权分立，避免权力集中导致的选拔不公。

（二）干部晋升的选拔标准

1. 通用标准：所有干部需具备战略意识、能上能下、灰度管理能力、大局意识等核心素养；
2. 差异化标准：不同岗位对业务经验、管理经验的要求不同。例如，营销部门干部需具备市场开拓经验，研发部门干部需具备技术深耕能力，实现 “差异化选拔”。

（三）干部晋升的实操流程

1. 提名环节：由岗位的直接上级提名，因直接上级对岗位需求和下属能力最了解。提名人数建议不少于 2 人，避免 “一言堂”，若后备人才资源池无合适人选，可启动外部招聘；
2. 评议环节：成立评议小组（如绩效薪酬考核委员会、临时评议小组），对提名人员的绩效表现、专业能力、职业素养等进行全面评估。大型企业可由企业大学或党校主导评议（如华为的 IT 组织、共产党的党校），中小型企业可由人力资源部牵头；
3. 内部提名与外部招聘的衔接：

• 优先内部选拔：若内部提名人员通过评议，可不再进行外部招聘；
• 内部提名未通过：立即启动外部招聘；
• 内外结合选拔：同时启动内部提名与外部招聘，让候选人竞争上岗，择优录用（如老乡鸡的实践）；

4. 审核与任命：由人力资源部或总裁办审核评议结果，发文任命。任命内容建议明确 “代理主持工作” 或 “试用期一年”，避免正式任命后无法调整的风险；
5. 任前公示：参照党政机关干部选拔流程，进行任前公示，接受群众监督。公示期间收到的价值观问题线索由人力资源部（或道德与合规委员会）处理，经济问题线索由审计部处理；
6. 任命后落地：

• 岗前谈话：明确工作目标、支持资源、试用期要求，告知 “干得好则正式任命，干得不好则退回原岗位”；
• 扶上马送一程：配备导师或教练，协助干部快速适应岗位；
• 薪酬调整：试用期内薪酬保持不变，试用期结束后根据业绩表现调整薪酬与奖金。

（四）管理者的能力提升与薪酬调整

1. 能力提升的必要性：即使是华为这样 “选拔优先” 的企业，也通过企业大学开展基层、中层、高层管理者的系统培训。管理者需在当前岗位积累绩效的同时，学习更高职级所需的知识与技能，通过任职资格认证实现能力提升；
2. 薪酬调整的三种方式：

• 任职资格与绩效挂钩：通过任职资格晋升（如从 13 级升至 14 级），结合绩效表现调整薪酬（如富士康的实践中，13 级升至 14 级可加薪 800 元）；
• 单纯以绩效为依据：绩效为 A 则加薪 1000 元，绩效为 B + 则加薪 800 元，直接与绩效等级挂钩；
• 人才盘点结果应用：通过九宫格人才盘点，对明星员工、骨干员工优先调薪，激励核心人才。