效率免费：管理需要知道的常识

原材料成本是棉花 、麻或其他有机材料的成本 。 因此 , 一件 T 恤的白痴指数等于总成本除以棉花 、麻或其他有机材料的成本。

马斯克正是应用第一性原理创造性地提出了白痴指数 , 并将其推广应用到特斯拉电动车 、SpaceX 火箭和飞船的生产过程中 , 从而不断地提高生产效率 、降低生产制造成本。

特斯拉创造性地使用了铝冷铸技术 。将熔化的铝注入冷铸模具 ,可以在短短 80 秒内直接将整个底盘 “ 和盘托出 ” , 而过去生产一个底盘需要将 100 多个零部件焊接 、铆接或者黏合在一起 。这种老工艺带来的问题就是容易出现缝隙 、响声和泄漏 。马斯克说 : “ 工艺流程的变革让底盘从非常棘手的一个大麻烦 , 变成了一个铸造过程极其便宜、简单、快速的东西。”

同样 , 马斯克坚持广泛使用不锈钢材料 , 用不锈钢造车 、造火箭、造飞船 , 这是用不锈钢本身的材料成本 ( 不锈钢价格低廉) 评估生产制造的白痴指数的结果 。 因为火箭的白痴指数曾经非常高 。火箭的碳纤维 、金属 、燃料和其他材料若采用常用的制造方法 , 成品的成本会至少比材料的成本高出几十倍。

在价值工程中早已有了类似成本与收益比的概念 。 汽车行业使用价值工程分析 , 在增强了汽车性能的同时降低了制造成本—这点绝对值得赞叹 。 中国的汽车行业的快速发展就源于此 。 当然 , 一些车企动不动就要加价的行为实属耍无赖。

二、价值工程

价值工程是企业管理方法论最典型的理论分析代表 , 有助于结构化解决问题 , 是批判性思维的最佳体现。

价值工程是以产品功能分析为核心 , 力求用最低的寿命周期成本实现产品的必备功能 , 从而提升价值的一种有组织 、有计划的创造性活动和科学管理方法。

价值工程由美国通用电气公司设计工程师劳伦斯 · 戴罗斯 · 麦尔斯于 1947 年研究和选择原材料代用品时提出 。 价值工程通常被用于企业运营的两个领域 : 一是新产品研制领域 ; 二是产品制造领域或作业过程。

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◀ 第三章 批判性思维的养成与应用

需要说明的是 , 我们容易混淆价值工程与价值管理 。价值管理关注的是企业整体 , 价值工程则关注具体产品。

价值管理又称基于价值的管理 , 是一种基于价值的企业管理方法( 通常是指最大化股东价值) , 是指在企业中广泛地引入管理行为 , 树立符合组织愿景与企业文化的若干价值信念 , 并具体落实到员工的 日常工作中 。一般的工作性质或问题 , 只要与公司的价值信念一致 , 员工就不必层层请示 , 可直接执行工作或解决问题。

价值工程中的价值就是一种评价事物有益程度的尺度 。价值高说明该事物的有益程度高 、效益好 、好处多 ; 价值低则说明其有益程度低 、效益差 、好处少 。例如 , 人们在购买商品时 , 总是希望其物美而价廉 , 即用最小的代价换取最多 、最好的商品。

价值工程可用公式表达为 V = RF/C 。其中 , V 为价值 , RF 为顾客需要的功能 ( 简称功能) , C 为成本 。 即价值 = 功能/成本。

只是 , 马斯克用了一个更加通俗的表述— 白痴指数 , 便于人们记忆 。从效率免费的角度出发 , 管理就是使用各种策略去降低白痴指数 。 降低白痴指数能带来可观的收益 , 因此 , 在提升效率方面投入成本与努力是值得的。

三、效率提升的关键 : 五步工作法

价值工程分析成本与收益之间的关系—这一思想便是精益管理思想的基础 。精益管理的首要任务是剔除浪费 , 而剔除浪费的起点就是质疑 。只有质疑了 , 才有可能发现不必要的设计与流程—这些不必要的设计与流程都是浪费 。剔除浪费后 , 再谈效率优化与效率提升。

马斯克在很多场合都提过他的 “ 第一性原理 ” 。他擅长创造能吸引眼球的新名词 。剔除浪费 、提升工作效率是他除了白痴指数最为广泛应用的 “ 原理 ” 。

以下是根据 “ 第一性原理 ” 总结出来的五步工作法 , 对于有志进行精益管理的企业管理者而言 , 该方法极具概括性 。 注意 , 该方法要先从质疑开始。

1. 质疑每项要求

当我们提出任何一项要求时 , 都应该附上提出这一要求的人名。永

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效率免费：管理需要知道的常识

远不要接受一项来自某个部门的要求 , 而是必须知道提出这项要求的人的名字。接下来我们应该质疑这项要求 , 不论提出它的人有多聪明。聪明人提出的要求才是最危险的 , 因为人们不太可能质疑他们。这件事要一直做下去。提出疑问后 , 大家就要改进要求 , 让它变得不那么愚蠢。

