组织进化，战略达成

风雨飘摇，虽经多任领导不断努力，但经营一直未见起色，这也导致了A 银行在省联社的排名长期处于下游位置。当 A 银行还处在彷徨焦虑之时，蓦然回首，银行业正在经历前所未有的巨变。从商业环境的大趋势来看，整个商业链条的重心正在不断从供给侧向需求侧转移，来自内外部的各种力量正在重塑市场，数智化浪潮扑面而来，一切都变了。如图 6-1所示。

客户

技术

竞争

跨界的新竞争者带来全方位的冲击,尤其是在支付、贷款和投资等方面

监管

银行的监管和合规要求也越来越高

图 6-1 商业环境变化

面对数智化时代，A 银行还停留在昨天的认知水平，传统银行的经营理念与数字经济时代的要求不相适应。数字经济的连接、开放、智能、敏捷、利他等特征，要求银行对传统经营理念作出重大调整和根本性变革，与数字经济时代的商业逻辑有机融合， 对此 A 银行更是无所适从！一句话： “老虎吃刺猬——无从下口！”

二、阻碍经营增长的根因分析：从人头红利到人才红利

1. A 银行经营现状表面原因分析

笔者团队对 A 银行的调研结果如图 6-2 所示。

所以，表面看起来大家都很忙、很累、很辛苦，其实整个组织都在用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰！因为劳而无功说明了一切！

2. A 银行经营现状深层原因分析

（1）团队发展现状——中层干部特别是支行长们

主要问题：支行长重营销轻管理，以为可以一人独挑半边天。

表象：能发现团队中的问题，但不知如何改善。

成因：支行长未完成从“兵”到“将”的觉醒，也未掌握对员工培养的辅导技能，是一群“技而优则仕”的管理者，属于典型的命令型管理者。

（2）团队发展现状——基层员工特别是客户经理们

主要问题：客户经理“巨婴式”生存模式。

表象：坐等客户上门，坐等支行长派业务。

成因：能力不足、专业知识不够硬；未主动思考，只会基本操作，不敢不愿走出去，只能等客上门；未发现自身优势。

基层支行只埋头拉车不抬头看路。虽然 A 银行要做的是基于经营模式 突破的行动学习业绩提升，但是支行长、客户经理现阶段的实际情况完全 不具备“客户经营思维”，依旧秉持“资源获取”思维，以“等”“靠”“要”的方式做业绩。资源毕竟有限，结果注定形成恶性循环。

我们发现基层支行三个核心关键问题：

一是有心无力：年轻的支行长和年轻的客户经理到岗时间较短，普遍存在“不会干”“不敢干”“不愿干”等情绪，短期内无法实现业绩产出。

二是守株待兔：年纪大的支行长和客户经理具有严重的路径依赖，更愿意守着现有客户，没有客户经营思维，不愿意、不善于通过多渠道实现客户数的增长，导致原有客户流失、新增客户没有跟上，新增贷款为负数的恶性循环。直白地说，就是吃资源饭、吃经验饭。

三是缺乏赋能：现有培训没有对支行长及客户经理进行能力提升方面的针对性赋能，培训停留在理论层面，没有结合工作进行训练，客户经理转型受阻，直接导致零售业务转型出现瓶颈。

