问题72、到底要不要给代理商铺底欠钱？

从财务角度，信用是跟价格和扣点一样重要的条件，给代理商信用相当于无息贷款，最终提高代理商的投资回报率。同时厂家的信用政策，除了以牺牲自身资金效率为代价，也会产生相应的资金风险。但有的企业把现款现货作为唯一付款条件，一手交钱一手交货，看起来没有风险，却会因为代理商缺乏资金丧失了本该有的生意机会，即是厂家缺乏信用管理能力的表现，最终也影响了厂家市场目标的实现。

所以，信用政策既是财务问题也是销售问题，一般财务和信用管理部门总倾向于关注风险；而渠道管理人员更强调生意机会。如果说厂家在保证资金安全前提下，给予代理商一定的信用额度支持，毫无疑问对提高其销售业绩有很大的推动作用，某种情况下信用支持比价格和扣点的作用对代理商的帮助更大。

以下情况下厂家会采用宽松信用政策：

本身品牌知名度低、推广产品困难；淡季库存较大厂家急于清库存；市场竞争激烈，产品供大于求；长期合作的关键代理商；代理商信用记录良好；代理商愿意作个人担保；法制环境良好等。同时信用政策也要体现厂家的引导作用：开拓新的市场、推广新的产品、重点项目给予重点的信用支持等等。另外也和所在行业销售惯例或同行的信用政策有关。

以下情况厂家一般采取较严格的信用政策：

品牌知名度高、产品不愁卖、消费旺季供不应求；特殊规格产品、微利产品；成熟市场、热销品类；新客户与非重点客户；法制环境恶劣；同样，也和所在行业销售惯例或同行的信用政策有关。

例如：一个无品牌知名度企业要开拓一个新市场，偏偏这个行业没有一家企业是采用现款现货，如果还要坚持款到发货不是不可以，那就意味着必须在品牌建设上有足够资金的投入，以提供市场的拉力，财大气粗的大公司可以这么干。但是在进入市场的初期，先对渠道和终端铺货，也是一个比较现实的进入市场的方法。

但是要不要给代理商信用？掌握多大的尺度？取决于各个厂家的财务政策，企业在决定是否给客户欠款时，也要评估自身的财务状况和资金流动性。即在公司原则和政策框架下，争取最大销量收益的同时控制风险，并在两者之间寻求平衡。

即使企业愿意给与代理商的信用支持，厂家也一定要通过以下措施加强代理商铺底欠款的管理：

1、合同条款：在合同中明确规定铺底欠款的金额、支付期限、违约责任及争议解决方式。约定代理商的还款能力证明或提供担保措施，降低风险。

2、信用评估：在合作前对代理商的信用记录、财务状况及市场声誉进行充分调查。设定信用限额，避免因代理商过度铺底欠款导致企业资金链紧张。

3、定期监控：通过账龄分析和定期对账，及时掌握代理商的欠款情况。对长期拖欠款项的代理商采取催收措施，必要时启动法律程序。

问题73、为什么说代理商欠款，渠道经理难辞其咎？

回款问题往往和市场的状况有直接的关系：经济不景气、产品供大于求、竞争激烈，被欠款似乎也成了代理商经营的不二的选择。但代理商流动资金有限，最后只能拖欠厂家的货款。“赊销是找死”“不赊销是等死”。也有代理商本身经营不善、管理不严造成拖欠。更有代理商故意欠厂家货款不还，拿着厂家欠款挪作他用……

但回款问题跟渠道经理本身也有很大的关系，除了收款技巧和能力不够以外，收款人的态度也是至关重要的。回款问题上代理商怎么对待厂家，是由渠道经理的态度决定的，收款难，难在渠道经理态度不端正。

首先是怕要账：渠道经理收款不积极、态度不坚决、怕影响客户关系、怕影响自己的销售业绩。而代理商的付款习惯往往是厂家渠道经理养成的！因为代理商感觉你有求于他，当他本身的资金捉襟见肘的情况下，你就是那个可以被欠的人。

我以前工作的单位是外企，相比其他厂家，代理商的货款都是第一个打给我们的，因为他们知道老外玩真的，不付款先是律师信，然后法庭上见。至于说怕影响自己的销售业绩，情况更是恰恰相反，因为欠款没结清，代理商反而会从其他供应商那里进货人，收款及时实际上就是渠道经理持续销售的保证。

