4.1 计篇：战略决策的核心要素

孙子曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”

4.1.1 核心解读

• “兵者，国之大事”：对应企业管理，战略、营销、投融资等关乎企业生死存亡的决策，都是企业的 “大事”，必须谨慎对待，尤其要确保资金链不能断裂。
• “道”：指 “令民与上同意也”，即企业上下要认同使命愿景价值观，齐心协力。华为 “以客户为中心，以奋斗者为本” 的价值观，便是 “道” 的体现，帮助华为拆除部门墙，实现高效协作。
• “天”：指天时，包括政治政策、行业趋势、市场周期等外部环境因素。
• “地”：指地利，涵盖企业的地理位置、市场布局、资源禀赋等。
• “将”：要求管理者具备 “智信仁勇严” 五种素养，能够科学决策、诚信待人、关爱员工、勇敢坚毅、严格管理。
• “法”：指 “曲制、官道、主用也”，即企业的管理制度、组织架构、部门职责、岗位说明书、资源配置等。

4.1.2 商战案例

• 史玉柱的巨人集团在 1993 年的案例令人惋惜。当时珠海市政府为扶持巨人集团划拨了一块土地，最初计划建设 18 层的建筑，后不断加码至 78 层，预算从 2 亿扩充到 12 亿，杠杆增加了六倍，最终因资金链断裂导致项目烂尾。这便是忽视了 “兵者，国之大事” 的警示，在战略决策上过于冒进，未能把控资金风险。
• 1996 年，四川长虹为去库存、扩大市场份额，发起了降价 15% 的价格战，试图挤压地方小电视机企业的生存空间。面对危机，海信总裁周厚健（孙子兵法研究专家）没有盲目跟风降价，而是遵循 “知彼知己” 的原则，通过市场调研发现，部分客户关注价格，但更多客户更看重性价比。于是海信推出 “高技术、高质量、高服务” 的 “三高” 策略，在人民大会堂山东厅召开经销商大会，将产品拆解与长虹对比，凸显其在同等价格下的零件优势。同时，海信借助人民大会堂的品牌背书 “借势”，提高经销商准入门槛，激发经销商的积极性，最终在价格战中脱颖而出，而双喜、金凤等企业则在竞争中被淘汰。

4.2 作战篇：资源配置与速战速决

孙子曰：“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。”

4.2.1 核心解读

• 战争需要巨大的资源投入，长期作战会导致国力耗尽，因此 “兵贵神速”，强调速战速决，避免长期消耗。
• “取用于国，因粮于敌”：战争中武器装备等从国内调配，但粮草等物资要尽量就地取材，降低运输成本；对应企业管理，就是要善用外部资源，在目标市场就地布局生产、销售，降低运营成本。
• “赏其先得者”：对有战功的将士给予重赏，激发团队的作战积极性，这与企业的激励机制异曲同工。

4.2.2 商战案例

• 疫情期间，比亚迪原本专注于新能源汽车生产，但面对口罩短缺的市场需求，迅速改造机台生产口罩。凭借其强大的制造能力，比亚迪不仅满足了深圳 2000 多万人口的口罩需求，还在 2021 年 5 月单月出口 10 亿只口罩，既为抗疫做出了贡献，也为企业创造了丰厚利润，体现了 “兵贵神速” 的思想，快速响应市场变化，抢占商机。
• 可口可乐在第二次世界大战后，为实现 “让全世界人都喝上可乐” 的目标，采用了 “因粮于敌” 的策略。除核心配方外，可口可乐在全球各地建立灌装厂，聘用当地员工进行生产销售，既降低了运输成本，又贴合了当地市场需求，最终实现了全球范围内的普及。
• 企业开拓新市场时，可采用 “指标竞赛” 的激励方式。例如，派五个团队开拓东南亚市场，不设定固定目标，而是对团队进行排名，前三名分别给予 3 万、2 万、1 万的奖励。这种方式能激发团队的竞争意识和主动性，就像足球赛一样，只有积极进攻、多进球才能获胜，最终推动新市场的快速开拓。

4.3 谋攻篇：不战而屈人之兵

孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”

