图表 18 定位高层级流程图的流程分解

在完成流程建模的一系列准备活动之后，我们开始根据业务实际情况绘制流程图，这又分为两个步骤，首先是定位高层级流程，明白我们研究的对象处在企业流程框架中的哪个位置，以及和它相关的其他流程有哪些，这一环节较容易被忽视，实际上非常重要。其次是绘制各层级流程图，这会在下一节详细讲解。

一、认识常见的流程框架基础

1、波特的价值链

价值链是最广为熟知的理论之一，在流程框架建设中，常常使用价值链作为构架基础。不仅仅企业具备目标和客户，任何一级流程都具有其目标和客户。任何一级流程的所有者，需要明确自身在企业中所处的定位，明确自己要实现什么样的预期结果或价值，以及自己要满足哪些客户的需求和期望。唯有这样才可以层层递进，形成企业的核心竞争力和差异化优势，实现从下到上全体的以客户为中心。

其次，任何一级的流程都能明确其输入和输出。流程所有者要明确自己所需的资源或条件（输入），以及自己所产生的结果或影响（输出）。这样可以帮助管理者确定自己的界限和范围，以及优化自己的资源利用和产出质量。

这符合系统论的观点。企业作为一个上级系统符合价值链的要求，它又分解为一系列的子系统，任何一个子系统又可以按照价值链的逻辑分解。这种对子系统的分解方法，有助于我们抓住任何一个流程域的重点，分清主要过程和支持过程。例如人力资源流程，作为整个企业流程中的一个支持流程，其核心目的是向生产部门提供人力资源，因此我们可以将人力资源流程中的招聘、培养、考评、退出，作为主流程，将其余流程视为对主流程的支持流程。

2、戴明环

戴明环是另外一个广为人知的理论，当然或许大家更熟悉它的另外一种说法——“PDCA”。戴明环简洁、易于理解，为管理者普遍接受，业务流程管理较为成熟的组织，其业务流程实现闭环管理，实现业务流程的规划、设计、实施、执行、度量控制和持续改进。那么换而言之，一个良好架构的流程体系应当符合戴明环理论。我们在对流程进行定位的时候，应用戴明环理论，经常可以发现流程处于PDCA循环中的某个位置，那么自然而然也能识别到相关联的域过程，以及它们之间的关系。这是一种从业务流程生命周期看待问题的视角，可以应用于不同级别的流程。

某些和质量管理相类似的所谓条线或者职线管理的流程，常常使用戴明环理论进行构架，例如质量管理、安全管理、环境管理、流程管理、风险管理等。但是这并不是说其他流程就不能使用戴明环，这仍然是一种非常泛用的理论，例如按照戴明环理论，预算管理流程通常分解为预算的制定、预算的执行、预算的监控、和预算的调整四部分。

3、APQC的流程分类框架

APQC是指美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，简称APQC）。他们于1991年开始研究开发流程分类框架（APQC称为Process Classification Framework，简称PCF），于1992年发布了该框架的第1.0版，目前最新的版本是7.3版本。

APQC起初提出的流程分类框架是一个跨行业的流程分类框架，2008年APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架，包括跨行业、电力行业、消费品行业、航空航天和国防行业、汽车行业、传媒行业、医药行业、电信行业、石油行业、石化行业的流程分类框架。

APQC框架将企业内流程分为operating process 和management and support services。简单来说，运营流程是直接向客户提供价值的，而管理和支持服务是通过向运营流程提供资源、服务间接为客户提供价值的流程。

APQC虽然非常完整和详细，但是在实际业务中，我们却往往并不能直接拿来使用。除了文化习惯上的差异之外，更重要的一点，就是流程的分解实际上更加重过程，而非结果，直接套用APQC将损失掉这一过程存在的真正价值，相较而言，在同一种管理思想的引领下，开展分解的合作，对整体管理水平的提升更有利。

尽管如此，APQC仍然富有价值，我们可以使用它来校验我们的流程框架是否完备，检查我们识别到的高层级流程是否有遗漏，其所提出的流程绩效指标在后续的数字化阶段也非常具有借鉴意义。

