问题88、如何评估代理商继续合作的意愿？

古人说：一流医生治未病；二流医生治初病；三流医生治重病。预防比治疗更重要。代理商评估有点像我们每年的身体检查，只有经过定期、客观、系统评估以后，你才知道这个代理商是正常经营还是在走下坡路。而当代理商放弃与厂家的合作，他们选择一种悄无声息的方式，逐渐从你的体系中淡出。渠道经理要做一个细致的观察者和有心人，但代理商评估中的意愿维度评估也是重要的手段。意愿维度与代理商绩效评估标准中其他二个维度（能力和结果）相比，容易被厂家忽视，不容易被量化因此难以判断。那究竟如何评估代理商的合作意愿呢？

一、沟通频率与质量

代理商主动与企业的沟通频率（如定期会议、电话或邮件沟通），

沟通中是否表现出对合作的重视，例如：积极反馈问题、分享市场信息等。当市场出现价格波动或竞争对手有不同价格策略时，代理商是否能及时向厂家反馈。另外，如果能从代理商处得到书面资料：客户拜访记录报告、竞争分析报告、市场趋势报告等，那比口头的反馈沟通质量更高。如果代理商主动联系企业的频率明显降低，对企业的邮件或电话回复不及时，代理商可能对继续合作缺乏兴趣。

二、资源共享与信任

代理商是否愿意与厂家共享客户资源，如：下线客户分布、正在跟踪的项目信息等等。通过与厂家的深度合作，借助厂家强大的资源和技术支持，代理商能够更好地服务下线客户，提高其客户满意度。此外，厂家根据共享信息制定的市场策略和产品支持，也有助于代理商拓展业务范围，提升市场份额。但大部分情况下代理商对他的客户信息秘而不宣，只是在特定情况下，让厂家露个脸，帮他在客户面前做个背书，然后又迅速请你离开。如果代理商对共享资源设置限制，可能对合作厂家缺乏信任，担心资源泄露影响自身利益，其合作意愿也很成问题。

三、政策执行与配合

代理商对厂家政策的遵守程度如何？代理商是否能够严格按照厂家制定的渠道政策进行销售，不私自降价、不窜货，以维护市场秩序的稳定性。是否主动配合厂家执行市场促销活动？对于厂家组织的各类市场推广活动（如新品发布会、展会、线上营销活动等），代理商是否积极参与并投入相应的资源，以确保活动的顺利进行和效果最大化。如果代理商对厂家政策不执行不配合，其未来的合作意愿不会强。

四、参与培训与力度

代理商对参与厂家培训的积极性，是否有意愿提升自身团队的业务能力？代理商是否主动组织相关人员参加厂家提供的培训，并确保团队成员能够熟练掌握相关技能。如果代理商对参加此类活动态度冷淡，也说明其对长期合作愿望已降低了。

五、个人原因与转型

代理商是否来看好目前的行业，是否对目前的业务充满热情？随着代理商从成熟期慢慢进入衰退期，厌倦在商场的打打杀杀、想金盆洗手；或者公司业务转型投资新行业；或者健康问题、家庭问题、年龄问题不打算干了，都会导致企业退出与厂家合作。

六、销售竞品与占比

代理商卖两类产品：一种是客户所需要的，还有一种他是愿意推的。当他开始推竞品时，说明对你失去兴趣不想合作了。或者你的产品占他整个销售额很小，或者份额不断减低，那这个代理商的合作愿望也在不断降低。

七：长期投资与愿望

在B2B销售模式中，车辆、仓库和维修场地、维修设备等固定投资是代理商的前期投资，而行业（项目）代理商，客户开发需要大量的时间和资金投入；分销代理商和零售终端也要负担一部分门头、店面装修、展示样机的费用。是否愿意为较长周期的业务进行投资，与代理商与你未来合作的愿望紧密相连。

八、长期合作与意向

代理商是否愿意续签合作协议，或提出长期合作计划。是否表现出对品牌未来发展的信心。代理商在合同到期时未表现出续约意愿，或提出苛刻的续约条件，代理商可能对合作前景不看好，或已有其他合作机会