4.3.1 核心解读

• 最高明的作战策略是不通过战争就使敌人屈服，其次才是通过战争取胜。
• “知彼知己，百战不殆”：这是谋攻篇的核心思想，只有全面了解自身和对手的情况，才能在竞争中永远立于不败之地。
• “上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”：强调优先通过谋略瓦解敌人，其次通过外交手段孤立敌人，再次才是武力对抗，攻城是最下策。

4.3.2 商战案例

• 胡雪岩在解决杭州粮食运抵北京的难题时，运用了 “伐谋” 的思想。当时太平天国将杭州围得水泄不通，直接运粮无法实现。胡雪岩发现上海有粮但缺钱，杭州有粮但无法运出，于是他利用官家信用在上海钱庄借钱，购买粮食后通过海运运往北京，再将杭州的粮食卖掉，用银票偿还上海钱庄的借款，通过资源整合的谋略解决了难题。
• 华为收购港湾网络的案例，体现了 “知彼知己” 的重要性。港湾网络的创始人李一男曾是华为员工，响应华为内部创业号召后，所做产品与华为高度重合，还从华为挖走了大量人才。任正非基于对李一男和港湾网络的了解，采取了 “既往不咎、欢迎回归” 的策略，最终成功收购港湾网络，避免了长期的市场恶性竞争。
• 阿里巴巴的 “履带式发展模式” 是 “不战而屈人之兵” 的现代实践。阿里巴巴在巩固主业的同时，成立多个项目组开发新业务，将这些项目投入市场试炼。市场反响好的业务，公司给予重点扶持；效果不佳的则退回内部继续孵化。丁丁经过两次失败后最终成功，淘宝、支付宝、阿里云、菜鸟等业务也都是通过这种模式发展起来的，最终构建了庞大的商业生态，在多个领域占据领先地位，无需通过恶性竞争就能实现持续增长。

4.4 形篇：先为不可胜，以待敌之可胜

孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”

4.4.1 核心解读

• 善于作战的人，首先要创造自己不可被战胜的条件，然后等待敌人出现可被战胜的时机。
• “不可胜在己”：能否做到不被战胜，取决于自身的准备和实力；“可胜在敌”：能否战胜敌人，取决于敌人是否出现破绽。
• “胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”：打胜仗的军队是先具备必胜的条件，再寻找敌人作战；打败仗的军队则是先盲目作战，再试图寻找胜利的机会。

4.4.2 商战案例

• 伊利集团的发展历程践行了 “先为不可胜” 的思想。早期很多牛奶公司都是区域性小厂，覆盖范围有限。伊利通过在全国铺开网络，建立农业生产基地保障奶源，与经销商建立利益共同体解决销售渠道问题，再通过信息化手段打通奶源与客户端的服务效率，构建了强大的供应链和销售体系，形成了规模优势。这种 “先胜” 的准备，让伊利在与区域性小厂的竞争中形成碾压式胜利，迅速发展成为农业五强企业，蒙牛后来也借鉴了这一模式。
• 官渡之战中，曹操与袁绍相比，实力差距悬殊。但曹操通过分析发现袁绍 “多谋而无断、干大事而惜身、见小利而忘义” 的弱点，先做好内部战略部署和资源整合，创造了 “不可胜” 的条件，再抓住袁绍的决策失误，最终以少胜多战胜袁绍。这一案例对企业的启示是，无论对手看似多么强大，只要自身做好充分准备，找准对手弱点，就能在竞争中取得胜利。

4.5 势篇：以正合，以奇胜

孙子曰：“凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也；三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也；兵之所加，如以碫投卵者，虚实是也。”

4.5.1 核心解读

• “奇正” 是势篇的核心概念，“正” 指常规的作战方法和资源配置，“奇” 指非常规的创新手段和突发行动。
• “以正合，以奇胜”：作战时以常规方式与敌人对抗，再用创新的、出其不意的手段取得胜利。
• “善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”：善于作战的人，注重营造有利的态势，而不是苛求士兵，因此能选择合适的人驾驭态势。

