议程一：什么事？用时 2~5 分钟，讲讲具体的行为、拜访、成就，来自客户的有价值的新闻等。

议程二：指标，用时 2~5 分钟，描述目标完成情况。

议程三：回顾生产效率，用时 5~10 分钟，回顾每个人或所在部门的生产效率，在周会上与大家共享（最好能图表化）。

议程四：问题分析与解决，用时 2~5 分钟，描述遇见了什么麻烦，瓶颈是什么？障碍是什么？现在怎么办？

议程五：问题解决，用时 10~30 分钟，将会议讨论集中在一个中坚问题上，利用集体智慧解决大问题。

议程六：总结，用时 2~5 分钟，让与会者每人用一句话概括对周会的感受和看法。

重点提示：做好会议记录，一定要记录下什么人说要做什么！

另外，如果是每月例会，建议可以和月度经营分析会合并，用复盘方式召开。

笔者认为复盘是一个非常好的反馈工具。一个错误第一次犯是错误，第二次是失误，第三次就是愚蠢！如何不做愚蠢的事？个人就要有复盘的意识和管理系统。复盘在组织内的最大价值是经验分享、知识重用，避免重蹈覆辙。对公司战略的不断复盘，让我们目标清晰、不动摇，克服一切困难迎难而上。对具体策略的不断复盘，让员工认识更客观、路线更务实、动作更到位，通过对规律的把握，用成功复制成功。对单个项目的不断复盘，使员工积累经验，不断提高能力，把个人的成功变成团队的成功，把局部的成功变成全局的成功。复盘既是一种工作方式，也是一种学习方式，企业在复盘中提升，员工在复盘中成长。复盘的目的在于进行持续的心理和行为干预，令员工改变心智模式和行为模式。每月一次的复盘会议检核行动小组的工作执行情况，同单位领导和外部教练通过质疑行动小组的工作思路和行为，促进员工反思行动，聚焦目标达成的关键核心，制订后续行动计划。具体操作动作如下：

1. 汇报

员工就之前制订的行动计划执行情况进行汇报。

汇报内容包括：

● 已实施的步骤；

● 延后实施的步骤；

● 过程中学习到、悟到的专业领域信息；

● 过程中学习到、悟到的管理信息；

● 过程中遇到的疑惑、问题及改善点。

2. 提问

员工上级进行提问。

提问内容包括：

● 是否贯彻了行动方案；

● 对执行情况进行询问；

● 对资源运作情况进行了解；

● 对实施过程进行监控及提示；

● 了解学员未能察觉的误区。

3. 反思

个人进行反思、归纳；其他员工通过汇报获得信息，达到团队学习的目的。反思、归纳、沉淀内容如下：

● 在下一步行动计划中体现反思成果；

● 其他员工获取足够的信息，信息流处于同一平台，并能够在促动环节中进行充分的团队学习。

复盘的具体的工具模板可以参见本书关于复盘工具介绍及运用内容，本节不再赘述。

二、界定组织持续宣传反馈的内容边界

所有的反馈都源自自己的看法 / 体验。当你表达这个看法 / 体验时，这是在反馈。反馈目的就是反映现状，让对方清楚目前的位置；让管理者的方向更集中和更清晰；也是让对方看到自己做到的地方；让对方认识需要学习及改善的地方。反馈对员工来说很重要，可以让他清楚地知道目前自己所处的状态，所以反馈必须是基于事实性、数据性、中性、功能性来反馈，在反馈的过程要做到客观而不要主观假设。反馈不是批评，也不是提意见。在反馈的过程中最常见的错误就是“责备文化”，如果还保留责备的习惯，根本性的管理风格变革就无从谈起，但大多数人是很难改掉这个陋习的。

