高？这一过程可以形成一个思维导图。因此，研发本身是有思维路径作引导的，而不是“大胆的假设，小心的尝试”，仅有胆量不足以找到路径，必须通过前期的路径不断缩小选择范围。

树立技术的世界观，需要有热情、对技术趋势敏感、了解技术未来的发展方向。如果具体到胜任力，可以用前瞻性、大局观、技术敏感性来形容，但又都不太确切。胜任力的名字是次要的，关键在于定义和行为描述。并不一定说创新能力是研发人员的必备，因为创新有时只是副产品，破解技术难题才是主要任务。

除了大局观，还需要有破除均衡的能力。科学的产物很多都是在互相权衡中寻求突破，比如，有些材料虽然坚硬，但是在高温中容易分解，技术专家在当中加入一些其他元素，提升它的抗热性；火箭升空的一个难题是它载运 1 吨重的物体需要 2 吨的燃料，所以火箭的载重是有限制的，科学家就需要研发一种高效能的燃料，提高它的载重比。技术工作者既需要重视细节，又要有跨领域的思维。

如何区分技术型的管理者呢？有些管理者过去从事技术，现在承担大量管理工作，需分析他的工作重心在哪里，如果他的大部分工作已经在管理上，测评时和你谈的也多数是管理，包括关系协调、任务分配、资源获取，而不是问题解决、难点突破，流程革新，那他就已经偏向管理而不是技术。一旦疏离了技术，要回归技术就很难，培养普通的管理者比培养技术人员更容易，因为一般管理技能容易习得。但现在有些企业缺乏技术型的管理者，他们要求管理者一定要懂技术，这是两难问题。

二、管理人才

面试中，笔者发现不少有缺陷的管理者，也发现个别成熟的管理者，他们的个性各有不同，或者热情，或者沉稳，或者圆滑，但在具

体的经营方面，都有几个共同的特点：一是有开创精神，敢于拍板，敢于为他人所不为；二是亲力亲为，现场考察，同员工一起加班，有困难及时解决；三是善于激发中层干部的积极性，能利用他们的长处，对于基层人员能关心爱护；四是对工作有热情，仍然保持理想主义，不得过且过。

一般的管理者通常只能做到其一，做不到其二，或者都做不到。为什么会有这么大的差距？个人的特质、经历与努力固然都起作用，但其中最关键的还是特质与经历。

努力能解决一些小问题，但在面对复杂困境或缺乏经验的情况时，真正发挥作用的是个人的深层特质和过往积淀。有些问题是要靠思想意识的判断，而不单单靠拼。有些事情想取得成功，可能只有一两次机会，错过就再也没有了。对管理者而言，时机窗口很重要，如国家或是企业正好有一个政策，赶上了就有机会成功。

经验和经历也非常重要，据笔者观察，超过 60% 的总经理拥有多企业、多岗位的工作背景。多岗位工作有助于形成全局观，同时又可以精通某个环节，如要有业绩的重大突破，或者扭亏为盈，要有跨部门的工作经历，要对财务报表敏感。优秀的管理者基本都有升级打怪的经历，从 A 岗到 B 岗再到 C 岗，基本上都能做到出色。

特质是必不可少的筛选工具，特别是对于 35 岁以上的人员来说，先天是爱学习的，就是爱学习；先天是保守的，就是保守，很难改变他的世界观、价值观。

一开始被看好的管理者也许并不会成长为优秀的管理者，成熟的管理者很可能在发展阶段并没有受到上级的关注，而是做出出色业绩后才被关注，正如同任正非所说：“好的干部是打出来的，而不是培养出来的。”

三、后备人才

常见的后备人才标准有前瞻性、创新性、追求卓越等。后备人才需要像企业主一样，去理解他的角色或职责。经营的视角至少有两个维度：一是对现在经营的盘算；二是对未来趋势的展望。有了经营视角，就不只是执行，而是能意识到自己的价值，然后将这份价值放大，这是潜力人才的标准。

如果只是将自己的工作做熟练、到位，其实只能算是熟练工，不算后备人才。在人才盘点中，有不少善于做好自己工作的候选人，但是他们缺少整体的、预测的眼光，所以当黑云来袭时，解决问题已不容易。后备人才在不同方向展现的角度不同，如技术人才展现的是对于技术的研究深度和预测能力；研发者经常讲到技术路线，这一路线背后的依据是什么？有没有分叉？有没有从市场的角度考虑技术投入？对这些有深入考量的才是真正的后备人才；营销人才展现的是不仅善于利用各种工具或渠道，还要能够预判出这些工具或渠道的变化趋势，如今天猫、京东的流量已经见顶了，下一个增长点是什么？有一位领导在评价人才能力时提到了自驱，不只驱动自己，还要驱动领导。在资源的分配上、战略的设置上，向上管理是后备人才的特点。

实际上，上述要求对于大型企业的后备人才来说不算高，因为未来的管理者一定有很强的自我认知，一定有很强的方向感，同时又表现为驾驭感。在企业中，有这样清醒头脑的人甚为难得，需要直属部门和人力部门的呵护和培养，这才是后备选拔的真正意义。