4.5.2 商战案例

• OPPO 手机在竞争激烈的手机市场中，通过 “以正合，以奇胜” 的策略占据一席之地。“正” 方面，OPPO 确保产品在通话、音乐等基础功能上的稳定性，满足用户的核心需求；“奇” 方面，OPPO 针对当时手机充电频繁的痛点，研发出 “充电五分钟，通话两小时” 的快充技术，精准抓住了打工族等用户群体的需求，同时聚焦中低端市场，避开了与高端品牌的直接竞争，最终实现了销量的快速增长。
• 海信在应对长虹价格战时，也运用了 “以正合，以奇胜” 的思想。“正” 是海信确保电视机的质量和性能不逊于长虹，夯实产品基础；“奇” 是借助人民大会堂召开经销商大会的 “势”，通过产品拆解对比展示优势，提高经销商门槛，激发其积极性，最终在价格战中胜出。联想早期也采用过类似策略，柳传志在人民大会堂召开经销商大会，提升了品牌影响力和经销商的信任度。

4.6 虚实篇：避实击虚，因敌而变

孙子曰：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。能使敌人自至者，利之也；能使敌人不得至者，害之也。”

4.6.1 核心解读

• “致人而不致于人”：善于作战的人，能调动敌人而不被敌人调动，掌握战场的主动权。
• “避实击虚”：避开敌人的主力和强势环节，攻击敌人的薄弱环节，这是虚实篇的核心策略。
• “五行无常胜，四时无常位”：强调事物是不断变化的，没有永恒的强者，要根据敌人的变化及时调整策略。

4.6.2 商战案例

• 哈罗单车在发展初期，面对摩拜单车等竞争对手的强大压力，采用了 “避实击虚” 的策略。当时哈罗单车资金有限，若直接在上海、北京等一线城市与摩拜竞争，很难取得优势。于是哈罗单车选择在宁波进行试点，再下沉到众多三四线城市，采用 “农村包围城市” 的策略，积累资源和用户基础。当实力足够后，再回归一线城市，最终在共享单车市场占据了重要地位。
• 思科阻击华为进入美国市场的案例，体现了 “因敌而变” 的思想。华为进军美国市场时，产品与思科高度重合，价格更具优势。思科意识到在价格战中无法取胜，便改变策略，从专利入手阻击华为，利用专利申请的时间差延缓华为的市场拓展。华为则迅速调整策略，与实力较强的企业合作，通过其渠道进入美国市场，成功化解了危机。

4.7 争篇：以患为利，趋利避害

孙子曰：“凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，交和而舍，莫难于军争。军争之难者，以迂为直，以患为利。故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。”

4.7.1 核心解读

• 军争的难点在于将迂回的道路变为直达的捷径，将不利的条件转化为有利的因素。
• “不知诸侯之谋者，不能豫交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利”：强调在竞争前要充分了解各方情况，包括竞争对手的战略、市场环境等，才能制定有效的策略。
• “兵以诈立，以利动，以分合为变者也”：战争依靠谋略立足，根据利益采取行动，通过兵力的分散和集中实现变化。

4.7.2 商战案例

• 海尔的张瑞敏砸冰箱事件，是 “以患为利” 的经典案例。当时海尔生产的部分冰箱存在质量问题，张瑞敏没有选择维修后低价出售，而是果断将有问题的冰箱全部砸毁。这一行为在当时造成了巨大的损失，也承受了来自各方的压力，但却向员工和消费者传递了海尔对产品质量的极致追求。最终，海尔凭借过硬的产品质量打开了市场，树立了良好的品牌形象，将质量危机转化为了品牌发展的契机。
• 范蠡（陶朱公）将北方的马卖到南方的案例，运用了 “以迂为直” 的策略。当时北方马多但南方战乱需要马，可中途有强盗抢劫，直接运输风险极大。范蠡发现商人江之顿在北方卖布到南方时，已买通了中途的强盗，于是与江之顿达成协议：范蠡为江之顿免费运输布匹，江之顿则承担马匹的粮草费用，借助江之顿的运输渠道，成功将北方的马运到南方，赚取了巨额利润。
• 小米的发展策略也体现了 “以迂为直” 的思想。传统手机企业的发展路径是先生产产品，再通过广告宣传提高知名度，最后实现销售。小米则反其道而行之，先建立米粉粉丝群，通过持续的互动沟通形成品牌认知，再推出质量好、价格亲民的手机产品。这种 “先聚人，后卖货” 的模式，让小米迅速成为爆款，节省了大量的广告费用，实现了 “后人发，先人至” 的市场突破。

4.8 九变篇：君命有所不受，灵活应变

孙子曰：“凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，圮地无舍，衢地交合，绝地无留，围地则谋，死地则战。涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。”

