一、万科总经理经验模型

经验模型并不是没有科学性，关键在于怎么用。比如，万科以关键经历为切入点，打造了总经理的经验模型。在万科，要想成为一线公司的总经理，除了得有土地获取、项目管理、业务发展、总部工作经历等管理经历外，更重要的是经理人的苦难经历。例如：

（ 1 ）作为管理者，有没有一手抓管理、一手抓业务的经历。

（2 ）有没有处理过上任留下的历史遗留问题。

（ 3 ）在人事关系里，有没有经历过情感和理性的斗争。

（4 ）有没有遇到过项目烂尾、客户投诉这类紧急事件。

这些事件处理得成功与否，对管理者未来的职业发展影响很大。在笔者看来，这个经验模型值得其他企业借鉴。

二、其他经验模型

除了万科总经理的经验模型，还有几类经验模型为人所重视：

（ 1 ）失败经历。史玉柱说过：“看成功者不能只看成功，更要看失败”，他认为爬坑爬得多同样能铸就成功，他本人也是这方面的典范。在运用经验模型的时候，一方面要注重成功经验，一方面更要注重失败经历。

（2 ）在陌生领域的开拓能力。陌生领域主要有两重意思：一是新的业务领域，二是新的区域。比如，笔者之前访谈过一家互联网企业，当时这家企业正在搭建内部成功部门（内部成功部门是指帮助企业各职能部门实现成长，从而支撑企业业务的部门），有的企业叫中台部门，有的叫职能部门。这类部门不好出业绩，因为这类部门业绩不容易衡量，且需要协调各个“山头”的关系。当时这位管理者刚上任也很迷茫，新领域、新部门的业务，都需要靠他自己去琢磨、去推动。又如，有些企

业在一线城市的业务做得风生水起，这时如果想在西北地区开新公司，就要派能力强的人去新区域开拓业务。

（ 3 ）团队的凝聚力和发展。从业务高手转变成管理能手，这是中国大多数管理者的必经之路。管理高手在某种程度上有先天的基础，有些人天生就只关注事、不关注人，这类人很难成为管理高手，即便被抬上管理者的位子，也管不好团队。一般来说，“先扬后抑”是管理者发展的典型路径，成熟的管理者大多沉稳、不张扬。判断一个管理者能否管好团队，主要看三个方面：一是能否管好资深职员，二是能否让新人快速融入团队，三是能否培养有潜力的人员。

通过上面的分析能发现，经验模型的提问方式和胜任力模型有点像，但经验模型的提问更加的情境化，更注重细节。

经验模型常常被理论界忽略，却在业界很受重视。经验模型有没有用，关键还是看提问者如何提问，有时候一些看似琐碎的问题，恰恰是行事的关键。但是经验模型也容易产生水分，如会潜意识认为大企业的经验比小企业的经验靠谱，认为高阶职位比低阶职位更有能力。如果能对这些经验好好总结、复盘，相信能找到一套好用的提问和评估方法。