常见的潜力有追求卓越、学习能力、创新意识、战略思维，不太常见的潜力包括正直诚信、职业稳定性、执行力、客户导向、风险意识，还有一些同管理有关的能力。客户导向、风险意识、正直诚信、职业稳定性、执行力等能力同岗位密切相关，但不能成为潜力的判断依据。原

因在于：一是这些能力不好测量，如正直诚信等操守类维度的指标是笔者从来不敢轻易否定的；二是这些能力和潜力关系不大，可能执行力强的人，职业发展也不错，但是同创新意识、战略思维等能力相比不够前卫和新潮，在数字化时代，只顾埋头干活不行。

构建潜力指标需要寻找和岗位密切相关的能力，不要人云亦云。人才管理早已经进入了个性化时代，而不是大一统时代，如果任何岗位的潜力模型都一致，那么“985”高校的学生大概是最佳选择，他们大多学习能力强，有大局观又有内驱力。其实，同岗位相符的调性才是人才能否成功的关键，而且团队的配合也非常重要，也有不少草根人才逆袭的案例，推荐《金球》（《Golden Ball》）和《卡特教练》（《Coach Carter》）两部电影。

企业需根据实际需要，构建自己的潜力模型，咨询公司的建议兼听则明。企业中有庞大的数据量和明确的应用场景，完全可以独立自主地提出自己的观点。

四、财务人才

财务人员需要具备什么样的特质，不少公司或机构都有研究。例如，安越、高顿等多家财务培训公司正从传统培训向财务人才管理和咨询转型。

财务人员需具备风险管理能力和细致严谨的特点，这和财务本身面对的是封闭系统有关，无论是财务报表还是财务系统，都有严格的操作标准和指引，入账用什么科目、报销需要什么票据等，就像小时候做数学题一样，几乎都有标准答案。这和销售的环境完全相反，销售不注重过程，只要结果，因此，财务人员可以克制销售的冲动。

对财务工作的基本要求是“不出错”，针对财务有一系列的法律，如上市公司的法律、税务法律等，有些企业出了问题，财务总监也要承

担责任。但是不出错只是财务工作的一部分，或者说是一部分财务的职责，对于经理以上级别的财务人员，因涉及财务分析、投融资等工作，所需的能力特质会有所不同，甚至是相反的。比如，财务分析要有经营的敏感性、数字的敏感性，并不能只会列出上升下降的百分比，还要找出是什么原因导致的，哪些措施可以预防，哪些措施可以改善，这已经脱离了财务岗位传统的“参谋”角色。

经理以上级别的财务人员和做财务报表、财务系统的人员要求不一样，有些企业在上市前会有两个财务总监：一个是负责内部管理的；一个是负责外部融资的。他们所需要的特质也不同。财务人员的成长是一个由内向外的生长过程，随着职级的提升，会有越来越多的对外活动，需要更加进取和主动，这可能是财务人员在上升过程中的关键门槛：一方面，在知识层面从专注财务向泛管理方向发展；另一方面，在特质层面从细心谨慎向大局开放发展。这样的要求很高，也是不少财务经理人发展停滞的原因之一。成功的经理人会经历两次以上的转型，他们的转型需要充分的自我认知，同时又有适当的环境包容。

五、秘书型人才

秘书型人才的特点是：有财务、战略、党务、办公室的工作经历，作风严谨、细致有序、文笔娴熟，较年轻。他们通常是从办公室、财务部门晋升上来，高层管理人员中有不少秘书型人才。

秘书型人才（高管）和其他业务线高管相比，无论在经验还是能力方面都有明显的差距，不同于销售、制造、研发、市场等业务部门晋升上来的人才，通常需要较多年限才能当上经理，秘书型人才作为领导的副手，有较多的提拔空间，虽然被提拔为高管，但在实际特质上仍有较多的缺陷，主要表现在大局观、创新突破方面有较多不足。他们的特点是专注于流程和细节，而且容易局限在现有的制度之内，较难突破现有

框架；在经营上普遍缺少有效的办法，较少开拓新的渠道和创建新的产品，称他们是稳健型人才可能更合适。

轮岗对个人能力提升有明显帮助，无论是同部门个别岗位的轮岗，还是高管彼此之间不同岗位的切换，都有助于轮岗的人从整体的、企业的层面理解问题。正是因为秘书型人才经历的岗位不多，所以在能力上有局限。

在团队构建上，秘书型人才由于自身特质的局限，较少能吸引和安排有经营特长的人在相应岗位上，即使有好的经营意见和点子，也缺乏及时接受和实施的魄力。

笔者在分析一些中层经理和同他们年龄差不多的高管时，发现若干中层管理人员能力并不弱于高层管理人员，或者说高层管理人员所在的位置决定了对他们有更高的要求。有时拔苗助长对于年轻干部并不是好的选择，因为他会面对诸多质疑和挑战，从而有更多的自我怀疑而不是自我反思。因此在提拔人才时，需要分析他的现有问题，考虑他的局限性，从而做出妥善安排。有不少企业考虑让干部团队年轻化，但是也不能因此就忽略了经验的积累。纵观成熟的经理人，大多是老骥伏枥而不是年轻有为。应当避免对天才的渴求，重视人才成长的普遍规律。