问题89、更换代理商遇到性格偏激的怎么办？

对厂家而言，更换代理商的成本和风险都是巨大的。首先，更换代理商需要投入大量的时间和精力来重新评估、选择和培训新的合作伙伴。这不仅会分散厂家的注意力，还可能影响其正常的业务运营，是否成功还另说。

其次，取消代理商资格也可能给厂家带来很多后遗症，公司本希望换一个渠道成员打开市场局面，往往是市场不但不见起色，反而因为原有代理商“有意”清库存跳楼价出货，扰乱了市场价格，使新的代理商根本无法正常销售。

另外，取消资格是极刑，厂家一定要经过深思熟虑，充分权衡。让代理商轻易出局，断别人财路不是小事，碰到性格偏激的人，有可能导致对厂家当事人的严重后果。在我的销售生涯中，看到的最极端的案例是由于取消代理权引起的血光之灾。

所以，不要轻易取消代理商资格，万不得已取消和更换代理商，

也要注意方式和方法,才能最大程度地减少对企业自身以及各方利益的损害，实现平稳过渡。因此更换代理商要遵循四项原则。

原则一、慢一拍：要警惕代理商和一线渠道经理关系不合，导致更换代理商的行为发生。渠道经理跟当地的代理商因为某种原因不融洽、有私怨、公报私仇，然后以各种理由说这个代理商应该换了。他们往往是基于个人情感而非客观事实，夸大代理商的问题，却对代理商在市场推广、销售业绩等方面的实际贡献视而不见。这种行为不仅损害了代理商的声誉和利益，更有可能导致厂家失去一个有价值的合作伙伴。

所以，厂家要对代理商管理权限加以限制，把代理商的更换取舍大权收归公司所有，确保决策是基于客观事实和充分的考量，而不是一时的冲动或片面的判断。不能任由办事处或一线渠道经理自行决定，只有公司总部才有撤销代理商的权限。公司总部将依据一套清晰、客观的评估标准，对代理商的实际表现进行全面评估。同时，当一线渠道经理的撤销申请提交后，公司领导要先放一放、慢一拍、不急着批，先跟代理商通电话，最好是当面沟通来核实情况。

原则二、给台阶：即使评估未达标或者打算取消代理商的代理资格，也需要有个缓冲期，先执行过渡的整改方案，这给予代理商一定的时间去调整和改进，同时也为双方提供了一个更为平稳的过渡过程。

如果代理商不愿意参与整改方案，自行离开，双方也容易好聚好散。具体而言，整改方案可以设定如下四种结果的处理方法：

1、若代理商在整改周期内，三个关键业绩指标中全部达标，皆大欢喜。

2、若代理商在整改周期内，三个关键业绩指标中有两个指标达标，公司可以给予一定的指导和支持。再设定一个观察期限，要求代理商在此期限内完成整改并提升业绩。

3、若代理商在整改周期内，三个关键业绩指标中只有一个达到标准，公司将扣除其部分年终返点作为惩罚。这一措施旨在让代理商重视业绩提升，同时给予他们一定的经济压力以促使其改进。

4、若代理商在整改周期内，三个关键业绩指标全部未达到公司设定的标准，则公司将考虑取消其代理资格。

在整改方案的设计中，强调“能不更换就不更换”的原则。对于愿意积极配合整改并付出努力的代理商，公司应给予充分的支持和帮助，同时也施加一定的经济压力。即使最终需要更换代理商，也由于采取逐步过渡、仁至义尽的操作方式，对方也无话可说。

原则三、留面子：更换代理商有可能会造成一些激烈的冲突和不可预测的风险，个别性格偏激的代理商会采取一些极端的行动，搞个鱼死网破，例如:把库存产品在市场上砸价。不仅会对公司的品牌形象和市场声誉造成损害，还可能影响其他代理商和客户的信心。

公司应尽可能采取一种平和、体面的方式结束合作关系。要给对方留个面子，类似被公司开除的人在朋友圈说是自己辞职的一样。即使取消对方资格，厂家也要对外声称终止代理是对方不愿继续合作，或者双方商量的结果。相对于直接宣布取消对方资格，这样的表述方式既维护了代理商的尊严和面子，也避免了给公司带来不必要的负面影响。

