◀ 第九章 选人与用人

成就感 , 能不断地去抓老鼠 , 是当下管理者需要研究的课题 。在这之前 , 还是先回到人力资源管理最基本的要求上。

二、把合适的人放在合适的位置

但凡有过企业管理经验的人都知道 : 用对了人 , 事半功倍 ; 用错了人 , 事倍功半 。 “ 把合适的人放在合适的位置 ” , 这个道理如此简单 , 以至于尽人皆知 , 却经常让人有无能为力之感。

一图抵万言 , 人岗匹配需要做的事 , 图 9. 1 已经全部展示了 。每个箭头指向的内容 , 说明了 “ 把合适的人放在合适的位置 ” 工作开展的基本逻辑关系。

组织的总体计划

工作分析

我们需要什么样的人来做该工作

两者相互匹配吗？

培训；

人员开发；

如果不匹配 ，我们需要什么样的人？

我们如何招聘他们？

图 9. 1 人力资源管理规划

参照图 9. 1 , 下面将对每个流程的内容进行简要说明。

1. 工作分析

工作分析既是人力资源管理的基础工作 , 也是人力资源从业者的基本功 。一个没有经过工作分析 ( 工作分析既可以从上至下 , 也可以从下至上) 就构建出来的人力资源管理架构或体系 , 就像没打好地基就盖的房子 、没有地图就开始的探险 、没有图纸就制造的车 ; 一个没有经历过工作分析的人力资源从业者 , 就像一个不认识乐谱的作曲人、一个不懂剪辑的导演 、一个不识数的会计。

工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的 、任务或职责 、权

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力和隶属关系 、工作条件和环境 、任职资格等相关信息进行收集与分析 , 并对该职务的工作作出明确的规定 , 且确定完成该工作所需的行为 、条件 、人员的过程 , 也叫职位分析 , 即对一个人所从事的某项工作或任务所进行的全面分析 。工作分析是人力资源管理工作的基础 ,其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。

奇怪的是 , 这么多年来 , 我见到了很多没有做过工作分析或者不知道工作分析该如何做的人力资源从业者 , 而定期做工作分析的企业也很少见。

2. 薪酬福利

企业人力资源薪酬福利做到 “ 外部竞争性 , 内部公平性 ” 着实很难。 当薪酬福利作为企业成本科目被考虑 , 受到企业整体预算管控时 ,就成为人力资源管理中的约束项了。而外部竞争所带来的约束更为明显。

了解认知心理学是设计薪酬福利的基础 , 特别是对保健因素和激励因素的认识务必深刻。

前景理论与前文提及的 KANO 模型也需要了解 , 以免企业的薪酬福利设计适得其反。

3. 组织规划

组织规划是对组织战略与战略目标的分解 。通过组织规划 , 可确定组织要完成哪些工作内容。

战略性人力资源规划近几年被热议 , 原因就在于企业需要提前构建组织能力以应对企业战略规划的要求 。 除可替代性强岗位的人力资源 , 企业所需的知识型人力资源能力构建是需要时间的 , “ 现用现找 ”是不现实的 。于是 , 有了基于组织战略的对人力资源管理的规划 , 以未雨绸缪。

战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划 、政策及管理实践获得有竞争优势的人力资源配置 , 强调人力资源与组织战略的匹配 ,强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性 , 强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标 。 战略性人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位 , 就是系统地将人与组织联系起来 , 实施统一性和适应性相结合的人力资源管理。

能力再强的人 , 想做成事也是 “ 一个好汉三个帮 ” 。 没有帮手 ,

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很多事情是不能做成的。

4. 人才画像 : 我们需要什么样的人做该工作?