此时要避免提出不切实际的要求或限制条件 , 同时要确认每个过程的负责人 。没有指定过程负责人的工作 , 是没有人会去自发执行并优化的 ; 负责人把管理措施转化为技术措施并验证其确实可行 , 才算完成了此项工作。

2. 删除要求当中所有你能删除的部分和流程

我们需要对管理措施进行分解 , 随后开始优化过程 : 对过程中的步骤先做减法 ( 合并同类项 , 剔除多余部分) , 再根据工作进展做必要的加法 。事实上 , 如果最后加回来的部分还不到删除部分的 10% ,就说明删减得还不够。

3. 简化和优化

这应该放在第二步之后 , 因为人们常犯的一个错误就是简化和优化一个原本就不应该存在的部分或者流程。

4. 加快周转时间

每个流程都可以加快 , 但只有遵循了前三个步骤之后才能这么做。把前三个步骤做好后 , 就可以开始尝试提高过程的运行效率了 。此时我们需进一步明确每个过程的参数 , 了解需控制的范围。

5. 自动化

删除不必要的部分和流程 , 把问题筛出来 , 处理掉 , 然后再推进自动化 。完成上述四个步骤后 , 即在以管理措施为主导的情况下跑通整个过程后 , 再引入技术措施 , 即使用信息技术 、 自动化设备 、智能化生产线 ( 或柔性生产线) , 将以管理措施执行为主的工作方式转化为以技术措施为主的工作方式。

需要注意的是 , 虽然自动化生产可以在提高产品产量 、保持产品一致性 ( 降低产品不合格率) 方面发挥重要作用 , 并且在提高劳动生产率方面的作用更加显著 , 但企业使用全自动生产线并不表示它的生产率提高了。

生产率是经济成效和资源总投入的比值 ; 仅仅提高劳动力资源利

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◀ 第三章 批判性思维的养成与应用

用率是不够的 , 资本资源和自然资源利用率也要被考虑进去 。建设全自动生产流水线是一个不小的工程 , 因而资本资源是否得到了充分利用 , 是我们必须考虑的。

当企业投资建立全自动生产流水线 , 以大幅提高劳动生产率时 ,也有可能使整体生产率下降 , 并最终失败 。这样的例子很多 。20 世纪70 年代 , 美国造纸行业的情况最能说明这点 : 在引入全自动生产线后 , 每获得 1 美元的收益 , 竟然需要投资 2 美元 。虽然劳动生产率得到了史无前例的提高 , 但整个造纸行业举步维艰。

凡事适度总是必要的。

四、管理措施和技术措施

为了更为扼要地说明 , 上文用到了管理措施和技术措施这两个专业的表述。

管理措施和技术措施在安全管理体系中已经被广泛使用 。简单地说 , 管理措施主要从管理 、组织 、人员等方面入手 , 通过制度流程和教育培训来确保安全措施得以执行 ; 技术措施主要从技术和系统层面入手 , 通过技术手段来确保安全措施得以执行 。这个概念可以被推广到几乎所有管理理论之中。

在门上贴 “ 随手关门 ” , 以提醒进出的人随手关门 , 这是管理措施 ; 安装自动闭门器 , 需要人推门才能开 , 人离开后自动闭门器就把门关上了 , 这是技术措施 。 以此类推 , 声控灯 、感应式马桶的应用也是技术措施 。消防安全领域对技术措施的应用就更为广泛了 : 消防烟感 、 自动喷淋 、强制排烟 … …

在生产制造、物流配送、工业服务业中 , 技术措施引领的智能生产、智能仓储、智能物流、信息决策已经走在了最前列。从管理措施主导转换为技术措施主导的改变一直在进行 , 而这样做就是为了提升效率。

服务业 ( 主要是指需要面对面服务的行业) 同样也在进行由管理措施向技术措施的转换 。 比如 , 如今的快剪门店 ( 至少我喜欢) 正在尽一切可能 ( 扫码缴费不用收银员了 , 用吸尘器替代水洗从而大幅节省了时间 , 只修剪简单发型以简化剪发过程) 提升剪发的效率 , 通过薄利多销获取收益。

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效率免费：管理需要知道的常识

面对面的服务业需要现时 、现地完成交易 , 最典型的就是医疗保健服务 。不过 , 服务业效率的提升速度远不及生产制造业效率的提升速度。