第三节自我学习与团队学习
一、学以明智
子曰 : “ 三人行 , 必有我师焉; 择其善者而从之, 其不善者而改之。”这里提及的自我学习 , 在于提升认知 , 在于明智 , 在于可分辨是非。
关于通过学习明智 , 可以说得直白一点 : “ 不要被骗了!” 本性善良的人通过学习明智后 , 并不会因为所受的欺骗与背叛而背离善良的本质 , 犹如苏东坡的 “ 眼前见天下无一个不好人 ” 。虽然明智无法保证自己不会被骗 , 但至少被骗的概率会降低很多。
对于企业管理者而言 , 学习以明智就是一节必修课。无论是通过读书学习、通过听课学习、通过反思学习还是通过团队学习 , 都是在做中学、在学中做。一个人需要有能明辨是非的基本素养 , 才能胜任管理一职。
随着神经科学 、心理学的研究发展与持续深入 , 人们渐渐在识别人性上有了科学的判断和依据 。此时可以说 , 对神经科学的科普知识与心理学的学习 , 将有助于我们明智。
由于人类具有较高的神经学和心理学决策能力 , 基于大数据的人工智能应该不难培养 , 只是人类是否想让人工智能参与此事? 明智这件事 , 即对人和事的是非判定 , 人工智能也许会比人类做得更好。
个人的自我学习不一定能确保成功 , 但至少可以避免最坏的结果。
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另外 , 据说保持好奇心 、读书学习勤动脑 , 对于预防阿尔茨海默病是大有裨益的。
二、企业的学习
企业的运营管理已经有两百多年的历史了 , 系统化的管理理论也出现一百年左右了 。对于企业的那点事 , “ 99% 的问题都有标准答案 ,找个懂的人问问 ” 即可。
学习曲线的真实存在促使企业热衷于知识 、技能 、经验类学习。培训成为企业人力资源管理的核心工作之一。
随着企业对知识工作者的依赖逐渐加深 , 老员工的隐性知识在组织内被有目的地学习且被重视 。野中郁次郎 、竹内弘高所著的《 创造知识的企业 : 日美企业持续创新的动力》[7] , 对于隐性知识如何显性化作了尝试性阐述 。所谓隐性知识 , 就是知道但难以言述的知识。
企业不只是一群人 , 还是一个团队 。企业应有效地组织其成员进行相互学习并彼此促进。
乔哈里视窗是美国心理学家乔瑟夫和哈里提出的。他们从自我概念的角度对人际沟通进行了深入的研究 , 并根据 “ 自己知道—自己不知道” 与 “ 他人知道—他人不知道” 两个维度 , 依据人际传播双方对传播内容的熟悉程度 , 将人际沟通信息划分为四个区 : 开放区、盲目区、隐秘区 (又称隐藏区) 和未知区 (也称封闭区) , 如图 10. 2 所示。
自己不知道
他人不知道
图 10. 2 乔哈里视窗
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效率免费：管理需要知道的常识
• 开放区。
此区域是沟通 、学习最为通畅的区域 。扩大这个区域 , 无疑能大幅提升企业内部沟通效率 , 也是企业追求结构化沟通的终极目标 , 赋能得以实现。
• 盲 目 区与隐秘区。
此区域一定要避免 “ 知识悖论 ” 的发生 , 因为人容易只从自己熟悉的背景认识对方—思考的是别人 , 折射的是自己 。要突破这一点 ,坦诚相待是必需的 , 需要开诚布公。
• 未知区。
企业要避免作茧自缚 , 形成 “ 认知茧房 ” 。 只有认识到自身的认知存在局限性 , 才有走出去的可能 。用过去的知识是解决不了现在的问题的。
如果把知识作为财富 , 那么这份财富对于分享的人和被分享的人而言 , 都是越分享越多的 。所谓技多不压身 , 知识掌握多了并不会带来太大的负担 , 对于个人是如此 , 对于企业亦是如此。
三、行动学习法
说到团队的学习 , 就必须提到雷格 · 瑞文斯 , 他对行动学习法进行了开创性的研究与实践 。瑞文斯因首创管理者行动学习的观念被尊称为 “ 行动学习法之父 ”。
瑞文斯从英国曼彻斯特大学转往比利时工作之后 , 基于在英国工作的经验 , 为高潜能的管理人员开设了新的管理发展课程 。在这个课程中 , 每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题 。 然后 ,他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下 , 组成学习团队 , 群策群力 , 互相支持 , 分享知识与经验 。在较长的一段时间内 , 他们背靠学习团队 , 解决这些棘手的难题。
