所谓创新项目 , 即缺少或没有已成功项目供借鉴的项目 。 由于创新项目的管理存在许多不确定性 , 需要受到更多的关注。
不同于日常运营管理 , 项目管理有两个显著特征 :
• 项 目管理不会考虑项 目为什么做 , 只考虑怎么高质量、低成本地把项 目完成 ;
• 项目管理有明确的结项时限 , 无论结项是提前还是延后。
在决定启动一个创新项目时 , 最好先做个 “ 死前验尸 ” —学术上的表述应该是 “ 前瞻性后见之明 ” 。之所以用 “ 死前驻尸 ” 这么一个不太吉利的词来形容 , 是因为创新项目很容易失败 , 不得不提前警示。
“ 死前验尸 ” 的做法很简单 , 即先假设项目已经失败 , 要求团队成员找出失败的合理解释 , 通过把失败的原因具体化 , 为避免失败的发生提前做好准备 。 同时 , 该方法还有利于改变人们思考问题的方式。
一、项目与项目管理
需要特别说明的是 , 项目管理的成功与否同项目本身成功与否的判断标准是不一样的 。 即便项目管理获得了成功 , 也不能保证项目一定会成功 。可能会出现这样的情况—企业通过极其卓越的项目管理推出了一款在市场上毫无水花的产品或服务。
同样 , 项目管理失败 , 项目本身不一定就不成功。
悉尼歌剧院的管理是失败的 , 但悉尼歌剧院是一个成功的项目。这个项目不但经费严重超支 , 而且施工时间严重滞后。
悉尼歌剧院的设计师约恩 · 乌松最早提出的椭圆形抛物线的水泥屋顶设计后来被证实无法施工 , 于是他和设计施工团队又耗费了极长的时间将设计改为半球形幅度设计 ( 如图 7. 8 所示) 。歌剧院特殊的造
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◀ 第七章 项目管理的思想
型使得其建筑工程极为复杂 , 再加上追求完美的乌松无法接受丝毫的瑕疵 , 在短短的一年时间里 , 建筑经费已经追加到约 980 万澳元。
图 7. 8 悉尼歌剧院设计
1965 年 , 支持歌剧院工程的工党政府在大选中失利下台 , 新上台的自由党政府则对此工程不遗余力地进行批驳 , 指责前政府 “ 不惜以巨额财力建一个世界上最大的歌剧院是奢侈和浪费 ” , 拒绝为工程追加新的预算 , 并中止了与乌松的合同 。 1973 年 , 英国女王伊丽莎白二世参加了歌剧院的开幕式 , 然而乌松并没有受到邀请 , 甚至连名字都未被提及。
当然 , 还有延期更长的项目 : 西班牙的巴塞罗那大教堂 , 至今尚未完工 , 但不妨碍它成为一个著名景点。
巴塞罗那大教堂简称大主教堂 , 是巴塞罗那哥特区的一座哥特式建筑 。大主教堂始建于巴塞罗那最鼎盛的时期— 13—15 世纪 , 从开始修建到首次完工共耗费约 150 年的时间 , 环绕鹅井的回廊完成于1450 年 。在随后的漫长岁月里 , 它又经过了无数次的加工 , 新哥特式的立面修建于 19 世纪 。 因此 , 教堂的各部分呈现出不同的建筑风格。
这种项目管理失败而项目成功的极端案例毕竟是少数 。在多数情况下 , 项 目 管 理 失 败 后 , 项 目 也 将 失 败 ( 专 业 的 表 述 为 “ 项 目 中止 ” ) 。通俗地讲 , 就是 “ 烂尾 ” 了 。如迪拜填海造岛发展房地产的计
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效率免费：管理需要知道的常识
划 , 一个成功 (棕榈岛) , 一个失败 (世界岛)。
二、创新项目现状 : 失败一点也不意外
虽说项目主要源于基础建设领域 , 但一家企业在日常运营中同样也会经常涉及项目与项目管理。与基础建设失败的项目管理至少留下了项目实体 (无论项目本身是否成功) 不同 , 企业的项目如果失败了 , 特别是创新类项目 , 基本上就会烟消云散 , 无论项目管理本身是否成功。
20 世纪 80 年代中期 , 可口可乐公司经过大量的市场调研改变了其产品的配方 , 并进行了大量宣传。
虽然做了非常多的研究和准备工作 , 新口味的可乐却得到了无数负面评价 。公司只能重新开始生产 、销售使用传统配方的可乐。
三、项目管理与项目之间的关系
既然项目存在这么高的失败风险 , 为何还要进行项目管理呢? 因为即使项目最终是失败的 , 项目管理团队也能尽早发现 , 将损失降至最低。
“ 天下武功 , 唯快不破。” 快速发现问题 , 快速解决问题 , 迭代技术以满足变幻莫测的市场需求 , 有赖项目管理能力 。企业进行项目管理 , 是为了通过项目创造出 :
• 一种 产品 , 既 可 以 是 其 他 产 品 的 组 成 部 分 , 也 可 以 是 终 端产品 ;
• 一种能力 ( 如支持生产或配送的业务职能) , 能提供某种服务 ;
• 一种成果 , 如结果或文件 ( 如某研究项目所产生的知识 , 可据此判断某种趋势是否存在 , 或某个新过程是否有益于社会)。
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