第二是不好意思：销售人员与代理商关系不错，私交很好，对开口要债有心理障碍，除非万不得以实在忍无可忍，否则不会开口。开口也要想好许多理由：“财务催得紧、再不回款要被扣发工资了！”。其实恰恰相反，欠债还钱天经地义不需要任何理由，说好的还款日期不还钱，不好意思就应该是代理商而不是你。另外，收款时没有表现出理直气壮的强硬态度，代理商还钱变成了恩赐，欠钱变成了大爷，要账到变成了的孙子。如果渠道经理不调整自己的心态，回款难是正常不过的事情。

第三是不够积极：渠道经理做订单积极收款就差很多。代理商的现金是永远不够的，如果你不跑的勤，或者回款前不对账、收款的当天也不提醒不催促、逾期也不发催款函，你别指望他们会自动自发的把款打给你。代理商在研究你，也许你误导了代理商，因为你跑的不勤、催款的力度不大，代理商感觉你也许不在乎，你们是大公司不缺钱。所以说客户回款的速度，是与渠道经理鞋底的磨损厚度成正比的。

第四没有坚持原则：制度大于一切、制度大于人情。渠道经理与财务人员相比，对代理商总是过份信任。不遵守公司的规章制度，迁就代理商的不合理要求，甚至给代理商求情，最终导致了回款问题无法收拾。第一次合作很重要，前面合同虽然规定很严格，但合同达成后，渠道经理就降低了付款的要求。客户的坏习惯养成容易改掉难，你的纵容不会带来客户的尊重，必须坚持原则，之后才是善解人意。

第五不敢痛下杀手：通过法律解决问题是最后的选择，有时也是不得不选择，患得患失、犹犹豫豫会痛失解决问题的良机。事实上有些信用不好、恶意欠账的渠道成员不合作也罢，让他们祸害对手也不失一个好的竞争策略。

我深圳有个代理商被欠600万建材货款，除了开始的60万预付款，其余货款二年都没有收到。多次催要对方给出两条路：第一条路是用“六线”城市的几套房子做抵押；第二条路是等待对方公司安排，什么时候安排也是遥遥无期。客户问我：“怎么办？”我说：“这两条路一条都不要选，我建议选择第三条路，立刻、马上走法律程序”，结果很幸运拿到了货款，而半年后对方就宣告破产了。

问题74、为什么回款要预防为主、追账为辅？

赊销不等于销售，把产品赊销出去，得到的只是一张证明债权的凭证，交易并没有完全结束。前面我们谈到：回款问题与渠道经理的态度有很大的关系。但赊账是一把双刃剑，既有风险也能促进销售，如何利用赊销既能帮助企业提升销售业绩？同时又能避免赊销的财务风险、降低财务成本？

人的健康应该以预防为主，预防是最经济最有效的健康策略，回款也应该实施事前预防为主，事后追帐为辅的原则，通过前期、中期、后期全流程介入，财务部、销售部、服务部门跨部门合作，以达成高效回款的目的。

一、事前预防：

签好合同：合同中应明确规定付款方式、付款期限、违约责任等关键条款，确保双方的权利和义务清晰明确。企业都有律师代劳的格式合同，需要提醒的是内容如与合同条款不一致，例如：有时候厂家遇到一些非他不娶的代理商，提出一些超出厂家正常条件的要求，渠道经理一定要找特别批准人批准。

评估信用：前期对代理商进行5C评估，包括客户的品行（Character）、资金实力(Capital)、经营能力(Capacity)、是否有抵押(Collateral)和条件(Condition)。了解客户的历史数据，如：过去的销售状况；有没有不良的信用记录；客户的资金实力如何？有没有抵押和担保等。采取：放弃合作、现款现货、给与不同级别的信用额度，将风险的损失控制在一个可知的范围内。

厂家的信用控制和代理商的信用管理息息相关，往往是代理商信用管理体系不完善，导致应收账款太大或坏账，影响到上游厂家。渠道经理要帮助代理商调整下线渠道结构，放弃信用差的客户。对实力不够强的代理商，厂家要提醒做大项目的风险，前期宁可做资金回收快和信用良好的下线客户，以免资金套牢陷入财务困境。同时要注意代理商多元化投资的冲动，盲目投资也会造成其本身的资金困难。

二、事中控制：

做好服务：市场费用扯皮、质量问题未及时解决，都是使回款任务难以完成的隐患。当然也有不地道的代理商故意无中生有，抓住一点小的质量或服务的瑕疵，拖延甚至拒绝付款。打铁还要自身硬，提供满意的客户体验是回款的重要保证，及时处理客户的不满和投诉，一般都能获得代理商的谅解。

