无论是企业的经营模式、管理模式及人才培养模式都在被重新定义。在此巨变之下，企业该如何拥抱这个巨变的时代？组织如何耦合数字化时代的变化？组织如何破解熵增、防止高度内卷？组织如何进化实现复合增长、复利循环？组织如何赋能团队，破局低迷效能……

天下武功唯快不破。 自然法则与生存法则告诉我们——进化快的一定打败进化慢的！要想在未来的竞争过程中立于不败之地，只能加快组织自身的进化速度，只能通过挑战更高的经营目标实现组织成长。为此，设计组织发展的路径就是：首先，基于增长思维实现经营突破；其次，在绩效旗帜引领下，通过管理提升打破路径依赖；最后，借助经营模式创新，倒逼组织能力跃迁，拓展各层级的能力边界。

二、长远规划与短期经营结果如何相结合

任何一个项目如果没有顶层设计能力，注定了只能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里！所以，基于增长思维的顶层设计能力尤为重要，它是成功的基石。基于笔者与项目团队十几年做业绩增长经验的项目，如果你无法在最短的时间内让客户看到阶段的项目成果，再好的远期规划也没意义！看到这里，大家一定很好奇，最短的时间周期是多久呢？答案是 3个月！为什么是 3 个月呢？因为在银行，3 个月即一个季度就是一个考核周期。银行是一定要在这个时间节点上看到经营增长结果的！所以我们既要充分考虑增长的力度，又要考虑发展的速度，还要兼顾组织变革的难度，为此我们为 A 银行设计了长远规划与短期经营结果相结合的三年规划。

2020 年：“团队建设年”——2020 年引入以“全员出击 ·业绩倍增”为主题的行动学习，旨在打造一个高效专业的激情团队，让 A 银行迸发新 的生机与活力，从过去的开盲盒式的盲动、乱打打法，转变为谋定而后动 的套路化打法，实现业绩倍增、人才辈出。

2021 年：“客户建设年”——2021 年以“铁军出 ·再攀高峰”为主题的行动学习，在前一年的基础上不断通过推进客户结构的优化提升，实现产品创新、服务创新和营销创新， 从低维单一打法进化到高维体系化打法，达到高位求进的业绩增长目标。

2022 年：“模式创新年”——2022 年以“凝心聚力 ·共创佳绩”为主题的行动学习，在前两年的基础上进一步升维，通过特色化、差异化经营来固本强基，在管理模式上实现敏捷化，从而在业绩增长上实现更高、更快、更强。

三、基于双项设计的多维交互式绩效倍增行动学习项目设计思路

觉知行行动学习研究院基于十六年的行业深度研究、两百多个业绩增长项目实操经验的萃取，为其定制了基于双项设计的多维交互式绩效倍增行动学习项目。行动学习，顾名思义就是干中学、学中干，将业务场景、工作场景和学习场景进行深度耦合，采取“行动学习 + 微咨询”模式，打造企业经营与管理的双循环，即经营的复合增长、复利循环， 管理的赋能、迭代循环。

1. 双项设计之项目式设计

基于行动学习寓教于行、学以致用的系统化学习模式，颠覆过去零散碎片式学习方式，通过体系化、系统化、模块化、结构化的顶层设计，将工作场景与学习场景深度耦合，实现学习 - 绩效的转化。将领导力发展、人才培养、能力提升、业绩倍增整合设计，通过行动学习、跨界学习、标杆学习、混合式学习、沉浸式学习等方式融入微咨询陪跑模式。

2. 双项设计之项目制管理

为了打破传统学习学行不同步的现象，基于行动学习干中学、学中干

的能力绩效双提升模式，通过立体化干预手段改变参与者行为，运用项目制管理模式实现学习—行为的转变。通过心理干预、认知干预、行为干预、绩效干预的立体化干预手段提高学习效率、学习效能、学习效益，最终实现组织进化、组织发展。

A银行整个经营突破、业绩增长的行动学习项目，本质上是一个组织变革和组织发展的过程，因而必须形成一个闭环，项目开展的第一年更是重中之重。在第一年将其分为四个阶段，如图 6-3 所示。

