2.1 短期激励方案

2.1.1 薪酬体系设计

中小民营企业薪酬体系建设有通用的操作流程，共四个步骤十个环节，企业即便没有外部老师指导，也可参照该流程自主进行薪酬体系改革或优化。

第一步是现状分析，包含两个环节。

一是薪酬政策现有制度资料分析，需收集计时、计件、福利、奖金等最新有效的制度文件。中小民营企业薪酬体系多分为计件和计时两类，计件薪酬问题较少，仅需每年调整单价合理性，而计时薪酬尤其是管理岗位、职能岗位的计时薪酬，是矛盾焦点，需优先梳理。二是薪酬水平确认，内部需收集近三年员工薪酬总额增长情况、人力资源成本占销售额比例以及近 12 个月员工完整工资表（含奖金、总收入）等数据，由财务部门提供支持；外部薪酬水平调研无需投入过多精力和成本，同岗位在不同企业的岗位职责差异较大，盲目购买行业薪酬数据参考价值有限。

第二步是岗位价值评估，包含岗位清单梳理和岗位价值评估两个要点。需依据组织架构和岗位编制计划，整理出公司完整的岗位编制清单。岗位价值评估是薪酬体系设计的关键，能有效解决内部公平性问题，同时结合企业经济实力，兼顾薪酬的外部竞争性。

第三步是制度设计，涵盖三个环节。一是薪酬策略制定，要结合行业特点、人力资源成本占比、毛利水平等因素，明确薪酬预算和薪酬定位，是高于同行业水平，还是选择保守策略，注重福利文化建设。二是分级定薪，在人力资源成本预算框架下，划分岗位序列，确定各岗位的薪酬宽带和等级数量。例如辰铠洁具将岗位分为五大序列，薪酬分为六等 20 级。三是薪酬结构设计，薪酬一般包含固定部分和浮动部分，固定部分有基本工资、固定加班工资、岗位工资、技能补贴等，浮动部分多为绩效工资和年终奖。设计时需结合企业行业特点和上班时间，温州多数民营企业单休甚至月休一两天，每天工作十小时，这种情况下，薪酬结构划分要充分考虑加班费核算和劳动风险规避。比如基本工资参照温州最低工资标准，并高于该标准 30%-50%，以保证 3 - 5 年无需频繁调整；固定加班工资则用于弥补标准工时与实际工时的差距，避免劳动纠纷。

第四步是制度培训与试行。薪酬改革关乎员工切身利益，需设置 3 - 6 个月的试行期。试行前要对制度进行培训，同时建议薪酬实行半保密状态，公开薪酬晋升通道、薪酬标准设计思路和岗位价值等级，而员工个人具体工资暂时保密。试行期间要做好新老工资过渡，测算人力成本增长幅度，一般控制在 3%-5%，老板更容易接受，既不能让成本增长过高，也不能因成本降低引发员工不满。过渡时可采取 “老人老政策，新人新政策” 的原则，说服认同公司理念的老员工按新标准执行，且保证其总收入不低于原有水平，新招聘员工则严格执行新薪酬政策。此外，薪酬改革时间建议与财务年度结合，春节前完成测算，春节后员工稳定时实施涨薪，可减少过渡阻力。

薪酬制度设计中，需明确三个核心概念。

一是岗等（职务等级），如辰铠洁具分为员工、主管、经理、总监、副总和总经理六个等级；

二是岗级（岗位工资级别），辰铠洁具共设 20 个工资级别，不同层级岗位对应不同级别范围；

三是岗位序列，包括管理序列、技术序列、职能序列、生产序列和销售序列。

同时，岗位级别确定需遵循中位数原则，员工转正工资可在标准级别上下两级浮动，超出范围需经行政委员会或总经理特批。员工工资达到顶薪点后，年度奖励可折算为奖金发放。

起草薪酬管理制度时，需附上岗位价值评估结果，公开职务等级、序列等级，隐藏具体薪酬数额。新老工资调整确认单需员工签字，工资表、工资条作为附件留存，同时明确薪酬核算发放机制和晋升调整机制，形成完整的薪酬管理制度。

2.1.2 薪酬福利设计

福利设计应围绕企业超目标、超利润展开，兼顾企业文化，体现个性化和弹性，尤其要满足 00 后职场人员对 “小确幸” 的需求，让福利真正传递对员工的关怀。

常见的福利项目有 26 个，涵盖法定福利、改善提案奖励、特殊贡献奖、互助基金等。目前温州企业基本已实现社保、公积金全覆盖。需要注意的是，不提倡设置高额工龄工资，尤其是管理岗位，可将工龄因素融入年度加薪和奖金中。互助基金是一项较好的福利形式，可从公司营业额或管理团队奖金中提取，用于帮扶遭遇重大意外的员工。