4.8.1 核心解读

• “君命有所不受” 的核心是，将领在熟悉战场情况的前提下，若君主的命令不符合实际情况，可根据实际做出调整，但并非盲目违抗命令，而是要向君主说明情况，对比不同决策的结果，基于 “知彼知己” 做出科学判断。
• 将领要通晓 “九变” 的利弊，根据不同的地形和战场情况灵活调整策略，不能墨守成规。

4.8.2 商战案例

• 刘强东坚持做京东物流的案例，体现了 “君命有所不受” 的灵活决策思想。当时刘强东提出做物流时，公司副总以各种理由反对，但刘强东基于对电商市场物流痛点的深刻理解，认为物流是提升用户体验的关键，坚持推进京东物流项目，甚至更换了反对的高管。最终，京东物流成为京东的核心竞争力之一，为用户提供了快速高效的物流服务，推动了京东的持续发展。
• 周亚夫平定七国之乱时，面对汉景帝的不合理命令，没有盲目执行，而是根据战场实际情况调整策略，最终成功平定叛乱。但他后来因对文帝不敬而遭排挤，这也警示企业管理者，在 “君命有所不受” 时，要注重沟通方式，既要坚持正确的决策，也要维护组织内部的和谐。

4.9 行军篇：察微知著，谨慎行事

孙子曰：“凡处军相敌：绝山依谷，视生处高，战隆无登，此处山之军也。绝水必远水；客绝水而来，勿迎之于水内，令半济而击之，利；欲战者，无附于水而迎客；视生处高，无迎水流，此处水上之军也。”

4.9.1 核心解读

• 行军作战要注重地形的选择和对敌人的观察，通过细节判断敌人的意图和实力。
• “兵非益多也，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。夫惟无虑而易敌者，必擒于人”：强调兵力并非越多越好，关键是不要冒进，要集中力量、判断敌情、任用贤才。那些没有谋略而轻视敌人的人，必然会被敌人擒获。

4.9.2 商战案例

• 北京某官员的孙女在澳大利亚留学时，在中文网站上炫耀家族财富，结果被网友深挖，曝光了其爷爷的贪污行为，最终爷爷被开除党籍。这一案例警示企业管理者，要 “料敌” 也要 “料己”，不能忽视自身的行为可能带来的风险，要保持低调谨慎，避免因炫耀或疏忽导致危机。
• 某前中国首富投资 AC 米兰足球俱乐部，因对足球行业的运营规律了解不足，盲目投入，最终亏损巨额资金。这体现了 “无虑而易敌” 的危害，企业在进入新领域时，必须充分了解行业情况，制定详细的战略规划，不能仅凭兴趣或冲动决策。

4.10 地形篇：知地知天，胜乃不穷

孙子曰：“地形有通者，有挂者，有支者，有隘者，有险者，有远者。我可以往，彼可以来，曰通；通形者，先居高阳，利粮道，以战则利。可以往，难以返，曰挂；挂形者，敌无备，出而胜之；敌若有备，出而不胜，难以返，不利。”

4.10.1 核心解读

• 地形分为六种类型，不同地形有不同的作战策略，将领要熟悉各种地形的特点，因地制宜制定战术。
• “知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷”：在 “知彼知己” 的基础上，还要了解天时地利，才能确保胜利无穷无尽。

4.10.2 商战案例

• 浙江安吉靠近千岛湖，山清水秀，很多上海人会在周末前往度假租房。当地人发现，养鸡养牛养鱼的收益远不如将房子租给上海人，于是打出 “养鸡养猪，不如养上海人” 的广告，充分利用当地的自然环境优势（地利），发展民宿租赁业务，实现了收入的大幅提升。
• 企业在进行市场布局时，也要充分考虑地形因素。例如，在交通便利、人口密集的城市核心区域布局零售门店（通形），能获得更多的客流量；在旅游景区布局酒店、纪念品商店（挂形），要抓住游客的消费需求，在旅游旺季推出针对性的产品和服务。

4.11 九地篇：合于利而动，不合于利而止

孙子曰：“用兵之法，有散地，有轻地，有争地，有交地，有衢地，有重地，有圮地，有围地，有死地。诸侯自战其地，为散地。入人之地而不深者，为轻地。我得则利，彼得亦利者，为争地。我可以往，彼可以来者，为交地。”

