一、访谈与倾听

好的访谈，能够为访谈对象营造一种谈话的氛围，如一针见血式的访谈、有条不紊的访谈。每个访谈者结合个人的风格，充分发挥访谈的技巧，让人如沐春风、暖意融融。

好的倾听，要时刻给予访谈对象关注。通过点头、微笑、专注、记录，来表达你在乎被访者的每句话、每个词语、每个动作。过程中，眼神的交流是必不可少的，能够增强人与人之间的链接，你的注视会让访谈对象感受到一缕阳光映照在他身上。

倾听的技巧，如图 4-4 所示。

眼神

交流

时机

把握

图 4-4 倾听的技巧

好的倾听，需要留给访谈对象足够的表达空间。有些访谈者喜欢打断谈话、插入问题，实际上这样的提问方式通常是不恰当的。美丽的画作在于它的留白，你要留给访谈对象一定发挥的空间，他可能会跑题、可能会啰唆，但在这个过程中，他熟悉了沟通的场景，构建了表达的信心。你要像猎人一样，谨慎地寻找合适的时机提问，而不是匆忙扣响扳机。

结构化倾听，如图 4-5 所示，它是一种实用的沟通技巧，能够帮助测评师更加有效地理解和回应对方的信息。

事实 情绪

图 4-5 结构化倾听

在结构化倾听中，测评师将接收到的信息分为三类：事实、情绪、期待的行动。这种分类方法使测评师能够更清晰地理解对方的意图和需求，从而做出更恰当的回应。

二、访谈过程

访谈的过程包括破冰、了解职业背景、案例收集、评估、结束访谈。为了获取有价值的行为数据，访谈的整个过程会有一个特定的结构。访谈的总时间在 30 ～ 60 分钟，以 1 小时为例，访谈的主要过程如图 4-6 所示。

1. 第一阶段：破冰

访谈要深入，营造氛围很关键。怎么打开局面呢？首先要学会倾听。给予他人足够的关注，给予他人足够的认可，给予他人足够的信

任。倾听是营造氛围的第一步。在这个过程中，让访谈对象习惯表达、习惯倾吐、习惯述说，从而让访谈对象为深入的提问做准备。所以，这是“暖场”环节，是一个双方从认识、熟悉到建立信任的过程。类似于引导技术，无论是高管教练、工作坊、恳谈会、述职会，都用这个方式帮助破冰、消除沟通的障碍。

这个阶段要注意做好以下几件事：

（ 1 ）介绍你自己及在整个访谈过程中的角色。

（2 ）说明这次访谈的目的、花费的时间和访谈接下来的几个步骤。

（ 3 ）询问访谈对象对访谈本身及其流程是否有任何问题。

（4 ）强调你会在访谈过程中做一些笔录，如果访谈对象也希望作笔录，请给他提供纸和笔。

（ 5 ）强调这个访谈过程需要了解的是访谈对象自己的、具体的行为，而不是一个工作团队的集体行为。

（ 6 ）告知访谈对象，为了了解他具体的行为，在访谈过程中可能要常常打断他的谈话，请他谅解。

（ 7 ）告诉访谈对象在访谈结束前也会留一定时间给他提问题。

（ 8 ）告诉访谈对象在整个访谈过程需要进行录音，强调访谈者所说的一切都会得到顾问公司的保密，除了顾问公司及他本人之外，其他人将不会读到访谈记录。

（ 9 ）在征得访谈对象的允许后录音。

2. 第二阶段：了解职业背景

需要访谈对象提供比较详细的信息，包括工作后的主要经历、当前岗位名称、从什么时候开始在现在这个岗位上工作、主要的岗位职责和活动、时间上的分配、直接下属的人数及岗位名称、间接下属的人数。

在这个阶段需要控制好时间，因为访谈对象常常愿意花很多时间介

绍自己以前和现在的工作，访谈者的角色就是要控制他们在 5 分钟以内结束对自己职业的介绍。

需要注意的是，在第一、二阶段如果访谈者感觉访谈对象比较沉闷，或是感觉参与度不足，可以多用一点时间。特别是在第二阶段可以有意识地“引导”访谈对象。当访谈对象描述自己的岗位职责时，往往开始使用一些不够具体的动词，如“管理”“带领”等。这时访谈者就应该让描述更具体、更明确，如通过提问的方式进一步澄清：“你说的管理在这里是什么意思？主要指哪些活动呢？”“你是怎么‘带领’他们的？可以举个例子吗？”

3. 第三阶段：案例收集

整个访谈过程中，访谈对象需要讲述 2 ～ 4 个亲身经历的故事。具体的故事数量可以根据时间进行调整，建议不少于 3 个故事。这些故事是过去 2 年内发生的，因为太久远的故事难以记住细节。在故事开始前，再一次强调这个故事是自己为主人公的故事，所要讲述的行为必须具体。

第一个问题通常是：“你可以谈谈在过去 2 年内发生在自己身上的最成功（失败）的故事吗？”

