◀ 第六章 质量与质量意识

如今 , 在各行业普遍内卷的情形下 , 销售成为企业在市场 “ 拼杀 ” 的最主要工作 , 但若忘了何为质量 , 则所有销售的付出都将是徒劳。

如今 , 在中国的就业人群中 , 有相当比例的人员从事的是销售工作 。面对终端的销售 , 主要工作是渠道 、配送以及市场信息 ( 顾客需求 、竞品动态) 获取 ; 面对企事业单位 、政府顾客的销售 , 即所谓 To B 、To G 的销售 , 理论上是技术型销售 , 即了解顾客需求 、提供解决方案 。这部分从业人员的数量是庞大的 。 只是这类销售人员很多并未从技术需求出发 , 进行的多是关系营销。

虽说中国北方和南方的经济发展程度不同 , 商业与人际关系的氛围也有所差别 , 但是 , 套用六祖慧能的 “ 人虽有南北 , 佛性本无南北 ” , 可以说 “ 人虽有南北 , 人情世故本无南北 ” 。

相较于终端个人用户可以有自己的喜好与偏爱 、 自己的感性与任性 , 企事业单位或政府在采购时应该是理性的 , 更多的是关注产品质量和产品的性价比 。无论是招标 、邀标 , 还是公示等一系列流程 , 都是为了使企事业单位与政府更加客观地进行采购决策 。如果事实果真如此 , 那么产品和服务的提供方只要将产品质量做好就能有一席之地。

只是 , 事实并非如此 。关系营销的存在 , 使得劣币驱逐良币的现象时有发生。

《 中华人民共和国公司法》 给某些关系营销画了条红线 , 希望对产品和服务质量的重视 , 会被提升到应有的高度。

三、质量与质量保证

提及质量与质量保证 , 就必须提到戴明 , 以及他的质量保证过程管理方法与系统性思考的概念。

戴明毕业后婉拒了西电公司的工作邀约 , 而到了位于华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作 。他曾经利用一年的休假时间到伦敦大学做有关统计学的研究 。戴明于 1950 年去日本讲学 , 并将讲学的报酬捐出 , 而后几乎每年都赴日进行指导 , 奠定了 日本企业界良好的质量管理基础。

“ 如果你不能把你正在做的事情描述为一个过程 , 你就不知道自己在做什么。”

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戴明最广为人知的成就是过程管理要求的 “ 戴明环 ” 。 同时 , 他将系统性思考的质量管理方法写成了《 转危为安》[1] —这本书是了解质量管理的必读书籍。

第二章提到的 ISO 9000 质量管理体系 , 无疑是质量管理 、质量保证的最佳指南。

四、管理十四要点

《 转危为安》 中提到的 “ 管理十四要点 ” , 其涵盖的内容已经超出了狭义的质量管理范围 , 而是广义上的质量管理 , 涉及多个方面 。 以下的每一个要点 , 都值得我展开阐述。

第一点 : 建立不变的经营目标以改善产品和服务。

要有一个改善产品和服务的长期目标 , 而不是只顾眼前利益的短期观点 , 只有这样 , 才能有方向地持续投入资金和挖掘各种资源。

这条如今看起来很难坚持 , 因为产品迭代太快 , 既往工业生产长期稳定的单品生产已不能维持企业的发展 。但对于企业产品的核心技术 、材料的精进来说 , 这条依然是适用的。

第二点 : 采用新哲学。

要有一个新的管理思想 , 不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。

以下种种情形 , 都应该被视为可改进的 : 错误率高 、产品瑕疵多、存在不适用的材料 、产品损害 、工作人员不知道工作内容又羞于发问、在职训练过时而不适当 、督促不足又无效 、管理团队不以公司为本、管理团队常跳槽 … …

需要注意的是 , 改进的方向要从系统管理的角度入手 , 而不是“ 头疼医头 、脚疼医脚 ”。

第三点 : 停止靠检验来达成质量。

要有一个从一开始就把质量改进融入产品生产的办法 , 而不要依靠检验去保证产品质量 。200% 的检验往往比 100% 的检验更不可靠 ,因为分担责任就意味着没人负责 。检验是有局限性的 , 务必牢记!

• 检验既不能改善质量 , 也不能保证质量 。如果靠检验来发现错误 , 就太迟了 ;

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◀ 第六章 质量与质量意识

• 大量检验往往都是不可靠的 , 它无法彻底地将好产品与坏产品分开 ;

• 在检验员的工作未达统计管制之前 , 彼此之间的判断不能 一致 ; 他们 自 己也无法做到前后一致 ;

• 绘制控制图以达到或维持统计控制状态的小样本检验 , 足以成为一项专业工作。

第四点 : 不再以低价为采购的单一考虑。

在原材料 、标准件和零部件的采购上 , 不要只以价格高低来决定采购对象 。不再以低价为采购的单一考虑因素 , 而是用将总成本降至最低的方式来代替 。若无法衡量购入品或服务的质量 , 那么价格再低也没有意义。

采购管理是一项专业工作 , 不只是询单 、下单 、跟单 。 总成本包含了采购成本与后续使用成本 , 这才是应该考虑的。

第五点 : 持续不断地完善生产与服务系统。

85%的质量问题和浪费现象源于体系 , 15% 的质量问题源于岗位。持续不断地完善生产与服务系统 , 以改善质量与提高生产力—这样成本会持续降低。

救火行为并不是对过程的改善 。发现和去除超出管制点的特殊原因 , 也不是改善 。这些只不过是让过程恢复到了其原本应该有的水平而已 , 并没有实质性地提高过程水平 。此时 , 系统思考显得尤为重要。