在归纳出一项工作或任务的任职资格后 , 就需要使用人才画像把胜任该工作所需的人力资源知识 、能力与经验勾勒出来 ; 进一步地 ,将具象化的价值观 、性格与兴趣爱好予以分类—这是有相当大的难度的 。现在有很多工具宣称可以完成此项任务 , 如建立胜任力模型、任职资格模型等。

从理论与实践上看 , 人才画像的模型基于对既往数据的分析汇总 ,是有一定效度的 , 只是信度如何不好评价。

岗位与人的匹配并没有我们想象中的那么容易 。人才画像是对一个动态变化的人做静态的描述 , 同时 , 市场竞争也会让具体岗位的任职资格不断变化 , 因此 , 人才与岗位的匹配似乎总是会处于磨合状态 ,那些认为可以一劳永逸的想法显然是极其危险的。

5. 人力资源开发 : 绩效管理与培训开发

组织内谁能胜任某项工作? 人才盘点对组织人力资源现状要有初步的认识 , 既往的绩效管理以及培训开发积累的数据是基础。

需要特别说明的是 , 不同的岗位适合不同的绩效管理策略 。 以下用一个有研发能力的制造业绩效管理示例加以说明。

绩效管理需要兼顾研发中心 、制造中心 、营销中心 、后勤支持 ,因为这四个不同中心的绩效管理方法是不同的 , 如图 9. 2 所示。

工作成效确定性低

绩效不容易评价

工作成效确定性高

图 9. 2 绩效管理分类

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绩效是否容易评价 , 是由两方面决定的 : 绩效指标是否容易被量化 , 以及量化的绩效指标是否与公司战略需求强相关。

• 容易评价的。

在容易评价的营销中心中 , KPI 包括顾客新增数 、顾客流失率、销售额 、 回款 、单机产出量 、人均产出量等指标 。这些指标可以直接反映在公司财务收入类科目中。

在容易评价的制造中心中 , KPI 包括生产计划达成率 、产能利用率 、质量合格率 、库存周转率 、生产成本等指标 。这些指标可以直接反映在公司成本 、费用类科目中。

• 不容易评价的。

在不容易评价的研发中心中 , KPI 包括研发转产成功率 、研发项目完成率 、研发费用控制率 、研发人员成长等指标 。这些指标不但不好量化 , 而且就算量化了也难以与公司财务经营指标直接关联。

在不容易评价的后勤支持中 , KPI 包括预算费用控制 、 内部顾客满意度等指标 。这些指标虽然可以部分进行量化测量 , 但与公司财务经营指标之间的关联微弱。

工作成效是否具有确定性 , 是由工作本身的属性决定的。

• 确定性低的。

在确定性低的营销中心中 , 需要直接面对市场趋势变化与竞争态势变化 , 其工作成效的不确定性高。

在确定性低的研发中心中 , 无法预知产品创新的结果 , 其工作成效的不确定性高。

• 确定性高的。

在确定性高的制造中心中 , 可通过质量管理体系 、企业资源计划( ERP) 系统等管理方式 , 提高工作成效的确定性。

在确定性高的后勤支持中 , 面对的多是较为稳定的工作场景 , 通过各级管理制度 , 提高工作成效的确定性。

人力资源开发成效最好的方法是轮岗 、轮值 , 只是这两种方法费时费力 。传统意义上的绩效管理只是力求避免最坏的结果发生 , 必要时 , 还包括管理组织掌握的外部人才库 ( 包括组织以各种形式收集到的人力资源档案)。

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6. 人岗适配

人岗适配的最佳策略是 : 竞聘试试 , 不行就再换人继续试试 。 只是这样做的时间成本与机会成本都很高。

为什么说轮岗和轮值最有效? 就如《 杀死一只知更鸟》 里所描述的那样 : “ 你永远也不可能真正了解一个人 , 除非你穿上他的鞋子走来走去。” 只有穿上别人的鞋子 , 站在对方的角度上思考 , 才能真正了解这个人。

不在其位 , 不谋其政 , 只有设身处地才能了解岗位的要求 。 当然 ,这样的人岗适配实属后知后觉了。

同时 , 与轮岗和轮职配套的是能上能下的晋升安排 , 可以避免彼得定律 ( 来自劳伦斯 · J. 彼得和雷蒙德 · 赫尔的 《 彼得原理》[6] 一书) 的发生 , 从而及时止损—用错人的损失。