流程清晰：渠道经理和财务部门要保持密切沟通，跟踪代理商的付款情况，同时也要及时提醒代理商付款事宜，在回款的时间节点，通过短信、电话等方式与代理商取得联系进行回款。

1.​ 回款前拜访客户：账目清晰、定期对账、及时开票；

2.​ 回款当天再次电话确认；

3.​ 回款逾期的代理商，渠道经理人要解释原因、提交回款计划。

三、事后补救：

一旦发现客户逾期15天未付款，企业应立即启动催收程序。催收的原则是内部追帐为主，法律诉讼为最后选择。首先，由渠道经理和财务部门共同上门对逾期账款进行催收。对于一些信用良好，只是因为暂时资金周转困难而逾期的代理商，可以采取友好协商的方式，为客户提供一些短期的融资方案，或者与代理商协商延长付款期限、调整付款计划等。

如果客户对催收工作不予配合，或者故意拖延付款，逾期60天

公司发送律师函促使其尽快还款。当其他追帐方式都无效时，逾期90天企业可以考虑通过法律途径来解决纠纷。在决定执行法律程序前、提起诉讼之前，渠道经理向公司移交，由公司法务接手。同时渠道经理不动声色，配合收集凭证（调试、交工、设备使用记录、对方资产），为可能的法律诉讼做好准备。

问题75、为什么定期对账这么重要？

每个月的定期对账或协助财务对账，是渠道经理的日常工作之一，但是可能并不是所有的人都理解，这项工作的重要意义，为什么与代理商的定期对账如此重要呢？

与代理商交易的各个环节中，除了买卖合同或订货单这些基础且重要的文件外，如何证明交易已经完成，客户已经收到货了？还得靠物流回单。但并不是所有的物流公司那么正规，且物流环节繁多，从货物的装车、运输到最终的卸货，任何一个环节都有可能导致单据的遗漏或丢失。一旦出现这种情况，厂商双方后续在核实货物的数量、规格等关键信息时，就会面临不必要的纠纷和扯皮。

同时，物流回单没有买方公章也是一个常见的问题。回单作为货物送达的重要凭证，其直接关系到厂家款项的回收。如果回单上缺少买方公章，那么这份回单的真实性就会受到质疑，无法有效地证明货物已经被代理商接收。以前工作常常遇到：即使货送到客户的仓库，但因为送货的卡车是半夜才到，收货人都已下班，只能有门卫代收，就很难有正式的收款手续了。

另外，签收人非合同中指定签收人的情况也时有发生。在签订合同时，双方通常会明确约定签收人员的身份和权限。然而，在实际执行中，由于各种原因，可能会出现临时更换签收人员的情况。如果新的签收人员没有得到双方的认可，那么其签收行为可能会被视为无效，代理商可以说：我没有收到这批货。

我们公司以前要帮代理商直接把货送到工地，但是工地一般有好几个装潢公司，且用的都是我们的产品，但往往由不同的代理商送货。常常发生这样的情况，A代理商送的货，被B代理商的客户收下了，结果A代理商向我们投诉，他的客户没收到货，结果来回扯皮，非常麻烦。

物流单据可能缺失、没有买方公章、签收人非合同中指定签收人员，都是回款中的隐患，进而影响款项的正常回收。 既然有这么多的风险，那对账的作用就非常明显了，定期对账可以帮助双方核对账目，确保每一笔应收账款的金额，双方记录是一致、避免争议。同时固化证据，这意味着即使未来双方对簿公堂，这些经过双方认可的对账记录，可以作为有效的法律证据，就能降低厂家在交易过程中所面临的风险，确保厂家的合法权益得到有效的保护。

另外每月定期对账也就意味着：即使对货款有争议，由于时间还很短，也容易双方回溯、核对、检查，有利于争议的顺利解决，避免问题的积累和恶化，到时候时间久远，人员流动就真的说不清了。再退一步说，即使争议无法解决，厂家的损失也可以控制在一个月内。

最后，对账过程中，任何不匹配或异常的情况都可以成为内部欺诈行为的警示信号。这是我早期渠道管理中的例子，由于我们内部管理不正规，长期没有与客户对账，给内部不法人员可乘之机。

某日，我部门的林某节后一直没来上班，打电话过去问，林某说他要辞职，以后就不来上班了。到财务部一查，林某负责的一个代理商有一单帐一直挂着好几年了，款额将近八万元。林某一直说是质量纠纷，正在解决但一直未解决。我赶紧与代理商联系，客户说去年就结清了，林某代表公司取走了五万元，说那三万元作为公司的赔偿，还在客户财务部签了字。第二天再给张某打电话却已经找不到人了。