综上所述，基层支行长们的改善方向必须实现：

一是身份觉醒：从“精兵”到“干将”的觉醒，学会从用己之力到集人之智。

二是促动教练：从“管理”到“团队教练”，学会激发员工，发挥促动教练能力，发现组员的差异、差距与各自优势，发展、建设有自己支行特色的能打善攻团队。

三是善用工具：与觉醒同步，掌握并使用行动学习团队促动教练工具。而基层客户经理们的改善方向必须实现：

一是接受教练：接受支行长教练，最大化获得行业及专业经验、知识，同时学会目标导向，学习、工作更具计划性，能走出去独立完成业务拓展。

二是觉察优势：发挥所长，制订自身成长计划，成为团队特色零件。

三是比学赶超：通过以老带新的一带一帮扶模式提高团队协作能力、实现优势互补。

3. A 银行经营现状根本原因分析

顾问团队基于以上表面原因分析及深层原因分析，进一步从组织层面

通过更深层的根因分析发现，A 银行的绩效表现与自身所处的区位优势、自身规模并不相称，其面临较为严峻的绩效压力和发展问题，主要表现在：

（1）业绩增长乏力，员工缺乏凝聚力

基于银行业任职规则的要求，领导层更换频繁，导致缺乏稳定延续的经营方针。

由于领导层对经营认知的不同，彼此需要不断深度磨合，磨合过程缺乏上下同欲的凝聚力。

业绩与规模不匹配：A 银行营业网点 88 个，在职人数 900 多人；2019年年底，各项经营指标均未达成；网均及人均产能均在同类行排名垫底，同年增幅增量在省联社排名下游。

业务结构严重失衡：客户结构不合理；高成本负债占比大、存贷比严重偏低；严重依赖传统的关系营销，而产品营销、精准营销、分层营销和服务营销能力极度欠缺。缺乏创新意识、区域同业竞争激烈等问题叠加在一起所产生的共振，对总行的发展形成了严重的制约。

（2）战略目标不清，文化价值缺位

缺乏明确的、达成共识的目标，员工被动接受分配任务，属于典型的“要我干”而非“我要干”。推一下、动一下，甚至还有走一步还退两步的现象。

总行没有清晰稳定的发展战略，只有每一阶段（如某一季度）的目标，领导班子也未明确提出支行的发展战略和文化价值体系。高层对远景、目标、战略和文化价值观，以及对经营思路的表述过于抽象、模糊，甚至是多变。

缺乏正向的企业文化价值体系，没有形成良好的团队氛围和精神合力，缺乏系统的解决方案，使员工对工作方向和自身职业发展感到迷茫、困惑，从而导致士气低落，抱团比落后现象远多于抱团比先进现象。

（3）组织态度保守，学习创新不足

高层仅盯业绩数据，发展思路保守，忽视人才培养和创新能力的提升。

团队和员工的精神面貌属于小富即安、追求稳定型，缺乏寻求突破的内驱力。

由于银行业是一个强调规范的行业，组织虽然能够规范有序运转，但思想封闭，缺乏学习、分享、成长的氛围和平台；知而不信、信而不行；不求有功但求无过。

（4）管理简单粗放，组织深井桎梏管理简单粗放：

①管理部门、业务部门定位不清晰，没有做到专注专业；

②管理层领导风格为命令型，拖沓低效的官僚作风随处可见；

③中层干部缺乏先进的管理理念，单靠经验主义，不能满足组织发展的需求。

沟通机制匮乏：

①总行高层脱离基层员工；

②缺乏横向和跨层级的互动体系，部门间管理割裂，基层员工缺乏反馈问题的通道；

③员工面临工作困难时，得不到管理层应有的资源支持和解答。在这样的条件下，没有形成有效的沟通和激励机制，员工面对种种问题选择缄默不语，无法形成组织横向和跨层级的互动体系。

因此，如何建设支行的文化价值体系、明确发展战略？如何形成团队精神和凝聚力？如何建立有效的领导激励机制？如何激活组织的创新和学习能力？如何通过组织文化、价值观重塑来减少组织绩效低下的压力，是A 银行领导层和笔者项目团队面临的重大挑战。

过去仰仗的网点多、员工多的人头红利发展模式已经完全无法支撑未来的发展了，如何从人头红利走向人才红利？ 即面对增长乏力的现状，如何破局实现经营突围？ A 银行领导层作出了一项重要的战略决策，即引入行动学习项目，力求通过行动学习业绩倍增项目，触动全方位的重塑和变革，打造一个高效专业的激情团队，让 A 银行萌发新的生机活力。行

动学习由此在 A 银行拉开序幕，主题为“全员出击 ·业绩倍增”，力图实现省联社年度 KPI 考核排名“保三争一”的经营目标，使 A 银行能抓住数智化转型的根本、谋定而动、标本兼治，实现业绩倍增、人才辈出的组织目标。