图 6-3 第一年四个阶段

（1）项目规划和启动阶段

工作背景：业绩增长持续乏力，在省联社排名下游；所有人都认同要么出局，要么出众；领导下决心变革改变现状，员工抱有一定期待。

关键工作：确定组织变革的方向；营造变革的紧迫感；强调变革的必要性。

（2）深度汇谈和分析决策阶段

工作目标：确定组织变革方案和框架性步骤。

关键工作：分析经营管理中的主要问题（有战术，无战略；心态保守，习惯落后），形成新的工作思路（巩固传统业务，狠抓转型业务）。

（3）实施推进和落地转化阶段

工作目标：变革方案落地；不断解决新问题；方向纠偏。

关键工作：通过启动会议激活团队，形成全年工作思路；通过月度复盘循环改进，不断把团队精神面貌、作战能力推向更高台阶。

（4）持续改进和行为固化阶段

工作目标：强化符合组织变革方向的观念和行为，促进积极行为的持续改善。

关键工作：强化制度建设，在团队氛围打造方面形成固定章法（员工全程参与重点工作决策，上下及时沟通，行动及时反馈）。

四、业绩增长罗盘的底层逻辑——四维双循环解析

一个人在认知模式上的升级比学习具体的知识重要得多。如果我们的认知格局没有修炼到一定水平，知识和信息再多也没有用，就好像是一个好软件装不进一个低版本的系统。如果没搞明白增长背后的底层逻辑，解决危机只会带来更大的危机！基于行动学习的增长罗盘，其本质就是打通企业经营和管理的任督二脉，实现组织经营的复合增长、复利循环（组织的外循环），管理赋能、迭代循环（组织的内循环）。这两个循环必须建立在组织的团队建设维度、能力提升维度、机制创新维度、业绩突破维度四个维度基础上。接下来笔者对“增长罗盘的四维双循环”关键动作做一些解析：

1. 经营复合增长、复利循环

任何一个企业都希望实现基业长青、业绩长虹，但这必须建立在一个高效同时又能不断复合增长、复利循环的商业模式基础上。经营复合增长、复利循环的核心动作就是：聚焦—简化—复制，如图 6-4 所示。

聚焦

图 6-4 经营复合增长、复利循环的核心动作

（1）聚焦、聚焦、再聚焦

人性是贪婪的，人们总是既要、又要、还要。虽说任何一个组织的潜力是无限的，但资源和精力却是有限的。这也是为什么一些企业在一个领域成功后，自认为洞悉了财富密码就开始向其他领域盲目扩张，最后走向失败。聚焦就是“戒贪”、不忘初心、明确定位、锁定主航道打造爆品、在自己擅长的领域做到一寸宽一公里深、真正能聚焦客户精耕细作、调动一切资源群策群力、力出一孔、集中能量完成突破，“不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。一句话总结就是：“有聚焦才有爆发力！”

（2）简化、简化、再简化

因为聚焦了，所以才能沉下心来不断研究对手，洞察市场，在经营上该如何简化路径、优化流程、砍掉冗余市场动作、提炼一招制敌的杀手级市场动作、以快制变、打造敏捷营销铁军。一句话总结就是：“能简化才有杀伤力——一招制敌！”

（3）复制、复制、再复制

做生意的最高法则就是规模效应，因而在不断聚焦、持续简化的基础上，才能一心打造标杆、萃取经验、找出规律、传承智慧、用成功复制成功、形成规模效应、实现业绩倍增。一句话总结就是：“可复制才有穿透力——规模效应！”

2. 管理赋能、迭代循环

管理是为经营服务的，离开了经营，管理就无从谈起！当组织的经营战略明确以后，管理就是如何把组织内外的现有资源进行高效合理的配置，并作出科学的决策。如何有效决策？德鲁克说：“决策的核心问题不是正确的答案，而是正确理解问题。”在整个组织变革的过程中，我们如何抓住管理的核心问题呢？社会从工业经济时代进入数字化信息经济时代，也就意味着我们要从科学管理走向人本管理，面临如何打破路径依赖的问题。上一个时代的王冠，往往是下一个时代的累赘。美国经济学家道格拉斯 ·诺思在 1993 年凭借其“路径依赖”理论，获得了诺贝尔经济学奖。简单地说，一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你不能轻易走出去。因此，如何完成从管理走向赋能、从管理走向促动才是成功的根本。

管理迭代循环模式（内循环）的核心动作就是：效率—效能—效益，如图 6-5 所示。

效率

图 6-5 管理迭代循环模式（ 内循环）的核心动作

（1）提高效率：做事正确—数量—速度

按照行动学习项目及组织要求，基于结果导向倒逼各部门及机构改变“庸懒散差”的工作作风，优化工作流程，按规定的要求提高工作效率，如基本拜访量的达成。

（2）提升效能：做正确的事—质量—高效

做事正确是按基本流程来保证工作量，做正确的事则是在埋头拉车的基础上学会抬头看路，知道如何基于趋势判断作出更有价值的选择，同时在保质保量的前提下追求高效，如把精力花在高价值客户的开发与维护上。