通过实践 , 这种方法获得了成功 , 并被称为行动学习法。
后来 , 瑞文斯返回英国 , 运用同样的方法为英国电力公司开设了管理发展培训课程 , 再一次验证了行动学习法的神奇效果 。从此 , 行动学习法开始在一些组织 , 尤其是企业中得到尝试和发展 , 大多数尝试过行动学习法的管理者都承认其是提高组织效率的强有力手段。
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瑞文斯定律 : 一个组织要想生存下去 , 它的学习速度必须至少等于其外部环境的变化速度 。 当互联网与人工智能渗透到几乎所有行业时 , 这句警示就更为醒目了。
• 传统教育背后的理论假设 : 我们面临的任何问题都会有一个正确的答案 , 尽管有时寻找这一答案很困难。
• 行动学习背后的理论假设 : 没有一个现场的理论课程能够帮助人们解决其所面对的管理难题或是抓住可能的机会。
行动学习是一个小组针对现实中真实存在的 、需要解决的难题 ,提出探询 、质疑反思 、讨论分享 、构建策略的过程 , 既在解决问题 ,也在发展团队和个人。
行动学习法的简化等式如下 :
P+Q = L
• P : Programmed knowledge , 传授结构化知识。
• Q : Questioning insight , 提问引发的洞见 。在不确定环境下提出探询 , 引发洞见 , 是更有用的学习方法。
• L : Learning , 学习的发生。
行动学习法特别适合由不同专业 、不同领域的人组成的学习团队。当各成员进行已有的传统结构化知识分享后 , 团队其他领域成员的探询 、质疑 , 会激发整个团队的思考 , 从而达到学习目的 。行动学习法是企业达成多方共识的最佳策略之一。
• 学习寓于工作之中 ;
• 没有行动就没有学习 ;
• 学习是自愿的 ;
• 紧迫的难题和诱人的机会能激发学习 ;
• 对经验的反思是最好的学习 ;
• 相互交流产生学习 ;
• 以行动效果衡量学习成果。
四、团队学习
如果说行动学习法还只是一种松散的团队学习方式 , 那么企业的团队学习 , 就是基于行动学习法的延展 , 是流程化并尝试标准化的行
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动学习法。
团队学习 , 这个词太过常见 , 毕竟字面意思表达得就已经很清楚了。在这里 , 团队学习是一套较为成熟且标准的学习流程。不同于行动学习法的学习是自愿的性质 , 团队学习是企业的标准行为—这点从团队学习明确规定了各角色成员的权责就可以看出来 。 团队学习架构如图 10. 3 所示。
图 10. 3 团队学习架构
团队学习有明确的目标 , 即解决企业需要解决的难题 , 以及企业如何把握这一发展机会 。通过团队学习 , 既要找到解决问题的方法 ,还要避免员工成为乌合之众。
团队学习通过制度和流程设计的保障 , 最大限度地杜绝解决问题时 “ 求证偏差 ” 的发生 。 求证偏差通俗点说就是先有答案 , 后找证据 , 就像先开枪 , 后画靶。
和行动学习法相近 , 团队学习的核心要素如下。
• 真实、复杂、具有挑战性的难题。
• 跨职能或跨层级的真实工作团队。
• 结构化过程。
• 对质疑、反思的信念。
• 付诸实践的行动。
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• 在干中学。
王昆等结合中国中化集团有限公司 、 中粮集团有限公司 、 中国华润有限公司的管理实践 , 确切地说是基于宁高宁所推崇的团队学习法 ,撰写了《 团队学习法 : 解密中化 、 中粮 、华润管理之道》[8] 。
这部分内容的展开有些庞杂 , 只要你记住一点 , 就能通过学习获得成长 : 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点。
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