2.1.3 绩效管理体系设计

绩效管理体系有效推行的前提是做好四个基础工作。

一是健全战略管理基础，明确企业五年发展规划和目标方向，而非仅设定年度营业额目标；

二是完善企业文化基础，细化价值观和核心能力的等级标准，以此评判员工态度和行为；

三是规范流程制度和工作标准，基层员工重点考核操作过程，确保目标达成有迹可循；

四是优化组织架构，完善岗位价值评估和岗位职责体系，这些内容在系列课程前几讲及《强管理，打胜仗》一书的第一章至第五章已有详细介绍。

绩效管理体系设计的难点在于岗位绩效考核指标提炼以及公司目标、部门目标与岗位目标之间逻辑关系的打通。很多企业因数据来源不真实、目标分解不科学，导致绩效考核难以持续。绩效考核指标分为业绩类指标和管理类指标，建议以业绩指标为主，占比 60%，管理指标为辅，占比 40%。业绩指标多为财务指标等定量指标，管理指标包含行为指标、制度执行等定性指标。

指标设计时，每项指标需明确名称、定义、目标值、数据来源、评分标准和权重。目标值至少设定保底目标和挑战目标，部分企业可增设冲刺目标。数据来源要明确责任部门，避免数据失真。初期老板可适当提高业绩指标权重，但需逐步导入平衡积分卡理念，兼顾员工成长、流程高效和客户满意，促进财务指标自然提升。

指标设计要避免老板强压目标，需上下级充分沟通，明确达成目标的路径、方法、措施及潜在风险。保底目标可参考行业平均增长水平或企业去年同期水平，超过保底目标的部分加大奖励力度，激发员工积极性。

绩效考核实施需注意四个要点。

一是逐步推进信息化，初期可使用 Excel 表手工操作，验证数据可行性后，接入 ERP 系统的绩效管理模块，建立动态更新的指标库；二是确保数据集合科学合理，联合行政部、财务部等部门，在一线核查数据来源的真实性和合理性；三是做好目标分解，不仅分解数据指标，更要明确达成目标的计划、方案和风险规避措施，达成全员共识；四是定期进行指标优化和复盘，指标库根据管理要求动态调整，复盘不仅要关注目标是否完成，更要融入日常周例会、月例会，及时跟踪工作进展。

绩效管理的最终目的是帮助员工成长，而非单纯核算工资。管理人员需具备绩效辅导能力，助力员工提升能力。绩效考核内容分为业绩考核和行为考核，业绩考核以战略目标为重点，结合岗位职责和部门职责，指标由部门主管和员工共同确定；行为考核以公司价值观为核心，结合员工手册中的合格标准，记录先进事迹和违规行为。业绩考核每月进行一次，行为考核可按季度或半年进行，采用积分制，将定性行为转化为定量记录。

绩效考核结果的应用不应局限于每月绩效工资扣除，还应作为年终奖发放、员工转正、转岗、培训、工资升降级和职位调整的依据。年终奖发放应制定明确规则，结合绩效等级、职位、岗位价值评估结果等因素自动核算，避免老板秘密发奖引发不满。绩效考核体系导入一般需要两年过渡期，初期目的是提升公司管理水平，而非单纯扣减工资。

根据企业管理水平，绩效考核可分为三个阶段。

管理技术较弱的企业，重点考核岗位职责和流程标准执行情况，使用 CPI 和 KSF 工具；

管理基础规范的企业，以公司目标和问题为导向，采用 KPI 和 BSC 工具；

职业化水平较高的企业，以文化牵引为核心，运用 OKR 和 MBO 目标管理工具，激发员工动力和创造性。

2.2 长期激励方案

2.2.1 超额利润激励方案

超额利润激励是中长期激励方式，核心是将核心管理团队利益与公司经营效益挂钩，引导核心员工跳出岗位职责局限，关注公司整体盈利。该激励机制需综合考虑公司战略规划、业绩考核指标、历年经营数据增长情况和行业平均利润水平。

激励额度需有吸引力，一般提取年度利润总额的一定比例，30% 左右较为合适，比例过低则无法达到激励效果。这一激励方式契合浙江共同富裕试点的国家政策导向。目标设定以企业利润为核心，设定保底目标值和超过目标值，核算方式可采用上一年度净资产收益率或近三年平均利润水平。部分大方的老板甚至会拿出 50% 的超额利润用于奖励员工，知名企业胖东来更是拿出 90% 利润与员工分享。

实施超额利润激励时，需明确利润界定标准，将重大资产变卖、公司重组等非经营性因素导致的利润增长排除在外。同时，要向核心团队公开财务数据，否则缺乏信息基础，激励难以落地。激励对象建议以核心关键员工为主，人数不超过员工总人数的 30%，避免普惠制导致激励效果稀释。目前辰铠洁具暂未推进超额利润激励，相关公式模板在《强管理，打胜仗》一书中有详细介绍。

2.2.2 虚拟股权激励方案

虚拟股权激励在中小企业的应用尚不普遍，仅适用于薪酬福利体系健全、战略目标明确的企业。该激励方式的具体操作细节和模板同样收录在《强管理，打胜仗》一书中，企业可根据自身实际情况参考制定。