◀ 第十二章 效率免费： 一以贯之

了! 就连尧 、舜都担忧自己难以做到呢 。仁者 , 自己想要立得住 ( 生存立足) , 也要帮助别人一同立得住 ( 生存立足) ; 自己想要发达 ( 过得好) , 也要帮助别人一起发达 ( 过得好) 。凡事能就近以自己作比 ,而推己及人 , 就可以说是实践了仁的方法了。”

需要留意的是 , “ 己欲立而立人 , 己欲达而达人 ” 是孔子对子贡说的 , 因为子贡是孔子弟子中非常富有的 。对于生活贫困的颜渊 , 孔子的回答又是另外一种表述。

颜渊问仁 , 子 曰 : “ 克己复礼为仁 。 一 日克己复礼 , 天下归仁焉。为仁由己 , 而由人乎哉?” 颜渊 曰 : “ 请问其 目。” 子 曰 : “ 非礼勿视 ,非礼勿听 , 非 礼 勿 言 , 非 礼 勿 动。” 颜 渊 曰 : “ 回 虽 不 敏 , 请 事 斯语矣。”

【 白话文】

颜渊请教什么是仁 , 孔子说 : “ 约束修正自己使行为举止符合礼制就是仁 。一旦做到如此 , 天下人都会称赞你有仁德 。达到仁的境界不靠自己 , 难道靠别人吗?” 颜渊说 : “ 请问实现仁的具体方法。” 孔子说 : “ 不符合礼的事不看 , 不符合礼的事不听 , 不符合礼的事不言 , 不符合礼的事不做。” 颜渊说 : “ 我虽然不聪慧 , 但请让我按照这些话去做吧。”

《 论语》 中提到 “ 仁 ” 的 地 方 很 多 , 对 不 同 的 人 , 孔 子 描 述 的“ 仁 ” 是不同的—是辩证地看 , 而不是单一 、死板 、机械地看。

对于行仁 , 即利他 , 只有在自我已经无忧的情况下才可行 , 这也是为什么 “ 己欲立而立人 , 己欲达而达人 ” 这句话只适合子贡 , 而不适合颜渊 , 甚至也不适合 “ 闻过则喜 ” 的子路。

杰克 · 韦尔奇有句话 , 与 “ 己欲立而立人 , 己欲达而达人 ” 有着相同的意思。

在你成为领导者之前 , 成功的全部是自我成长 ; 当你成为一个领导者后 , 成功的全部就是帮助他人成长。

当有了意愿也有能力成为管理者时 , 你就需要在认知和行为上都作出改变 , 从关注自己成长 , 到关注他人 、关注团队 、关注工作成果、关注员工士气 、关注文化氛围 、关注市场竞争态势 … …

327

效率免费：管理需要知道的常识

二、知道还要做到

知道与做到之间的距离很遥远。杰克 ·韦尔奇还有一句话 , 几乎可用于他在所有管理实践中的结尾 : 你们知道了 , 但我们做到了。这将被我作为本书最后收尾部分的内容 , 也适合作为对前面章节内容的总结。

韦尔奇归纳出员工管理和团队建设的 “ 八条原则 ” , 并且亲自执行到位了 , 完美诠释了 “ 我们做到了 ” , 同时也诠释了 “ 己欲立而立人 , 己欲达而达人 ”。

这八条原则是管理的行为方式 , 阐述清晰明了 , 且每一条的落实都不难 , 是可以习得的 , 只是复现需要坚持。

第一条 : 坚持不懈地提升自己的团队 , 把同员工的每一次邂逅都作为评估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。

想做到这一条 , 管理者要去现场 , 要去一线 。 坐在办公室里 , 是见不到几名员工的 。走动式管理不仅适合基层和中层管理者 , 更适合高层管理者 。在走动中遇到员工 , 了解员工的工作状态 , 哪怕只是简单地嘘寒问暖也有助于员工树立信心。

唯一的区别是 , 高层管理者在现场看到问题时 , 千万不要在现场自行纠正或指导 , 而应该把负责的基层和中层管理者叫到现场了解情况 , 然后由基层和中层管理者决策 , 即高层管理者绝对不能越俎代庖。在这点上 , 韦尔奇已经相当出色了 , 而马斯克似乎更出色。

第二条 : 不仅要让员工怀有梦想 , 还要让员工拥抱它、 实践它。

“ 画饼 ” 大概是很多领导者的基本素养 , 这句话没有贬斥的意思。领导者或管理者都坚信企业的愿景和使命是可以达成的 , 并会在企业内部利用各种形式广而告之。

问题是 , 对于企业的愿景和使命 , 员工们是否相信? 让员工拥有梦想 , 需要让员工通过努力逐个实现梦想 , 这样员工才会相信梦想 ,并拥抱梦想。

第三条 : 深入员工中间 , 向他们传递积极的活力和乐观精神。

深入员工中间 , 鼓舞员工士气 , 是领导者 、管理者的主责之一。领导者 、管理者可以不善言辞甚至惜字如金 , 但对企业达到目标要保持定力 , 必须保持积极向上的状态。