原则四、给补偿：尤其需要强调的是：尽管不合作，还是尽可能做到好聚好散。因此，对于代理商此前垫付的市场费用，以及涉及到的各项返利与奖励，在公司政策和相关规定允许的合理范围之内，尽最大的努力去结清。不要过于计较一些细枝末节或者存在争议的部分，不仅会耗费大量的时间和精力，还可能对双方的关系造成进一步的恶化，这实际上是更换代理商厂家所必需付出的管理成本。

问题90、更换代理商前需要做好哪些工作？

对于无法达到厂家要求、评估未达标的代理商如何处理？要奉行“量刑得当不极端，治病救人是王道”的原则.那怕是销售目标未完成,或偶尔经营竞品低价窜货，也尽量采取口头警告、通报批评、罚款提价、扣除返点、缩小区域等措施，能不取消资格尽量不取消资格。但是如果下定决心要更换，厂家需要有周密的实施计划，以便能平稳过渡，将更换对市场的冲击降低到最低限度。因此，厂家在更换代理商前，渠道经理需要做好以下这六件事情，否者不要轻易行动。

一、评估实力：没权衡利弊前不换

理性评估双方的实力，代理商的渠道、物流、资金是否有不可替代的核心竞争力？有没有人比现有渠道成员拥有更好渠道资源的获选人？当厂家受运输成本所限需要下大单，有没有具备中转仓库同时又有配货能力、有实力且敢放款的替代人？厂家的品牌是否强势？对最终用户有没有强大的市场拉力，即使更换渠道成员，也不影响市场表现？如果评估结果目前的渠道成员还是最优解，双方暂时的合作符合厂家的当下利益，那就暂时合作，未来的计划可以从长计议。

二、掌控下线：没掌控代理商的下线不换

尤其要掌控其下线中的大客户或占其销量80%的客户（如果其下线是分散小商小贩，那就不可行，服务成本是所有厂家所能承受的）

。这个工作在渠道经理日常拜访时就应该做了，利用售后技术服务和技术研讨会等机会和最终用户建立联系，也可通过物流部门的送货地址确定客户信息。

有一个厂家要渠道下沉，试图换掉他的批发代理商，但鉴于对方的实力强大、客户众多，没有贸然动手。厂家先与代理商接洽，声称为了提高物流配送能力，打算在其重要区域设立仓库，由于是厂家出钱，代理商欣然答应，并积极配合提供信息。殊不知这是厂家的计策，派去的物流服务经理其实是渠道经理，他很快摸清了该代理商的渠道下线状况，并把重要的下级掌握在自己手里。

三、清除库存：他的仓库里还有你的货不换

要避免代理商用这些库存来捣乱市场，对你的价格体系造成影响。厂家具体方法有：用促销帮其消化库存、帮客户分销、区域调货、以换包装为由将货退回厂家等等。曾经有一家木地板企业，准备更换某一地区的代理商。该代理商闻讯后，迅速向企业大批量进货，由于企业内部缺乏沟通，使得该代理商囤积货品目的得逞。当企业决策层对该代理商实施更换措施后，该代理商利用原有的货品与新代理商争夺客户，并直接进行低价抛售，将价格做烂，致使企业在该地区销售一蹶不振。

四、收回货款：代理商有欠款不换

代理商为了维护自身利益，利用欠款来制约厂家是一种较为常见的做法，代理商知道一旦掌握了企业的货款，便能在一定程度上左右对方的决策和行为。如果代理商得知自己即将被替换，他们可能会利用手中的欠款作为筹码，迫使企业在做出让步或妥协。如果厂家坚持取消与代理商的合作，想通过法律手段可以追回欠款，即便企业在官司中获胜，由于执行难度大、成本高，货款仍然有可能无法顺利追回。因此，厂家更换代理商行动前保密工作要做好，渠道经理要想法设法收回货款，例如：以“年末货款必须结清，否则就不能计算年终扣点”作为收回货款的理由。