（3）提增效益：ROI 产出—能量—回报

对一个企业而言，唯一的指向就是利润，所以一定要学会算账，用最小的投入赢得最大的回报，学会用盈利矩阵来分析决策，激活员工动能、汇聚团队势能、提升组织产能。

3. 四个维度建设的关键动作

（1）团队建设维度

最好的团队不是内耗，而是要做到“三合”：思想上合心，工作上合力，行动上合拍。围绕打造经营转型、业绩倍增这条主线，运用积极心理学打破“组织深井”与“部门墙”，解决从同床异梦到上下同欲、从团伙到团队、从“要我干”到“我要干”的三个关键难点，实现从各自为战到协同作战、从个人英雄到英雄连的转型。最后，通过团队融合达成敏捷快速反应、业绩倍增的目标。关键动作如表 6-1 所示。

（2）能力提升维度

基础不牢，地动山摇。通过构建参与者的学习路径图，基于任务模型

制定针对性强的简单、实用、有效的关键市场动作训练，苦练场景化的一招制敌的基本功，让团队从过去的盲打散打转变为专业化的套路打。

如图 6-6 所示，通过 LII 模型，重构组织学习场景，开发组织智力资本，实现组织智慧升级、实现“随时随地”“全员参与”“做学结合”的组织学习氛围。

(迭代) Iteration

通过萃取等组织学习技术,将员工在工作中形成的经验智慧转化为组织智慧,建立自己的“ 组织智库 ”

图 6-6 LII 模型

关键动作如下。

结果导向：结果是检验能力的唯一标准。以结果为导向、以事实为依据、以数据为准绳，在高挑战性目标的牵引下，成为在战争中学习战争，在游泳中学习游泳，在战场上能戴着勋章活着走下战场的勇士。

专业赋能：基于组织战略目标与组织绩效达成，重构组织的荣誉体系与激励体系；打造经营铁军、进行团队赋能。

经验萃取：基于真实工作场景，萃取关键案例与实战经验，以简单、实用、有效为目标实现用成功复制成功。

（3）机制创新维度

创新，就是解决问题的新办法。能解决关键问题，就是好的创新。这个办法可以是颠覆式的，前无古人的；也可以是诸多老办法的优化、迭代、整合；它可以是洞察未来后的推演，也可以从古老的历史和智慧中寻找。 “不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。”越来越多的企业和创新者明白了这

个道理，开始瞄准问题、思考答案、小步快跑、弯道超车，以微创新不断重构认知。

为了更好地迎合这个趋势，调动每一个个体的主观能动性尤为重要。在组织机制创新这个维度，项目团队重点要思考的就是如何激活个体（即 重构激励体系），如何基于游戏化思维构建赋能体系（即将员工的面子、票子、梯子、位子、帽子五位一体综合设计），同时要想实现从“同床异梦”到“上下同欲”，打破组织深井，就必须将高层、中层、基层三个层级的 共同利益清晰化，关键点如表 6-2 所示。

关键动作如下。

内追外盯：管理是盯出来的，注意力在哪里，结果就在哪里。组织内部的督导与外部促动师团队的引导要无缝对接，双管齐下，通过系列行动学习管理工具日日盯、周周盯、月月盯，咬住目标不放松。

激后扬先：基于组织战略目标与组织绩效达成，重构组织激励体系，打造经营铁军，树正气、正风气、鼓士气。

造场塑行：培训是以人的行为改变为目的，人是环境的产物，通过积

极场域的打造，创建良好的组织土壤，帮助组织建立“自赋能”系统，从而促使参与者在过程中达成行为改变的目标。

（4）业绩突破维度

为了快速打胜仗、提振团队士气，在经营上企业必须锚定高价值核心客户，基于数字化时代营销定位，围绕获客—活客—固客—转客的客户经营，制定精、准、狠的营销策略，锁定主航道打造爆品、聚焦客户精耕细作、群策群力、力出一孔、集中能量完成突破，“绝不在非战略机会点上消耗组织战略竞争力量”。

关键动作如图 6-7 所示。

创新打法

关键动作

打造爆品 力出一孔

图 6-7 业绩突破关键动作

创新打法：相同的模式只会导致相同的结果，对市场认知的底层逻辑不变，结果也不会有任何改变。在整个行动学习业绩突破的过程中，重点围绕整合价值链战术、产品交叉销售战术、精准营销斩首战术、异业联盟协同战术、线上线下联动战术等创新打法。

打造爆品：短期内要取得业绩增长的重大突破，必须通过爆品策略短促突击才能一击而中。爆品打造的原则必须遵循高端品质、真挚情感、匠心打磨、瞄准时机、精准营销原则。

力出一孔：集中精力与资源，聚焦目标、聚焦客群及战略机会点，朝

一个主攻方向进行全方位、立体化、多层次反复冲锋，撕开市场缺口，纵

深突破、扩大战果，毕其功于一役，切忌分兵把守、分散精力。将社会的热点场景、客群场景、产品场景与线上场景完美结合。

以上就是对增长罗盘四维双循环的关键操作动作的解析。