六、反社会人格障碍

为了更好地排查反社会人格，我们以某影视剧中的角色为例说明。 LS 在华尔街工作数年，功成名就后选择回国，成为一名高中教师。LS不仅在华尔街一帆风顺，回国后的教职生涯也异常顺利。无论是问题学生、专业的心理咨询老师，还是学校的校长，无不对这位看似热心、积极的同事表示由衷的喜爱与信任。然而，几处细微却关键的线索，暴露了他完美面具下的裂痕：LS 每日耐心喂食一只曾对他吠叫的流浪狗，

数周后，这只狗却再也无法动弹；同事偶然从他的 U 盘中，发现了一份对每位老师和学生极其详尽的性格分析，这份资料暴露了其精于算计、将他人视为操作对象的操纵本性；学校的心理咨询师随后惊恐地发现，LS 曾利用两人之间看似轻松的心理游戏，冷静地窥探和分析了她的人格弱点。

这种人无疑具备典型的反社会人格特征。对照美国精神病学协会发布的《精神疾病诊断与统计手册》，如果一个人拥有如下 7 个特征里的 3 个，便足以在临床上诊断他为反社会人格：一是无法遵守社会规范；二是惯于欺骗和操纵他人；三是易冲动，无法事先计划；四是易怒，对他人具有冲击性；五是毫不顾忌自己或他人的安危；六是总是不负责任；七是在伤害、虐待他人或是偷他人东西之后不会悔恨。

情感淡漠、麻木不仁是反社会人格的特征之一。反社会人格的人毫无同情心，也毫无兴趣跟配偶谈情说爱，如果他们愿意，那就是装出来的。

反社会人格的另一个特征是高度自恋，有把自己当作神的倾向，认为凡事离开自己便不可能成功。这一特征也表现在较少愿意把时间花在他人身上，如陪伴伴侣、家人，或者同朋友聚会等，而之所以愿意参加社交聚会，一定是能够利己。这一特征又和上一特征相关联，即视他人为草芥，视自己为圣明。

笔者曾在测评时遇到一位经理人选，他的能力很强，从另外一家公司跳槽过来后，很快掌控了局面，但他有一个特点，好争辩且乐于争辩，主要表现：一是在无领导小组讨论时，他和一组成员真的争辩了起来，而且非常激烈；二是在和我面谈时，可以感受到他明显的压迫感，语气咄咄逼人。他将易冲动、好操纵、自恋、冷漠等特点在测评时明显表现了出来。这类人如果具备较强自控力，实际上有很强的冲击力；如果没有一个高度自控和有柔劲的上级，是很难驾驭的。当时他的上级就

评价：“如果不是我在，其他人恐怕很难压制他”。

笔者面试过几千位经理人，面试中有谄媚的，有内向的，有侃侃而谈的，但是很少有这一类型的经理人，他身上仿佛有一种现实扭曲力场，能够把现实扭曲成他想要的。但凡性格上有弱点的人，很容易被他影响和操控，所以我又称之为精神的吞噬者，他不是在肉体上攻击你，而是在精神上攻击你，比前者更加恐怖。

遗传、家庭、文化对一个人反社会人格的形成有着关键的影响。如果去做一个心理测试，这类强势的经理人或许是在比较恶劣的环境下成长，从小独立自控且成功突围。他本质上对这个社会抱有怀疑和对立态度，是零和思维，认为所有的合作和妥协都是为了击败对手，所以他不会真正信任别人，也不会付出真诚。所有这些特征归结起来，就是缺乏最重要的第七感——良心。

反社会人格的形成是先天生物因素与后天环境因素复杂交织的结果。个体可能天生具备冲动、缺乏共情等生理特质；后天的成长环境，如家庭暴力、教养不当或情感忽视，则可能加剧并最终塑造这种人格。在家庭环境中，具有反社会人格倾向的儿童常常表现出难以与家人乃至同伴建立稳定、融洽的情感联结。

最后，笔者想分析如何发现反社会人格者。反社会人格较难被测出，因为这一人群中高智商占多数，善于伪装。测评时，可采取以下策略：

第一，不要直接告知测评目的，而要将其包装为“工作风格测试”或“职业动机测评”等中性形式；

第二，将测评题目掺杂在正式题目中，即以正式题目为主，人格测评为辅。

在测评维度上，可重点将前文提到的特征加以总结，从冷漠、易怒、自恋、惯于操纵、违反社会规则这几个维度入手。此外，笔试比

面试更有利于识别反社会人格，因为面试无疑给了反社会人格表演的舞台，让他可以很好地粉饰自己，而笔试则能更客观地捕捉其思维与行为模式。

反社会人格是阴暗人格的一部分，从变态心理学的角度，有抑郁、焦虑、人格障碍等心理障碍。反社会人格是人格障碍的一种，这样的人群应尽量在早期发现并予以预防。