一、木桶理论
木桶理论可谓尽人皆知 , 可问题来了 : 谁来判断哪里是短板? 处在短板的部门或个人认为自己是短板吗?
以下场景纯属杜撰 , 读者可以 自行 “ 脑补 ” 。在行业发展迅猛之时 , 制造型企业中大致会发生如下情形。
• 志得意满的销售人员 , 此时应是春风得意 。 当他们遇到自 己的订单无法交付的情况时 , 想必会抱怨连连 : 公司的生产管理太乱了 ,要什么没什么 ; 公司的供应链弱爆了 , 要个货都发不出来 … …
• 被订单需求催得焦头烂额的生产人员 , 加班加点不算 , 搞不好还天天挨批 , 心 中 自 然不快 : 这帮销售人员连个销售预测都不会做 ,有现货的不卖 , 没现货的倒是天天催着要 ; 研发技术人员都在忙什么?设计时不考虑怎么生产的吗? 真是服了采购 , 要什么没什么 ; 还有质量部门 , 天天鸡蛋里挑骨头 , 看不出来着急发货吗? 人事也是 , 就想招人来救急 , 但就是招不来合适的 … …
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效率免费：管理需要知道的常识
• 人事 : 需求部门搞清楚要什么样的人了吗? 公司以这个薪酬标准 , 怎么招到人? 着急的时候一个劲地招人 , 消停了还要裁人 … …
当行业增长的潮流退去或竞争对手蜂拥而至 , 企业处于市场竞争激烈甚至开始内卷的环境时 , 又会是另一番情景。
• 意志消沉的销售人员 , 胸中的郁闷情绪更为浓烈 : 设计技术人员都是什么水平 , 这样的产品也拿得出手? 质量部是怎么搞的? 这样的低级错误都会犯 ; 就这生产管理能力 , 成本不能再降了吗? 定价这么贵怎么卖? … …
• 生产人员此时是另一种心境 : 成本还能怎么降? 都说了八百遍了 , 70%的成本是由设计决定的 ; 看采购买的都是什么? 全是问题配件 ; 质量部就会找问题 , 不知道解决问题 … …
• 人事 : 老板怎么又怪我 … …
在上面的情形中 , 谁是短板? 谁又会承认自己的部门或自己是短板? 在识别短板之前先通力合作是关键 。此时 , 应先通过协作避免短板影响企业的正常运营 , 再去补齐短板 。补齐短板是难以在短时间内完成的。
二、协同力
提到团队协作 , 我自然而然地想到了协同力 。杰克 · 韦尔奇和苏茜 ·韦尔奇一起写了两本书 :《 商业的本质》[1] 和《 赢》[2] 。
《 商业的本质》 中提到 , 商业归根结底是一项 “ 团队运动 ” , 必须依靠团队的力量 。 商业不是依靠 “ 你 ” 的一己之力 , 而是依靠 “ 你们 ” 的群策群力 , 你要尽最大努力去征求他人的建议和想法 , 获取他人的帮助。
工作无疑还是存在痛苦的 。如何消除工作中的痛苦? 如何将所有人拧成一股绳? 如何打破工作中的僵局? 韦尔奇认为只需要协同力和领导力 。其中 , 协同力时刻辅助着工作的进行 , 使使命 、行动和结果协同起来。
• 使命决定着一家公司要抵达的终点 , 也就是说 , 你要去哪里以及为什么去 。 最好的使命陈述既要目标远大 , 能鼓舞人心 , 又要切合实际。
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◀ 第十章 团队与团队学习
• 行动是指员工思考、探索、沟通和做事的方式 , 也就是说 , 你在工作中采取什么样的行动才能完成使命。
• 结果是为了确保整个过程的顺利推进 , 确保使命得到落实 。如果没有落实机制的保障 , 你的话就谁也听不进去 。 因此 , 需要建立一套完善的绩效考核和奖励制度。
大致归纳一下 , 就是团队形成协同力需要共识和机制 。一厢情愿地认为协同力会自己形成 , 那是妄想 。有协同力是敏捷团队的特点。
三、敏捷团队与协同力
回到上文提及的敏捷团队 。我们需关注 “ 时滞 ” 和 “ 坦诚与信任的文化价值观 ” , 如图 10. 1 所示。
正式建立
契约关系\ , 支配型人格 
构建坦诚
与信任的
表现出围绕冲突的习惯性防卫
文化价值观
培养团队
学习
A
赞誉与奖励
测量差距
关于哪些过程会影响目标的因果心智模式不充分
图 10. 1 敏捷团队构建流程
时滞是指所有决策从落实与执行 , 到得到期望的结果 。管理效果的呈现从来不会特别直接 。如果立竿见影 , 我们反倒要担心可能出现的后遗症会不会更严重 。所谓既立竿见影又长期有效的管理策略 , 只存在于管理学畅销书中 , 或管理咨询 、培训机构的宣传 PPT 里 。就算在现实中存在 , 也最多是昙花一现。
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坦诚与信任的文化价值观是团队合作的基础 。这里有个很现实的疑问 , 即在一个团队中 , 是否需要拥有支配型人格的成员?
支配型人格 , 是指阿尔弗雷德 · 阿德勒提出的一种不良的人格类型 。拥有这种人格的人受到威胁时 , 会以反社会行为减轻焦虑 , 竭力追求个人优越感和权力 , 不惜通过利用 、剥削 、伤害他人来达到目的。
阿德勒认为 , 人人都有一种类似于权力意志的天生的内驱力 , 将人格汇成一个总目标 , 力图做一个没有缺陷的人 。羡慕别人 、想要胜过别人 、想要征服别人等都是这种对优越的追求的人格体现 。但是 ,阿德勒也认为 , 追求优越具有两重性 : 它既可以激励人追求更大的成就 , 使人的心智得到积极的成长 , 也会导致人由于追求优越而忽视社会和他人的需要 , 从而产生自尊情结 , 变得妄自尊大。
从上文不难看出 , 在企业中 , 拥有支配型人格的人所展现出来的言行 , 会使他们被认为是魅力型领导者 , 甚至是 “ 天生 ” 的领导者。在需要技术天才进行突破时 , 支配型人格或许是合适的 , 以此衍生出了安迪 ·格鲁夫的相关感悟 (见《 只有偏执狂才能生存》[3] )。
约瑟夫 ·A. 马洽列洛 ( 《 价值永恒 : 林肯电气跨越百年的敏捷管理实践》[4] 的作者) 给出的结论是 , 拥有支配型人格的人对团队或企业的 “ 坦诚与信任的文化价值 ” 是有破坏性的。 因此 , 构建坦诚与信任的文化价值 , 需要防止将拥有支配型人格的 “ 伪明星员工 ” 纳入团队—这就要求对加入团队的成员进行招募、甄选、培训、观察 (“ 时滞” ) , 而后才能正式建立契约关系。
我们可以看到 , 成功的企业 , 哪怕只是一时成功的 , 其团队确实都在短时间内做到了坦诚和信任 。研究这些成功企业的文章虽然有各自的观点 、角度 , 但都不会忽略坦诚与信任在构建团队协调力上起到的决定性作用。
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