五、替补队员：替换队员没找到不换

不换话还有点销量，一换反而一点销量没有了。所以要先接触当地比较优秀且符合企业发展要求的代理商或从现有二批商中选择合适的对象，但不进行实质性的谈判，这样可以为迅速找到新的代理商做好准备。但也有的企业从别的区域引进新的代理商，这样做容易激化矛盾一定要慎重。笔者曾经遇到过非常极端的例子，发生了引进新的代理商被不明身份的人加害的恶性事件。另外渠道经理平时应该保持与代理商的骨干员工的联系，必要时可以扶持其代替原代理商

六、合适时机：销售旺季不换

将进入旺季和已进入旺季时不要更换代理商。旺季一旦更换，必然会延误战机，并且这个时候更换对代理商的伤害会更大，会引起代理商强烈反弹，要换也在淡季换。最后提醒渠道经理：更换前做好保密工作，更换后要注意照顾代理商情绪，好言相劝友好分手，把处理的责任推到公司制度上去，不是我个人对你有意见，我也是不得已而为之。

最后，更换代理商后，厂家应在第一时间通知其主要下游客户：二批和零售商。通知应尽量采用正面的文字描述，说明经双方友好协商，一致同意不再继续合作，结束日期为某年某月某日。同时将新的指定代理商的联系方式一并宣布。

问题91、代理商触碰公司底线怎么办？

有一次我给企业讲一个代理商管理的内训课，两天的课程最后是学员提问环节，其中一个学员是一个大区的负责人，提了这样一个问题：说其区域内有一个大户，大概占其区域销售额的40%，因为与公司在某些政策理解上没有达成共识，年末有一笔欠款没有付且数目还不小。但第二年的生意还在做，只是公司在付款上卡的更严了，同时财务也一直在追，问我怎么办？

我想他提出这个问题的潜台词是：不敢跟这个大户撕破脸，生意要继续做，但公司方面也不得不交代，有没有既能解决欠款同时又不影响其区域内业绩两全其美的办法。

我回答说：“公司的底线是什么，客户碰一碰就要被电死的高压线是什么？是低价窜货还是赖账不付款？”对方不知可否没有回答。

我继续说：“如果这种情况是触犯了公司的高压线，还有继续合作的必要吗？”我的回答简单粗暴，看得出对方一脸不屑，认为我是站着说话不腰疼，我的回答不是对方想听到的，看得出他很失望了。

但是有一句话我是不适合当面对他讲的：厂家和代理商的关系有点像婚姻关系，婚姻中的男女不管过去曾经多么爱过，几十年的感情和婚姻刹那间灰飞烟灭，也许就是其中的一方突然被发现出轨，这就是婚姻中的高压线。要继续维持婚姻继续幸福有没有两全其美的解决方案呢？我想大部分人的回答一定是否定的。

其实，利用欠款来制约厂家是代理商一种较为常见的做法，厂家也担心：“这次不发货不合作，以前的货款也难收回了！”某些不良商家就是抓住你的这种心理。欠款决不应该成为束缚厂家行动的紧箍咒，渠道经理更不能姑息养奸，被对方控制，搞得不好窟窿会越来越大。这有点像股票被套牢，敢于及时止损是一个道理。

代理商触碰公司底线厂家必须要处理，例如：有些厂家是严格不允许代理商窜货，也不允许卖低价的，这个是不能碰的，一旦触碰一定要被严肃处理的。又或者双方已经签了排他性协议，代理商私底下卖竞争对手的产品。除非厂家不知道，或者装着不知道，最糟糕的是面对渠道窜货或者换品牌行为，厂家熟视无睹、无所作为。

没有了市场秩序，价格再低，总有人不计血本比你还低，市场被搞得一团遭，渠道成员都挣不到钱，最终还是厂家兜底买单，长远对企业不利。因此对不遵守规则的害群之马，渠道经理要态度坚决，甚至不惜下狠手，该处理就要处理，你下了狠手，对方很有可能就退让了。也许正是因为对方看你不坚决，才造成被动的局面，有的代理商不付钱或者不按时付款，从某种意义上来说，是厂家渠道经理造成的，是无原则和无底线退让的结果。