4、华为的流程框架

作为国内流程管理的先行者和领先者，华为的流程框架将流程分为三类。

Operating流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其它流程提出需求。

Enabling流程：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现。

Supporting流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

图表 19 某公司流程架构

这一分法中执行类流程体现了端到端的概念。迈克尔·哈默认为端到端流程是一组有组织的相关活动，共同创造客户价值。流程的重点不是单个工作单元，这些工作单元本身无法为客户完成任何事情，而是关注整个活动组，当这些活动有效地组合在一起时，就会创造出客户重视的结果。例如，客户不在乎我们是否已分配库存或计划交付；客户只关心他是否及时收到了订购的货物。

在流程框架中明确的对端到端流程进行识别不仅仅是一种字面上的表达方面的优化，实际上这对组织管理提出了明确的要求，即所谓端到端的流程，应当有端到端的管理。这一思想，超越流程本身，可以应用于任意级别的流程。例如，假设我们需要优化人力资源管理的相关流程，降低一年内员工的离职率，如果从单一阶段的考虑，我们可能在流程分解的时候，会将问题定位在员工的融入、培训、福利、考核等方面，但如果我们从端到端的角度去考虑，也许我们需要将问题放宽到岗位的设置、候选人的选择等方面，也就由此我们可能会定义出从岗位空缺到岗位满足这样的端到端流程，这一流程将不再是人事总监所独立，能够负责的，而是需要建立起包含人力资源业务部门，甚至其他相关职能部门联合的以“委员会”等形式存在的管理团队。

二、系统化流程本体

以上这些方法论，都用来识别并定位域过程（field process），本质上是一种系统化的思维。

在借助流程框架初步定位到目标研究流程对象之后，我们进一步把需要研究的流程本体，想象为一个具有内部子系统结构的、和其他系统具有相互作用的一个系统。这有助于我们识别系统的关键要素、它们的相互依赖性以及控制它们行为的反馈机制，进而理解流程系统的不同部分如何交互以及作为一个整体如何运作。

这种系统、子系统的识别转化到实际操作层面上，就是要对流程进行分类和分级，即将一个复杂的整体分解为若干简单的部分，然后对这些部分进行改进和整合，形成一个优质的整体。这种思想可以帮助组织应对复杂和变化的环境，提升核心竞争力，也能让我们在数字化流程再造的过程中，快速的抓住问题的核心，从而有针对性的提出有价值的方案。

比如说，假设我们是一家服装企业的采购负责人，我们在研究如何降低采购成本。我们可以初步将采购流程分解为请购、合同、订单、备货、运输、检验、入库等环节，这些环节即为采购的子流程。

对子流程我们可以进一步分解，例如将合同分解为磋商、评审、签约等步骤。沿着这一思路我们还可以进一步分解下去，将评审分解为不同岗位人员的审批步骤。

这种层次化的思路我们前面已经说过了，这里需要再次提醒，流程图（包括我们下面要继续深入发展成为的流程模型）是我们实现共同的理解的一种手段，相关人员的参与、交流和反思比之图本身更加重要。

我们有很多种方法，对流程进行分类。比如假设我们正在研究一个物资采购流程。那么如果我们按照服务的对象或者说流程的客户来分，我们可以将采购流程分为VIP采购流程和一般客户采购流程；如果我们按流程的客体对象来分，我们可以将流程分为例如半成品采购流程、原料采购流程、后勤物品采购流程；如果我们按流程发生的地域来分，我们有可能将流程分为，比如说华东地区采购流程、西北地区采购流程、海外采购流程等等；或者按业务的管控要求来分，将采购流程分为集采采购流程、非集采采购流程；也有可能按照某些国家的标准规范，对危险品采购流程，常规物品采购流程进行区分。按照业务主客体的相关属性，我们可以进行组合分类。