328

◀ 第十二章 效率免费： 一以贯之

下面这句话 , 大概是每个领导者 , 特别是创业者内心的独白吧 :撑不住的时候 , 可以对 自 己说声 “ 我很累 ” , 但永远不要在心里说“ 我不行 ” 。

领导者要相信自己能够充满活力 、积极乐观 , 并成为 “ 自燃 ” 的人 , 这样才能让员工相信他们 , 从而使员工也充满活力 、积极乐观。

第四条 : 以坦诚精神 、透明度和声望 , 建立别人对自己的信任

坦诚 , 直白一点表述 , 就是 “ 是否听劝 ” 。这是能不能成为一个好的领导者或管理者的分水岭 。人无完人 , 这个谁都懂 。奇怪的是 ,很多在某个领域取得一点成就的人 , 竟然认为自己无所不能 。这就很危险了 。如果听不进去劝 , 或者听了劝也只是 “ 虚心接受 , 坚决不改 ” , 相信慢慢地也就听不进去什么劝了 , 于是有了虚假的天下太平。

“ 让权力在阳光下运行 ” , 仅此一个要求就可以解决透明度的问题 。稻盛和夫将原本被很多管理者认为是企业机密的企业运营状态 ,定期向全体员工通报 。员工在知道企业真实的运营情况后 , 开始信任企业 , 对企业后续采取的管理行为给予了更多的支持。

奇怪的是 , 知道不难 , 但能做到的企业可谓凤毛麟角 。 即使是被要求及时披露信息的上市公司 , 对内对外也对自己真实的运营状态讳莫如深 , 只能合理猜测是因为 “ 见不得阳光 ” 的东西太多了—如今证券市场的整治 , 将之前隐瞒的东西都翻出来了。

第五条 : 有勇气 , 敢于作出不受欢迎的决定 , 说出得罪人的话。

在企业的运营过程中 , 如果领导者只喜欢听到好消息 , 员工报喜不报忧 , 那么这家企业离关门大吉也不远了 。坏消息一定要第一时间说出来—这是企业得以存续的必要条件。

没有第四条作为前提 , 实现第五条确实需要勇气 。甚至有企业“ 解决不了问题 , 就解决提出问题的人 ” 。 曾以工程师文化为骄傲的波音 , 眼看已经堕落到这个地步了。

2024 年 , 前波音质量经理 、著名的波音 “ 吹哨人 ” , 62 岁的约翰 · 巴内特被发现死于自己的卡车之中 。 当地警方称他死于 “ 自我造成的枪伤 ” 。换言之 , 本应出庭参加与波音的诉讼相关询问的巴内特 , 在这一天选择了自杀。

巴内特曾是波音的资深员工 , 工作了 30 余年 , 直到 2017 年退休。

329

效率免费：管理需要知道的常识

从 2010 年开始 , 巴内特在波音位于南卡罗来纳州北查尔斯顿的工厂担任质量经理 , 该工厂是参与建造 787 “ 梦幻 ” 客机的两家工厂之一。

如果领导者或管理者没有倾其全力去营造和维护坦诚和透明的工作氛围 , 那么 “ 敢于作出不受欢迎的决定 , 说出得罪人的话 ” 将是件很困难的事情。

同样 , 认识到问题的领导者或管理者 , 可以利用或抓住 “ 敢于作出不受欢迎的决定 , 说出得罪人的话 ” 的机会 , 以此逐步营造坦诚、透明的工作氛围—这也是一个极佳的策略。

第六条 : 以好奇心甚至怀疑精神来监督和推进业务 , 要保证自己提出的问题能激发员工们的实际行动。

做事不跟踪 , 万事一场空。

IBM 的前总裁路易斯 ·郭士纳讲过 : “ 如果你强调什么 , 你就检查什么 , 你不检查就等于不重视。”

回顾一下郭士纳的领导原则 , 是不是与韦尔奇的 “ 八条原则 ” 很接近? 为了将 IBM 这头大象从泥潭中拔出来并教会大象跳舞 ( 《 谁说大象不能跳舞?》[5] ) , 郭士纳不得不展现出他的强硬立场 , 因此 , 他初到 IBM 阐述他的领导原则时 , 反复使用了 “ 我 ” 。 郭士纳最终使IBM 达到以团队管理为核心 , 各事业部自主运营的良好状态。

• 我按照原则而不是程序实施管理。

• 市场决定我们的一切行为。

• 我是一个深深地相信质量、 强有力的竞争战略与规划、 团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。

• 我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人; 我会开除那些政客式的人。

• 我将致力于战略的制定 , 剩下的执行战略的任务就是你们的事了 。 只需以非正规的方式让我知道相关的信息 。 不要隐瞒坏消息—我痛恨意外之事 ; 不要试图在我面前说谎 ; 要在生产线以外解决问题 ,不要把问题带到生产线上。

