效率免费：管理需要知道的常识

如图 9. 12 所示。

图 9. 12 知识管理架构

图 9. 12 的知识管理架构既适合个人 , 也适合企业 。通常 , 一个人只要有好奇心或危机意识 , 就能有效管理自己的知识 ; 但企业即使有危机感 , 即使付出了努力 , 做好知识管理依然很难。

《 质量管理体系 要求》 在 “ 资源 ” 中 纳 入 了 “ 组 织 的 知 识 ”要求。

组织应确定必要的知识 , 以运行过程 , 并获得合格产品和服务。这些知识应予以保持 , 并能在所需的范围内得到。

为应对不断变化的需求和发展趋势 , 组织应审视现有的知识 , 确定如何获取或接触更多必要的知识和知识更新。

注 1 : 组织的知识是组织特有的知识 , 通常从其经验中获得 , 是为实现组织目标所使用和共享的信息。

注 2 : 组织的知识可基于以下来源。

a) 内部来源 ( 如知识产权、从经验获得的知识、从失败和成功项 目汲取的经验和教训、获取和分享未成文的知识和经验 , 以及过程、产品和服务的改进结果) ;

b) 外部来源 ( 如标准、 学术交流、 专业会议、从顾客或外部供方收集的知识)。

这段内容虽不长 , 却充分地将组织知识管理的各个方面均进行了确认及落实。

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三、知识工作者

企业是平台 , 员工作为知识工作者需要通过企业这个平台发挥其才干 ; 同时 , 企业需要员工提供知识 , 才能生存和发展 。这种新型的雇佣关系是德鲁克在《 下一个社会的管理》[14] 中多次提及的 , 其关键就在于如今很多员工都是知识工作者。

作为知识工作者 , 他/她忠于自己的知识 、技能以及自己的专业领域 , 而不是所服务的组织 ; 他/她寻找可以发挥自己才干和技能的去处 , 而不会局限于某个特定组织 。认识到这点很重要 。一个无法让知识工作者发挥才干的平台 , 是留不住知识工作者的。

在美国和欧洲 , 专业知识领域的管理外包就基于此 。这既大量节省了雇主的人力资源管理成本 , 又为知识工作者提供了更大的发展空间 。 随着中国经济的快速发展 、分工的细化 , 知识外包的形式开始形成 , 但还不是主流 。如何管理 、激励知识工作者 , 一直是个课题 , 毕竟指望知识工作者对组织 “ 效忠 ” 是不现实的 , 试图 “ 贿赂 ” 员工的做法是适得其反的。

一个显而易见的事实更加说明了上述现象 : 知识工作者从事自己专业领域工作的时间 , 常常长于自己服务的组织的生存时间 。 即一个知识工作者完全可以高效地工作 30 年甚至更久 , 但如今能生存且不断发展长达 30 年的组织不多—毕竟存在经济周期 、行业周期与激烈的市场竞争 , 能保持基业长青的企业是极少的。

知识工作者自身需要通过知识管理不断迭代自己的知识 , 以避免自己的知识被时代摒弃 , 任何以守成为出发点的一劳永逸的想法都是危险的。

四、教练式领导力 : 对知识工作者的管理

应该怎样管理知识工作者? 如今流行的是教练式的领导方式 。这是一种用于人员开发和帮助员工自主实现工作目标的模式与方法 , 使员工在组织中能以最大的热情和创造性来工作 , 并把个人目标和组织目标结合在一起。

想想也对 , 管理者在专业领域是达不到知识工作者的水平的 , 且

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知识工作者普遍具有职能职位的属性 , 对职能发展更为看重 。 因此 ,管理者与知识工作者之间的关系更像教练和运动员。

玛丽埃塔 ·科普曼斯的《 教练式领导》[15] 是适用于对知识工作者团队的管理/领导的。

• 从行为上看 , 是双高的 : 高指挥、 高支持 ;

• 从决策权上看 , 领导是在征求意见后再作决定 ;

• 从沟通上看 , 是一种双向交流 , 并且提供反馈 ;

• 从解决问题方面看 , 建议领导者不要过多插手 , 只有当团队成员认为比较困难时 , 才帮他/她解决 ;

• 从监督上看 , 开始时团队领导者在团队中处于核心位置 , 建议监督的频率维持在一定的水平 , 不宜过少 ; 到 了后期 , 领导者稍稍退出中心 , 并多征求下属的意见。

提到教练 , 我便想到了姚明在火箭队打球时的两位教练 : 杰夫 ·范甘迪与里克 · 阿德尔曼。

范甘迪极其敬业 , 且管理严明 、一板一眼 。从教练的一些具体工作角度来看 , 范甘迪可称典范 。他的事无巨细 、工作勤奋更是尽人皆知 。但他用人的僵化和执行战术的死板也招来无数批评 。有一点姚明应感谢他 , 即他对姚明不断提出更高的要求 , 让原本就积极进取的姚明成长迅速 。范甘迪过分使用姚明 , 也一度被一些人批评 。不过 , 当他们后来看到阿德尔曼让姚明在场上的时间更长时 , 才想起范甘迪当时对姚明还是爱护的 : 范甘迪曾经非常有规律地让姚明下场休息 , 不管比赛进展如何—这是他的战术安排之一。