这种分类的方法是如此之多，我们在此甚至难以穷举，只要能够满足MECE不重不漏的原则，我们都可以将这种分类方法认为是正确的。但分类方法是否是合适的，就需要综合考虑。这需要我们对业务问题本身进行初步的识别和判断。比如说我们仍然以采购流程为例，假设我们需要研究的问题是如何降低采购成本，而经过我们初步的识别和判断，我们知道该企业采购成本居高不下的主要原因可能是供应商过于分散，订单过于细小，那么我们在流程分类的时候，将采购流程分为集采、非集采可能就更为合适。

图表 20 采购流程的分类分级示意图

对流程进行分级，是另一个需要考虑的问题。我们往往综合考虑做事的逻辑关系，以及人员的组织架构来进行分级。比如说我们将物资采购流程分级分解为请购、询价、合同、订单、到货验收等次级流程，请购又分为业务部门申请、采购部门审批、公司级审批等步骤。这种分级的方式和人员岗位的设置是紧密相连的，在企业管理经营过程中较为常见，相对来说也比较容易理解。也有一些分级方法，体现一种矩阵式的管理思维，比如说对风险管理，我们可能分解为风险管理规划、风险识别、风险分析、风险监控等，这种方法可能会更多的体现在做事情的逻辑关系上，单纯从组织岗位的设置上，可能看不出什么太大的关系，相对于前面一种分法，可能稍微隐蔽一些。

根据上述方法，我们按照逻辑和理性的指引，系统化流程本体。

三、构架高层级流程

除了自上而下的对流程进行分类分级，了解流程的内部结构之外，我们还应当描绘流程所处的环境，即，对流程所在的更高层级的流程进行架构，这对我们升维解决流程问题有所帮助。这种架构高层级流程的方法和上面讲到的分解流程的方法实际上是一致的，因此不做过多的描述。

我们可以结合自我的理性认知，以及前面提到的几种流程框架，更快更好的构架高层级流程。

对于已经有一定流程基础的企业，我们较容易定位目标流程的位置，可能只需要再结合通用的流程框架，以及我们自身对系统化思维的理解，对相关流程及其关系做一定补充。

而对于流程成熟度不高的企业，则需要对各个流程级别及类别，探知企业经营管理各个层级的分类分级思路。例如，某企业可能在一级流程层面使用价值链或者模仿华为的流程框架，在向下分解到二、三级流程的时候结合使用戴明环的理论。知道这一架构模式之后，我们能够更好的定位我们所要研究的目标流程。此外还可以套用APQC泛行业流程框架或者某个特定行业的更加定制化的流程框架进行校对核验，查漏补缺。

需要重申一点，这里架构高层级流程的目的，并非是要发起一场自上而下的流程体系建设，梳理出来一堆流程文件，那种漫无目的缺乏具体业务语境的梳理活动在笔者看来恰恰是数字化流程再造项目条件尚未成熟的表现，是企业有钱的时候锦上添花的动作。数字化流程再造倾向于解决具体的问题，流程梳理或者在这里我们称之为流程建模的活动是完整的数字化流程再造活动的一个环节步骤，其单独存在的意义远不如其作为一个部分融入整体产生的意义大。

因此，这里架构高层级流程目的，更多的是定位我们所要研究、所要优化的业务问题的边界。

例如，当我们研究生产质量问题的时候，如果我们研究了高层级流程，自然而然能够想到，其流程根因不仅仅可以在生产流程本身这个系统内寻找，还可以在生产流程所相关的其他系统中寻找，有可能是采购的材料设备有问题，有可能是提供支撑的人力资源流程有问题，有可能是后续的运输物流有问题。事实上，当一个流程出现问题的时候，其作为一个系统和同级系统的交界面是主要原因的可能性非常大。这也是很多实践中，反映出来跨部门的流程问题是企业中最常见问题的一种体现。

最终，通过上面的步骤，我们用系统化的思维重新审视了我们所需要研究的流程对象，识别了目标流程、与目标流程相关的其他流程、目标流程和其他流程之间的关系，对目标流程按照一定原则进行了分解，这会输出一张具有层次结构的流程清单，以及一张表达域过程之间关系的图。