• 动作要快 。 不要怕犯错误 , 即便犯了错误 , 也要是因为我们动作太快而不是太慢。

• 我很少有等级观念 。无论是谁 , 也无论其职务高低 , 只要有助

330

◀ 第十二章 效率免费： 一以贯之

于解决问题 , 就可以参与讨论 。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度 。取消委员会决策制度 。让我们多一些坦率和直截了当的交流。

• 我对技术并不精通 。我需要学习 , 但是不要指望我能够成为一名技术专家 。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。

大家对郭士纳从食品公司 ( 我们熟悉的奥利奥饼干生产商雷诺兹-纳贝斯克公司) CEO 转到 IBM 任 CEO 所取得的成就赞叹不已。

要知道 , 郭士纳之前已经花了6 年时间让雷诺兹-纳贝斯克公司从亏损状态转为可以实现自主运营的状态 。 而去雷诺兹- 纳贝斯克公司 ,郭士纳也是跨界 : 他之前是全球最大的旅游服务及综合性财务 、金融投资及信息处理公司—运通公司的 CEO。

《 门口的野蛮人Ⅱ : KKR 与资本暴利的崛起》[6] , 写的就是雷诺兹-纳贝斯克公司股权竞争的故事 。故事如此精彩 , 以至于被改编成了一部电影。

第七条 : 勇于承担风险 , 勤奋学习 , 亲自成为表率。

“ 能力越大 , 责任越大。” 这句话放在企业里 , 就是 “ 职位越高 ,责任越大 ” 。面对市场的不确定性 , 决策必然伴随着风险 , 这是领导者不得不面对的 , 也是必须承担的。

与勇于承担风险相反的情况 , 是身处领导或管理岗位 , 却成为一个有权无责的 、有百害而无一利的官僚 。 “ 揽功 、推责 ” 是官僚主义最典型的表现 ; “ 不揽功 、不推责 ” , 是一个好的领导者或管理者的基本素养。

在一家企业中 , 员工上行下效是公司政治带来的必然结果 。 因此 ,杜绝官僚主义 、剔除政客式的人应是毫不迟疑的 。这就是为什么郭士纳直白地说出了 “ 我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人 ;我会开除那些政客式的人 ” 。

面对技术的快速发展 , 时代的风起云涌 , 终身学习已经成为管理者必须要做的事 。学习是为了拓展自我的认知 , 不能仅仅为了学习而学习 ; 学习是为了实践 , 为了用 。 只有认知跟上了时代 , 才不会被时代淘汰—不断学习是前提。

第八条 : 懂得欢庆。

奖励要及时 。这是正向激励机制 , 已经在认知心理学中得到了充

331

效率免费：管理需要知道的常识

分的证实—从伊万 ·彼得罗维奇 · 巴甫洛夫发现条件反射 , 到伯尔赫斯 ·弗雷德里克 ·斯金纳的强化理论 , 如今依然在被研究证实中。

当确定一个小阶段的成绩后 , 要及时祝贺并庆祝 。祝贺和庆祝形式多样 , 获得小成绩就小庆祝 , 获得大成绩就大庆祝。

三、亲而誉之

做到杰克 · 韦尔奇的 “ 八条原则 ” , 无疑能达到《 道德经》 关于

统治者层级表述的第二层 : “ 亲而誉之 ” 。意思是亲近并赞美他。

作为领导者或管理者 , 需要 “ 己欲立而立人 , 己欲达而达人 ” ,需要 “ 亲而誉之 ” , 其核心目标是所领导的团队能够形成协同力 , 能够达成共识 , 第一次就把事情做对 , 从而实现效率免费。

参考书目

[1] 威廉 · F. 夏普 , 戈登 · J. 亚历山大 , 杰弗里 · V. 贝利 . 赵锡军 , 龙永红 , 季冬生 , 罗金辉 , 赵洪生 , 译 . (2013) . 投资学 . 中国人民大学出版社 .

[2] 温铁军 . ( 2013) . 八次危机 : 中国的真实经验 1949—2009. 东方出版社 .

[3] 纳西姆 ·尼古拉斯 ·塔勒布 . 万丹 . 刘宁 , 译 . ( 2019) . 黑天鹅 : 如何应对不可预知的未来 . 中信出版社 .

[4] 米歇尔 ·渥克 . 王丽云 , 译 . (2017) . 灰犀牛 : 如何应对大概率危机 .中信出版社 .

[5] 路易斯 ·郭士纳 . 张秀琴 , 音正权 , 译 . (2015) . 谁说大象不能跳舞? .中信出版社 .

[6] 乔治 ·安德斯 . 胡震晨 , 译 . ( 2018) . 门口的野蛮人 Ⅱ : KKR 与资本暴利的崛起 . 机械工业出版社 .