彼得 ·德鲁克说：“对人要以正面评价，对事要以负面评估。”即对人要用其所长，使其短处变得无关紧要；对事采取高标准的要求，且应该承担正确的风险。反馈，我们通常将其分为正面反馈和负面反馈两种模式。正面反馈的原则是：对人不对事，聚焦做到的而不是没有做到的，鼓吹“对方是谁”。正面激励往往更有效，好员工是赏识出来的。正面反馈要肯定、要及时具体。心理学里著名的罗森塔尔效应已充分证明了这点，而负面反馈的原则是：对事不对人，区分行为和动机。如何做好负面反馈呢？简单地介绍一下负面反馈操作的四步法：

第一步，肯定员工行为背后的正面动机；

第二步，指出看得见的不当行为，如“我看到 / 听到的是……你同意吗”；

第三步，指出行为造成的影响（事实），如“……影响是……关于这些你是怎么想的呢”；

第四步，讨论可以改善的行为，如“你觉得达到这个正面动机怎么做更有效呢”“我觉得如果你这样……会比较适合，你认为呢”。

常用的反馈工具有量尺、平衡轮、SWOT 分析、头脑风暴法、迪士尼策略、六顶思考帽、思维脑图、感知位置、NLP 理解逻辑层次、时间管理四象限分析、目标管理与 PDCA 循环、项目管理（如甘特图、关键路径法等）、情景领导、平衡计分卡，这些工具都可以作为大家用于日常反馈的工具。

三、落地组织反馈的宣传造势工作

在一个组织中，要开展组织变革首先要高度重视宣传造势，它既是一个宣贯政策、达成共识的过程，也是一个内化于心、外化于行的过程。让组织成员充分认识到其重要性，宣传造势要兼顾广泛性、及时性和连贯性。

广泛性，是指项目的宣传工作具有范围大、涉及面广的特性。从对象上看，宣传工作面对全体员工；从内容上看，它包括行动学习的思想、理论、方针、政策、形势、情况、经验等；从范围上看，宣传工作贯穿了行动学习的各项工作的全过程；从工作力量上看，宣传工作是组织统一共识的重要工作，每个人既是宣传者，又是被宣传者，这也是组织场域的打造过程。

及时性，是指项目宣传工作的作用和力量，就在于它能使行动学习的方针、政策，工作任务和工作方法，以及过程中发生的各种重大事件，最迅速、最广泛地告知员工。宣传工作应该走在实际工作前面， 在许多事件，特别是那些与人们切身利益密切相关的事件发生之前，宣传工作就担负着传播舆论、给人以信息、讲清必要道理、帮助人们增强心理准备的任务。特别是在现代条件下，宣传工作只有争分夺秒才能收到应有效果。这样做的目的是让基层员工明白组织在做什么，以及为什么这么做，从而最大范围地凝聚共识，这也是减少信息差、减少误解和谣言传播的重要方法。

连续性，是指项目宣传工作一定要具有接连不断、前后一致、步步深入的特性。人们的思想是发展变化的，宣传工作必须与此相适应，逐步深

入，这样才能使员工的认识不断深化，思想不断提高，最大限度地做到组织层面的及时反馈。及时反馈的宣传工作关键动作：

● 文字稿件：启动会前后、重要的培训工作前后，撰写宣传稿件，调动氛围；

● 人物标杆：每月每条线至少提出一个标杆团队及一个标杆个人，提供宣传文字图片，由宣传团队选择加工和使用；

● 图片、视频宣传：每阶段制作海报、视频（1 次 / 月）；

● 活动总结：对上月各团队在行动学习中的表现做总结，点明亮点，提出和改进不足，包括最终项目总结；

● 业绩总结：每个阶段提出业绩亮点和改进点，关注进度，激励士气。造势就是一个组织场域建设的过程，也是一个形成组织比学赶超氛围

的过程，更是一个通过共同愿景激发员工与组织价值观融合的过程，让团队实现从局部思维模式到系统思维模式的转变，让员工从遵从命令到自动自发的奉献，在过程中创造性激发团队能量与高绩效，推进组织变革，降低组织变革过程中遭遇的抵抗心理，同时发掘高潜质管理者，重塑领导者行为和心智模式。