（一）企业绩效管理现状调研数据

1. 三毛 HR 组织 2023 年行业白皮书数据

该白皮书显示，绩效与企业经营战略紧密相连的比例仅为 6.1%，这一极低的比例表明，绝大多数企业的绩效管理未能有效承接战略，战略与绩效脱节的问题非常严重。

2. 鲁飞老师 2022 年 12 月调研数据

鲁飞老师作为组织管理顾问，2022 年 12 月对国内 100 多家知名企业（包括蔚来汽车、苏州汇川等）的 HR 进行了调研，我也参与了此次调研。调研聚焦 HR 对绩效管理相关事项紧急程度的认知，结果显示，战略解码与年度经营的匹配、人力资源战略分解与规划、目标分解与落实、组织绩效与个人绩效管理、绩效管理机制建设这五个维度，被认为 “非常紧急” 的比例均较高，反映出企业对绩效管理优化的迫切需求。

3. 企业绩效管理符合程度调研数据

另一项调研显示，在 “绩效工作有清晰的工作思路”“绩效工作能有效满足业务需求”“绩效工作能与奖金分配有效挂钩”“绩效体现出公司的价值导向”“绩效已采用管理系统” 这五个方面，企业选择 “基本不符合” 和 “一般” 的比例较高，说明即使是国内知名企业，其绩效管理在实际应用中仍存在诸多不足，与理想状态存在较大差距。

如果这些中大型知名企业的绩效管理都存在不少问题，那么中小企业在绩效管理方面的问题可能会更加突出。

（二）当前绩效管理存在的核心问题

通过日常与企业经营管理者、HR 从业者的交流，结合调研数据，我将当前绩效管理普遍存在的问题概括为 “脱节、孤立、错配” 三大核心问题，此外还有一些衍生问题。

1. 脱节：纵向联动不足

脱节主要体现在三个层面，均属于自上而下的纵向脱节：

• 战略脱节：组织目标和个人目标与企业战略严重脱节，这与三毛 HR 组织调研中 “绩效与企业经营战略紧密相连比例仅 6.1%” 的结论相呼应。企业的绩效管理未能成为承接战略、落地战略的工具，而是流于形式。
• 组织脱节：组织目标本应承接公司战略目标，但很多企业的组织绩效 KPI 与战略目标关联性极弱，甚至部分企业没有组织绩效的概念，将绩效直接考核到个人；还有一些企业将组织绩效等同于组织负责人的绩效，这种做法普遍存在，导致组织层面的绩效牵引缺失。
• 岗位职责脱节：管理者和 HR 为员工制定的 KPI，与员工实际负责的工作关联性不强，甚至毫无关联，使得个人绩效管理与日常业务运作成为 “两张皮”。例如，某企业负责仓库管理的员工，其考核表中竟然包含销售业绩、销售额、利润等指标。虽然仓库发货效率可能会间接影响销售，但在大多数业务场景下，仓库员工的核心职责是按时、按质完成发货，销售业绩等指标并非其能够掌控的，这种考核方式明显不合理。

2. 孤立：横向协同缺失

孤立主要指横向层面的协同不足，包括两个方面：

• 指标与指标之间孤立：不同部门、不同业务域的绩效目标相互孤立，指标之间缺乏互锁和联动，甚至存在冲突，难以识别指标之间的正向或负向关联影响。以手机行业的售后服务为例，售后满意度是核心顶层指标，而维修及时率是影响售后满意度的关键指标，维修及时率又与手机维修零配件的库存密切相关。如果考核售后服务部门的维修及时率，同时考核供应链部门的零配件库存成本（要求库存越低越好），这两个指标就会产生冲突，导致两个部门在工作中相互掣肘。因此，指标设计必须考虑关联性和平衡性，实现指标互恰、互锁。
• 绩效管理环节孤立：绩效管理的目标制定、执行监控、考评、改进、结果应用等环节，本应是一个完整的闭环，但很多企业的各个环节各自为战，虽然单个环节可能做得不错，但整体缺乏一致性，未能形成协同效应。这导致企业在绩效管理上投入大量精力，却收效甚微。

3. 错配：资源投入低效

错配主要是指绩效管理中的职责不清、指标设置不合理等，导致人力资源等资源投入低效甚至无效消耗。其中，关键绩效指标（KPI）设置不当是典型问题。如果 KPI 设置不合理，员工就会朝着错误的方向努力，资源被无意义消耗，无法取得良好的经营效果。

华为的任正非经常说 “把煤炭洗白” 这种考核指标再努力也是白搭，形象地说明了指标设置错误的危害。绩效管理的基本原则之一是 “绩效导向冲锋”，如果冲锋的方向出现偏差，就会出现 “失之毫厘，差之千里” 的局面。

除了 “脱节、孤立、错配” 三大核心问题，绩效管理还存在长期目标与短期目标的平衡、业绩与团队能力建设的协调、评价的客观性与主观性把控等衍生问题，这些问题将在后续课程中结合具体案例详细阐述。

（三）传统科层制组织下绩效分解的困境

传统企业大多采用科层制组织架构，虽然很多企业声称要向流程型组织转变，但实际上，除了华为等少数企业外，真正意义上的流程型组织并不多，大多数企业的权利分配、业务流程仍带有明显的科层制特征。

在科层制组织中，绩效分解通常是自上而下的纵向分解，所使用的战略解码工具包括 OGSM、BSC（平衡计分卡）、BEM 等。这种分解方式容易出现以下问题：

• 纵向层面：分解不当易导致层层施压、指标摊派，员工被迫屈从于领导安排，绩效脱离战略牵引，与个人工作运营脱节，进一步加剧了 “脱节” 问题；
• 横向层面：不同部门、不同业务域的绩效目标孤立无援，指标之间缺乏联动，甚至存在冲突，部门之间协作困难，强化了 “孤立” 问题。