给访谈对象一些时间来思考回忆所要讲述的故事，故事的讲述方式有明确的流程：

（ 1 ）让他给所要讲的故事取一个名称。故事名称为主谓宾结构，主语必须是访谈对象自己。

（2 ）让他明确故事的时间节点，从什么时候开始，什么时候结束。

（ 3 ）让他描述故事的起因是什么，结果是什么样的。

（4 ）让他把故事按照发展进程分成几个段落，每个段落需要明确时间节点，按照 5W1H 展开追问，并且分清有效信息和无效信息，如图4-7 所示。

何地

何时

如何

什么结果

图 4-7 按照 5W1H 展开追问

（ 5 ）然后按照段落的顺序让他讲述故事，并针对他的描述进行提问。

（ 6 ）最后了解是什么让他觉得这是一个成功 / 失败的故事。

访谈对象在描述故事的起因和结果时，或者将故事分段落时，一般会详细地描述故事的进程，这时可以告诉他之后会详细地了解更多细节，现在只要把故事构建出一个框架就好。在针对访谈对象的描述进行提问时，通常用到的问题是：

（ 1 ）你当时是怎么说的？

（2 ）你当时的感受是什么？

（ 3 ）你当时的想法是什么？

（4 ）你可以重复当时与他的对话内容吗？

（ 5 ）你可以举一个例子吗？

（ 6 ）你可以多聊聊刚才提到的事情吗？

当访谈对象难以明确故事内的某些细节或主要角色时，必须进一步追问要点，如图 4-8 所示。测评对象给出的回答，往往是模糊，笼统、不具体。这时，你需要不断深入挖掘细节，如同用放大镜去探测一样。获得真正有效的信息，是追问的目的。访谈者不可以提出有明确导向的问题，如“你当时是不是觉得很沮丧？”“那件事过后你是不是感觉心情很低落？”访谈者注意不要一次问太多有针对性的问题，或者关注了

对具体行动的探究，而忽视对个人感觉的了解。

图 4-8 追问要点

4. 第四阶段：评估

人才测评中不仅有访谈，还有评估。评估是如何开展的呢？主要分为行为评估和数据评估。行为评估主要依据能力素质模型中的行为等级，或者叫行为锚。

行为等级通常如何构成呢？以培养下属为例，它的定义是从员工个人职业发展的角度培养员工的能力，为员工提供学习和进步的机会。

举个例子(Ⅰ级是负水平，不列出）：

第Ⅱ级，对于员工手头的工作言传身教；

第Ⅲ级，表达对员工职业发展的期望，并给予反馈；

第Ⅳ级，为员工的业务学习和职业发展制订计划，并就此计划与员工沟通；

第Ⅴ级，为员工提供正规培训的机会，或为员工的晋升、加薪创造机会。

根据受测者在访谈中展现的具体行为来评估，如果他能在岗带教，那么他是Ⅱ级水平，如果他能让员工参与到公司的培训机会中去，那么他是Ⅴ级的水平。访谈者可以采用打勾的方式，基于受测者在测评中所表现出的行为给他打分，有可能受测者在Ⅴ级也会出现一两次行为，但如果行为集中于Ⅱ级，那么他的最后结果还是Ⅱ级。

再举个例子，有个能力项叫专业造诣，它的定义是具有合理的知识

结构，具备管理者必需的知识和技能，在本专业领域有建立威信所需的知识和技能。

第Ⅱ级，专业领域内具备基础的知识和技能；

第Ⅲ级，专业领域内具备从业人员平均水平的知识和技能；

第Ⅳ级，专业领域内具备超出从业人员平均水平的知识和技能；

第Ⅴ级，专业领域内具备让从业人员敬佩的知识和技能，在某一领域有所建树或成为公认权威。

这是累进能力素质，又称为可累积素质，而前者则是不可累积素质，两者的区别在于前者在提问时需要逐级展开。

大家可能会问：如何确定平均水平？有没有可以量化的指标？如果受测者的行为聚焦于Ⅱ级，但最终的结果完成得很好，遇到这种情况如何评估？

这牵涉到另一个问题，就是常说的行为好、结果差，和行为差、结果好，应该注重行为还是结果呢？从人才盘点的角度，两者都要重视。有些老板会注重结果，但是事实上结果不只是取决于当事人本身，也取决于行业景气度和公司竞争力。通常而言，在设定能力素质的时候，是不会把结果放进行为描述的，这就要求测评师在评估时，不只是单单考察行为，也要考察数据。

以某车企销售人员的测评为例，其中有经销商开荒案例大区经理都会提到。开荒案例讲的是主机厂在早期开发经销商的情况，当时在某些区域该主机厂还没有经销商，以下是受测者对该事件的描述（有删减）：

我刚毕业，首要任务是开发经销商。我不急于解决这一问题，而是先拜访一遍经销商，站在主机厂角度，更偏向围绕如何提升经销商满意度和帮助盈利，维护经销商。我比较诚恳地分享，不是