组织进化，战略达成

增强团队合作的黏性，打破固有工作思维。

特点三：时效性。为绩效任务设定合适的时间周期。时间周期设置很重要，冗长的时间会消耗员工的热情与士气，导致员工行动迟缓，造成项目拖延；较短的时间又容易造成员工在完成项目过程中缺乏有质量、深度的思考、计划、反思与总结，造成冲动决策，缺乏经验及方法的沉淀等。把握好这三个特点，行动就有了明确和积极的方向，整个项目就有了好的开始。

二、通过绩效合约将全员利益捆绑在一起

1. 深度汇谈——明确合约内容

深度汇谈的主要内容是组织企业高管及利益相关者进行深度汇谈，确定合约内容，包括明确关键问题及目标，并设定目标的衡量标准及绩效标准。深度汇谈的关键在于，高管对员工绩效达成能力作出准确的评估，设定符合前面“三特性——即重要、挑战、时效”的绩效目标，并获取高管承诺，即如果员工完成了目标，高管愿意给予怎样的奖励，这个奖励包括物质奖励（如奖金、升职加薪、旅游、放假等）和精神奖励；如果员工完不成高管对员工的期许与要求，有什么惩罚等。核心基调有两点：一是相信员工与团队的智慧及潜能，并为他们设定具有挑战性的目标，只有明确的目标才能激发明确的行动；二是引高管“入局”，高管对员工绩效达成的承诺，是这场绩效合约（绩效对赌）游戏中最大的赌资。

2. 项目启动会——签订合约

组织增长项目第二阶段就是启动会。启动会中，主促动师如何引导管理者与员工签订绩效合约，获取承诺？这个过程一般由三个阶段组成：一是愿景牵引；二是获取承诺；三是行动支撑。

愿景牵引。愿景的基础是深度汇谈中高管对绩效目标的期望。在“描

绘愿景”环节，不再是传统的由管理者发出指令要求员工完成多少业绩，而是管理者真心相信员工是真正“听得到前线炮火的人”，由管理者和员工共同制订业绩目标。员工一旦有了参与感，就更愿意投入。事实是每个人都是有梦想的，当一个团队在一起共同绘制一幅属于自己的愿景时，他们的信心和能量是超能的，他们会感受到被管理者信任，感受到团队成员间彼此的支持、鼓励、被需要，他们会变得目标感更明确，愿意并会勇敢地挑战一个新的高点。

获取承诺。没有承诺，一切皆为空谈。一个不愿意承诺的人和团队，是没有责任心的人和团队。签订合约意味着当众承诺，只有愿意承诺，敢于承诺，才代表着个人和团队怀有目标必达的决心并会付出坚毅的行动。

行动支撑。再完美的梦想，如果没有行动支撑，也将会变成海市蜃楼、口号、空谈。绩效合约中还包括绩效目标和具体任务的分解及实施步骤的设计，将具体工作任务落实到子业务单元、落实到个人， 做到人人有指标、合约、负责任。

3. 周期性复盘——合约履行与管理

第三阶段就是进行复盘。根据主题目标的特征，设计相应的复盘周期，一般为每月一次。主要是对阶段行动后的深刻反思和经验总结，是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。复盘分为四个步骤：一是回顾目标，包括小组目标及阶段目标；二是盘点结果，包括行动中的亮点及不足之处；三是分析原因，如成功与失败的关键因素；四是总结规律，包括客观规律与主观经验，并确定后续行动。

复盘对于绩效合约的履行而言是一种管理控制，团队每次复盘需要完成自我检视，并接受他人的检视。首先，团队在接受他人检视之前先在团队内部作一轮自我检视与反思；其次，由其主管部门或领导进行一次检视与反馈；最后，在月度复盘会议上接受其他相关部门及促动师的检视。通过复盘，团队成员可以发现自己的问题、不足及思维的漏洞。通过复盘，

有一部分团队的潜力与热情被调动起来，业绩表现良好，士气较足。也有一些团队的行动达不到预期，导致这个结果可能有很多种原因，可能是工作方法不对、执行力不足、某个环节出现了问题、团队成员不投入……对于较后进的团队，企业在合约的基础上加码，启动战书，发起管理者与员工之间的“对赌”，“大赌”年度计划或整体绩效目标，“小赌”阶段目标、小关键点、过程指标等。这种“对赌”的实质是对行动过程的一种监控和关注，目的是引发团队对工作与行动产生极大的关注，群策群力找到工作突破口。

每次复盘都会暴露各个团队的共性问题及能力短板，复盘之后，组织要安排以解决问题及能力提升为导向的工作坊，帮助团队补缺。有了这个环节的设计，员工在行动过程中出现问题和遇到阻碍时可以得到帮助。

通过周期性的复盘与补缺可以不断提升团队面对复杂问题找到解决方法的能力，还能调动管理者参与，多维度促进管理者与员工间的对话，共同反思与成长，最终确保行动不跑偏、绩效结果达到预期。

4. 成果汇报与总复盘——合约兑现

最后环节是成果汇报与总复盘。该阶段分成三个环节。首先，各个团队的成果汇报，即汇报绩效目标的达成情况，此时合约胜负结局已定；其次，整个过程的复盘，运用复盘四步，对行动过程、团队反思成长、收获等方面进行总结汇报；最后，合约兑现，在这个环节回顾当时的愿景与承诺，管理者与团队共同兑现彼此的承诺，至此，组织将真正收获成长与突破。

绩效合约是有效的管理工具与手段，是直系管理者与员工共同参与经营、管理和学习成长的纽带。