彼得原理 , 也称彼得定律 , 是美国学者劳伦斯 · J. 彼得和雷蒙德 ·赫尔在对组织中人员晋升的相关现象进行研究后得出的一个结论 :在各种组织中 , 由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔 ,雇员总是趋向于被晋升到其不能胜任的职位。

彼得定律在中国更为常见 , 也可能是中国历史记载详尽所致 。儒家 “ 学而优则仕 ” 的思想一直存在 , 这是一个读书人为国为民的担当 , 是值得肯定的。

只是这样一来 , 就会时常发生以下现象 : 适合研究文学艺术的人非要想着治理地方 , 适合进行科学探索的人非要从事行政工作 , 适合技术研究的人非要去经营企业 。从古至今 , 有太多这样的不匹配现象发生 , 对于组织 、个人来说都是损失 , 甚至是悲剧。

人工适配是一个动态的过程 , 需要随时进行调整 , 毕竟职责书的表述与职责内容本身实际上是难以完全匹配的 。 图 9. 3 为职责书与职责内容的匹配关系 , 正方形代表职责书 , 圆形代表职责内容。

7. 招聘甄选

当组织内部无人可用时 , 招聘甄选就是必然选择了 。 而招聘甄选的成功率犹如掷骰子或抛硬币一样令人苦恼。

100 : 1 , 这大概是招聘甄选成功的常见比例 , 即筛选 100 份简历 ,预计 10 人可以面试 , 最终 1 人入职 。入职后能不能胜任还是个未知

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职责书表述了部分职责内容

职责书的表述超出了职责内容

职责书与职责内容的匹配是动态的

图 9. 3 职责书与职责内容的匹配关系

数 。有些核心岗位的报录比更高 , 就如当今的公务员选拔 , 几乎是万里挑一 。这再一次提醒企业 , 人 “ 现用现找 ” 是不现实的 , 为了达到企业战略目标 , 对人力资源能力的建设需要提前进行规划。

人力资源管理每隔几年就会出现新的理论或新的模型 。但无论取什么名字 , 如果不围绕 “ 把合适的人放在合适的位置 ” 的问题展开 ,就只是个噱头 , 百无一用。

三、“职能职位” 与 “ 职权职位”

对于上述内容 , 如想系统了解 , 推荐阅读雷蒙德 · 诺伊等著的《 人力资源管理 : 赢得竞争优势》[7] 。无论是人力资源管理专业的管理人员还是非人力资源管理专业的管理人员 , 都要能区分 “ 职能职位 ”和 “ 职权职位 ”。

在具体的工作人员管理中 , “ 职能职位 ” 和 “ 职权职位 ” 是人力资源部门和直接领导者间职位的不同表述 。实际上 , 部门的直接领导者才是真正的人力资源管理者 , 即 “ 职权职位 ” ; 人力资源部门 , 主要是参谋部门 , 顾问的色彩更浓厚一些 , 即 “ 职能职位 ” 。 当然 , 公司人力资源管理政策的制定 、人员招聘 、劳动合同模板的撰写 、薪资设计等工作 , 还是需要人力资源部门负责 , 或者说出谋划策的。

“ 职权职位 ” 在企业中是比较好定位的 , 且其任职人员有较为清晰的升迁路径 。而 “ 职能职位 ” 除了人事部门 , 还有技术 、法律 、策划等部门 , 其任职人员升迁路径在很多组织中难以明确 , 至少没有成文的制度 , 大多是走 “ 专家 ” 路线 。而一旦成为 “ 专家 ” , 其所具

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有的通用性 , 使得组织留住这种人才的难度更大 , 甚至有浪费人才的嫌疑—被任命为 “ 教授 ” 之类的人去传道授业似乎更好。

另外 , 认为怎么管人是人力资源部的工作 , 这是不妥当的 。事实证明 , 员工离职率 、工作态度乃至工作绩效等 , 更多地与其直接领导者的管理能力直接相关。