阿德尔曼曾因所谓普利斯顿战法家喻户晓 。如今 , 他更令人敬佩的不是这个普利斯顿战法 , 而是他对新人的大胆起用 , 是他打破一切战术中的条条框框 , 灵活使用球员和战术的主导思想 。 “ 板凳匪徒 ”也只有阿德尔曼这样的教练才能调教出来 。不过 , 超常规 ( 主要是范甘迪的常规) 使用新人 , 是需要交学费的 , 并且要面对球队可能连败所带来的各种压力。

阿德尔曼与范甘迪简直就是两个对立面 。把他们的特征加以放大会发现 : 一个是好好先生 , 对自己 、对球员的管理都很松散 , 给球员足够的发挥空间和时间 ; 一个近似独裁者 , 对自己 、对球员的管理都

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很严格 , 球员上场必须严格遵照战术安排行事。

当然 , 他们有个共同的弱点 : 临场应变能力不强! 不过这个应变能力不强的原因 , 两人或许是不同的 : 阿德尔曼是因为想给在场球员再发挥的机会 , 而常常不能及时调整人员和战术 ; 范甘迪是因为太过专注去执行事先制定的战术安排 , 而不能及时调整。

从管理的角度上看 , 范甘迪的作风应该是很多老板喜欢的 : 自 己兢兢业业 , 管理下属也井井有条 , 凡事都在掌控中 。 阿德尔曼似乎刚好相反 , 他给人的印象是 : 管理松散 , 允许下属犯错误 , 且仍然给机会 , 有时难以掌控局面。

如果以成果为导向 , 则结果又与表现不同 : 阿德尔曼不但取得了更好的成绩 , 更为可贵的是 , 他培养出了更多关键时刻能担当大任的下属 ; 整个组织有种人人奋勇争先 、 团结一致的氛围 。从长远看 , 阿德尔曼的管理方式更为可取 , 只是会面临局面失控的风险。

管理者应如何用教练式的领导方式来管理知识工作者? 范甘迪和阿德尔曼的例子可供学习。

参考书目

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[2] 彼得 ·德鲁克 . 商国印 , 等译 . (2013). 行善的诱惑 . 机械工业出版社 .

[3] 彼得 ·德鲁克 . 陈驯 , 译 . ( 2019) . 管理 : 使命 、责任 、实践 ( 使命篇) . 机械工业出版社 .

[4] 彼得 ·德鲁克 . 陈驯 , 译 . ( 2019) . 管理 : 使命 、责任 、实践 ( 责任篇) . 机械工业出版社 .

[5] 彼得 ·德鲁克 . 陈驯 , 译 . ( 2019) . 管理 : 使命 、责任 、实践 ( 实践篇) . 机械工业出版社 .

[6] 劳伦斯 ·J. 彼得 , 雷蒙德 ·赫尔 . 闾佳 , 司茹 , 译 . (2013) . 彼得原理 .机械工业出版社 .

[7] 雷蒙德 · 诺伊 , 约翰 · 霍伦贝克 , 巴里 · 格哈特 , 帕特里克 · 赖特 .刘昕 , 柴茂昌 , 译 . (2018) . 人力资源管理 : 赢得竞争优势 . 中国人民大学出版社 .

[8] 彼得 ·德鲁克 . 朱雁斌 , 译 . ( 2019) . 21 世纪的管理挑战 . 机械工业出版社 .

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[9] 尼尔 ·布朗 , 斯图尔特 ·基利 . 吴礼敬 , 译 . ( 2019) . 学会提问 . 机械工业出版社 .

[10] 马歇尔 ·卢森堡 . 刘轶 , 译 . (2021) . 非暴力沟通 . 华夏出版社 .

[11] 罗伯特 ·卡普兰 , 大卫 ·诺顿 . 刘俊勇 , 孙薇 , 译 . ( 2004) . 平衡计分卡 : 化战略为行动 . 广东经济出版社 .

[12] 肯 ·布兰佳 , 斯宾塞 ·约翰逊 . 周晶 , 译 . ( 2004) . 一分钟经理人 .南海出版公司 .

[13] 里德 · 哈斯廷斯 , 艾琳 ·迈耶 . 杨占 , 译 . (2021) . 不拘一格 : 网飞的自由与责任工作法 . 中信出版社 .

[14] 彼得 ·德鲁克 . 蔡文燕 , 译 . (2019) . 下一个社会的管理 . 机械工业出版社 .

[15] 玛丽埃塔 ·科普曼斯 . 思腾中国 , 译 . (2009) . 教练式领导 . 气象出版社 .