最后针对课堂上那个大区经理的问题 ，我私底下与其做了面对面的沟通，大道理要在课堂里讲，有些小道理在课堂里讲怕对一些新的渠道经理有影响。还是拿婚姻生活做例子，关系不那么融洽甚至有打算离婚的夫妻，为了孩子或孩子的学业，凑合地过下去的也大有人在。我说：如果一定要继续合作，有几个前提和注意点：

一、厂家业务处于起步阶段，筹码不多可以暂时合作，但与这样的渠道成员合作注定走不远。当企业进入成熟稳定阶段，就必须关注市场规范化，剥离这些不和谐的音符，才能保证市场有序运转。

二、实力不足或小品牌，先解决短期目标和生存问题。越是大品牌大厂家，越是爱惜自己的声誉，如何合作可能会对企业的声誉造成损害，就要果断中止合作，这是一种着眼于长远发展的明智之举。

三、如果外部环境不好，或者公司都到了危机的边缘，可以暂时合作，活命才是当下的最佳选择。除了积极解决眼前的问题以外，最重要是早做市场规划和布局，最终，这些代理商要么被改变要么被抛弃，没有其他的路。

问题92、如何应对代理商的退出威胁？

厂家为了业绩快速增长，在原有的区域或行业增加新的渠道成员，引起原来代理商不满，轻则影响厂商关系、打击原有代理商的积极性,重则对方可能离厂家而去，投奔你的竞争对手。渠道经理因此就迟迟不敢有所动作，说到底还是对区域市场没有掌控，渠道经理不熟悉终端和最终用户造成的。

我曾经在某区域发展了一个行业代理商，因为这个代理商跟区域内一个国企大客户关系很好。事先也有与原来代理商沟通，其实对他的业务没啥影响，他也没有能力做这个大客户，但他不干了，威胁说要与竞争对手合作。

我说：“我在你们省有十几个地级代理商，你啥位置我不说你也清楚，少你一个我们还顶得住！”我之所以有底气，是我对他底下那些客户80%是了解的，要找一个顶上还是容易。结果他先服软，说要来谈谈条件，我也就顺势也退一步。

所以，打铁先要自己硬，厂家只有对其区域市场能有效掌控，熟悉终端和最终用户，才能在应对代理商的退出威胁时有后手有底气，顺利实施有效的渠道变革与规划。

“你要开发新的代理商，我就跟你拜拜了!”即使你没有底气没有筹码，渠道经理也无需惊慌失措。如果对方明目张胆地跟你说不干，多半假不干，这样的威胁往往并非代理商的真实意图，很多时候，只是他们为了争取更多利益或交换条件而采取的一种策略。理解代理商的真实意图和需求，如果对方确实需要一些额外的支持或交换条件来继续合作，那么可以根据具体情况进行酌情考虑。

厂家在渠道调整时可以对原有代理商进行一些安抚，对老客户的政策有所侧重, 例如：新的代理商销量算在老的头上，年终可以累计销量上台阶；或承诺厂家给予更多的支持。也可以给一些精神激励，推荐担任代理商联盟和商会领导,颁发厂商优秀合作奖，缓解代理商的消极不满情绪。厂家短暂的让步，也给新的渠道成员成长的空间。但政策不会长期给，温水煮青蛙，时间可以解决当时看起来无法解决的难题。

代理商的吵吵闹闹背后，可能并非真的想要离开。当代理商真的决定不再与你合作时，他们通常不会直接告诉你，因为一旦明确表达离去的意愿，就可能会失去与你再次交易的机会，以后还有客户来要货怎么办？而相反，他们选择一种悄无声息的方式，逐渐从你的体系中淡出。而这才是厂家应该警惕的，渠道经理要做一个细致的观察者和有心人。

渠道经理日常拜访中管理监督的角色，才是需要落实到位的工作。代理商的有些变化是潜移默化逐步发生的，不注意还真的发现不了。因此代理商的评估很重要，只有经过定期、客观、系统评估以后，你才知道这个代理商是正常经营还是在走下坡路？当预见某个代理商无法继续合作时，厂家可以迅速评估其他潜在代理商的能力和资源，选择最合适的合作伙伴来接替。