4.11.1 核心解读

• 九地指九种不同的作战区域，将领要根据不同区域的特点，调整军队的作战方式和管理策略，激发士兵的斗志。
• “合于利而动，不合于利而止”：无论处于何种地形，只要对自己有利就行动，不利就停止，强调以利益为导向，避免盲目行动。
• “常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”：强调军队要形成一体化的作战体系，各个部分相互配合，首尾呼应，才能应对各种情况。

4.11.2 商战案例

• 中国在中美贸易战中之所以能够从容应对，关键在于中国拥有全产业链（一体化战略）和庞大的国内市场。就像大疆无人机，从研发、生产、材料供应到市场销售，都能在中国国内完成，形成了强大的产业链优势，在与国外品牌的竞争中占据主动。
• 雅戈尔西服采用了 “前向一体化 + 后向一体化” 的战略，从种植棉花、制作棉布，到生产西装、开设专卖店，形成了一条龙的产业链。这种一体化模式提高了企业的抗风险能力，能够有效控制成本、保证产品质量，在市场竞争中保持稳定的优势。

4.12 火攻篇：以火佐攻，顺势而为

孙子曰：“凡火攻有五：一曰火人，二曰火积，三曰火辎，四曰火库，五曰火队。行火必有因，烟火必素具。发火有时，起火有日。时者，天之燥也；日者，月在箕、壁、翼、轸也。凡此四宿者，风起之日也。”

4.12.1 核心解读

• 火攻是古代战争的重要辅助手段，分为五种类型，实施火攻需要具备一定的条件，包括时机、物资等。
• “以火佐攻者明，以水佐攻者强。水可以绝，不可以夺”：用火辅助作战能使战果更显著，用水辅助作战能增强攻势，但水只能隔绝敌人，不能夺取敌人的物资。
• 火攻的核心是 “顺势而为”，借助天时（如风）等外部条件，放大作战效果。

4.12.2 商战案例

• 山东秦池酒在发展初期，通过竞标央视标王的方式进行广告宣传。当时秦池酒的年销售收入仅 5000 万，却花费 6666 万拿下标王，借助央视的强大影响力，秦池酒的知名度迅速提升，销量大幅增长。这一策略就像 “火攻”，借助媒体的 “火势”，快速打开了市场。但后来秦池酒因从四川收购基酒进行勾兑被曝光，品牌形象受损，最终走向衰落，这也警示企业，“火攻” 之后要注重自身的产品质量和品牌信誉，不能只靠营销造势。
• 赤壁之战中，周瑜借助东南风实施火攻，烧毁了曹操的战船，以少胜多击败曹操。这一案例对企业的启示是，在市场推广和竞争中，要善于借助外部趋势（如行业风口、政策支持、媒体传播等），顺势而为，才能实现事半功倍的效果。

4.13 用间篇：先知敌情，必取于人

孙子曰：“凡兴师十万，出征千里，百姓之费，公家之奉，日费千金；内外骚动，怠于道路，不得操事者，七十万家。相守数年，以争一日之胜，而爱爵禄百金，不知敌之情者，不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也。”

4.13.1 核心解读

• 用间是获取敌人情报的重要手段，战争的胜负往往取决于对敌人情况的了解，因此不能吝啬爵禄和金钱，要重视情报工作。
• “先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也”：要提前了解敌人的情况，不能依靠鬼神、相似的事情或主观推断，必须通过了解敌人情况的人来获取情报。
• 用间分为五种类型：因间、内间、反间、死间、生间，不同类型的间谍有不同的作用，要灵活运用。

4.13.2 商战案例

• 日本企业通过分析王进喜的照片，成功判断出大庆油田的位置和产油量。照片中王进喜的穿着和所处的环境，让日本企业推断出油田位于东北；油管的规格则让他们估算出了大致的产油量。基于这些情报，日本企业提前做好了相关设备的研发和生产准备，在大庆油田后续的设备采购中占据了优势。
• 企业在市场竞争中，也需要重视 “用间”，即市场调研和情报收集工作。通过分析竞争对手的产品、价格、营销策略、财务状况等信息，了解行业趋势和客户需求，才能制定出针对性的战略。例如，企业可以通过招聘竞争对手的员工、与行业专家合作、分析公开的财务报告和市场数据等方式，获取有价值的情报，为决策提供支持。