广泛，迅速被许多企业采用，在实际应用中需要注意以下三方面问题：

1. 主观性问题

主观性问题主要是打分的尺度不容易把握，如有的人打分宽松，有的人打分偏紧，解决这一问题主要靠宣贯。

（ 1 ）精准宣贯。宣贯并不是发个邮件表明这次 360 度评估很重要，而是要真切地说明 360 度评估对人才管理的重要性，然后提供打分参考和具体案例，说明什么样的情况给 5 分，什么样的情况给 3 分，让评价者明确评分标准。

（2 ）参考指标具象化。人才评价不同于绩效评价相对标准不容易清晰，但仍然能给出一些参考指标，这需要人力资源管理者收集一些“好人好事”，将这些“好人好事”作为一个标准，来衡量其他人的行为，避免标准片面化。

2. 题目设计问题

题目设计问题主要是题目设计理想化难以和行为对应，以及题目过于啰嗦不够简洁。

（ 1 ）题目设计避免理想化描述。比如，设计一道自我认知的题目—— “自己能恰当地意识到自我价值”，题目表面效度虽然比较高，但是打分的人对这道题会有不同的理解，所以最好的表述方法是通过外部的行动来体现，如工作中不谦卑、不骄傲，有平和的态度；对于他人的意见会认真倾听和接纳；通过行为和态度表现出自我认知。

（2 ）行为描述需简洁。题目长度一般建议不超过 20 字，特殊的不超过 30 字。对于评价者，字数越少越清楚，笔者建议检查的方法是将所有的形容词和副词都去掉，只剩主谓宾，然后检查是不是符合 MECE原则，有重复或者冲突的表达就删除。

（ 3 ）在正向题与负向题之间，360 度评估普遍喜欢出正向的题目，

比如，“安排可用的资源以确保工作有效完成”。其实负向题目也可以检验能力，而且比正向题目更有伪装性、检验性，可以测试被评价者是否认真读题。但负向题出题难度偏高，不太容易设计。

（4 ）360 度评估后还需进一步分析题目。如题目的均值和方差，以便于总结和提高。如果均值太高或太低需具体分析原因，是真的做到了或者没做到，还是题目出得不好导致理解方面存在问题。如果方差太小或太大也要分析原因，是理解问题还是题目问题。总之，可以总结出一些问题，便于改进流程和题目。

3. 评估的要点

360 度评估要点，如图 2-3 所示。评估中被评估者因上下级不同，会导致数据源和评价标准不一致。尽管如此，数据的相对性仍然可靠，每个人的内在标准有区分度，如同一个人的 5 分和 3 分，无论理解的差异有多大，内在标准 5 分的水平要高于 3 分，所以要注重数据之间的比较。

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二、自评和他评

通过自评和他评，可以构建类似乔哈里窗的模型。乔哈里窗模型由心理学家鲁夫特与英格汉提出，将人际沟通信息分为开放我、盲目我、

隐藏我、未知我四个范畴。借鉴这一模型，构成的自评和他评区域为：优势共识区、盲区、潜能区、待发展共识区。构成原则是当自评和他评的得分差距在 5% 之内，维度属于优势和待发展共识区；当自评和他评的差距超过 20%，维度属于盲区或潜能区，如满分为 10 分，自评比他评高 2 分，就属于盲区。优势共识区和待发展共识区能构成被测评者的优势和短板。比如，潜能区需要人力资源管理者和被测评者的上级帮助共同澄清，让被测评者认识到自己在某些维度有较好的表现，充分认知自己的长处；盲区需要在上级的帮助下，让被测评者认清自己的表现，从而有意识地放下身段、虚心学习。

三、标准差分析

360 度评估的最后，需要对上级、下级的综合评分做标准差分析。如果上级评分明显高于下级，则是媚上瞒下，具体的表现为积极迎合上级，向上管理做得很好，而对下级比较严苛，容易发生揽功推过的现象。反之，如果下级评分明显高于上级，则可以认为被测评者在团队中作风民主，能积极授权和发展下属，但往往不擅长向上管理。

综上所述，360 度评估在数据挖掘方面有不少工作值得做。通过深入挖掘，能够发现以往管理工作中难以发现和忽视的信息。