第六点 : 建立在职训练制度。

不仅要培训现场操作人员 , 教他们怎样干 , 还要告诉他们为什么要这样干 。要知其然 , 更要知其所以然 。 除非去除那些妨碍工作的因素 , 否则花在培训上的金钱与时间都将是白费 。工作上的培训必须让员工知道什么才是顾客真正需要的。

同时 , 需要时刻关注制约要素—制约要素才是培训的方向。

第七点 : 采用新领导理念并制度化。

督导的目标是帮助员工 , 使其工作得更好 , 让机器设备更有效率地工作。

立人达人 , 是管理者的核心要务 。如今的企业 , 面对的更多的是知识工作者 , 教练式管理方式正在被广泛应用。

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第八点 : 排除恐惧感 , 使员工都能有效地为公司工作。

除非员工处在一个有安全感的工作环境 , 否则他们很难有最佳表现 。鼓励员工开诚布公地讨论问题 , 正视员工的诉求。

如果员工发现了问题却不敢 、不愿说出来 , 那将是企业走向衰亡的开始。

第九点 : 破除部门间的藩篱。

如何破除部门间的藩篱呢? 藩篱的形成原因 , 本质上是小的利益团体结党营私 , 外在的体现是制度建设的缺失 。如今流行将直线职能组织向流程化组织转变 , 以电力工程设备交付为例 , 如图 6. 1 所示。从理论上说 , 这是可行的 , 但真正实施起来十分困难。

功能驱动运营 流程得到承认 ，但功能处于主导 关键流程驱动运营

图 6. 1 将直线职能组织向流程化组织转变

要在部门间建立协作机制 , 如帮助从事研制开发 、销售工作的人员多了解制造部门的问题。

协作对于企业而言极为重要 。如果企业部门间无法合作 , 而是各自为政 、 明哲保身 , 那么企业的发展何来希望呢?

第十点 : 消除那些要求员工做到零缺点及高生产力水平的标语、训示及目标。

不能只对员工喊口号 、下指标 。不要再使用那些要求员工做到零缺点及高生产力水平的标语 、训示 。 这些东西只会形成相反的效果 ,因为造成低质量生产力的许多原因都是系统问题 , 而非员工所能控制的。

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◀ 第六章 质量与质量意识

不知道企业是否想过 , 各种宣称类大字报 、 口号标语 , 到底是给谁看的? 如果口号所宣称的内容没有制度建设予以支撑 , 就仅仅是个口号了 。求真务实是管理者要做的 , 他们在这点上应以身作则 , 要制定激励 、教导员工提高质量和生产率的好办法。

第十一点 : 废除工作现场的工作标准量 , 废除目标管理法。

要管理 , 就必须领导 ; 要领导 , 就必须了解自己及下属的责任是什么 。跟进核实很重要 , 但不能把上传下达形式化 , 否则就成了官僚主义。

没有跟踪就没有结果 。但跟踪不是追责 , 而是为了适时反馈管理措施的成效 。要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序 ,并且要看它们是真正在帮助员工干好工作 , 还是在妨碍员工提高劳动生产率。

第十二点 : 排除那些不能让工人以技术为荣的障碍 , 排除那些不能让管理者及工程人员以其技术为荣的障碍。

想要消除那些不能让工人以技术为荣的障碍 , 管理者的职责就应从仅重视数量改为重视数量和质量 。“ 你不能依靠检验而得到质量 , 但当没有质量可言时 , 就只有靠检验了。”

以技术为荣 。员工的成就感源于技术 , 对于知识工作者而言更是如此 。要把重大的责任从数量上转移到质量上 , 要使员工都能感觉他们的技艺和本领受到尊重。

第十三点 : 建立一个有活力的教育与自我改善机制。

企业所需要的不只是良好的人才 , 还有那些能够自我教育并自我完善的人。

持续学习 , 才能与时代同进步 。要有一个强而有效的教育培训计划 , 以使员工能够跟上原材料 、产品设计 、加工工艺和机器设备的变化。

第十四点 : 让公司每个人都致力于转型。

全员参与既是质量管理所追求的 , 也是质量管理得以实施的基础。要在领导层内建立一种机制 , 推动全体员工都来参加转型。

我自 1997 年开始接触质量管理体系以来 , 一直认为始于 1994 年的整合了全球质量管理实践经验的 ISO 9000 系列标准 , 是一套行之有

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效的质量管理提升指南 , 是所有质量管理方法学的基础 , 没有之一。其他各类行业性的质量体系认证 , 均是在 ISO 9000 的基础上发展而来的。

对于绝大多数中 小 企 业 而 言 , 如 果 没 有 行 业 性 质 量 体 系 要 求 ,那么质量 管 理 按 照 ISO 9000 宣 贯 执 行 就 足 够 了—对 于 不 少 需 要ISO 9000 认 证 的 企 业 而 言 , 既 然 已 经 花 钱 做 认 证 了 , 何 不 真 的 用上呢?

以下是对质量管理实践 ( 质量管理八原则) 的拓展进行的扼要总结 :

• 以顾客为中心— 营销战略与市场定位 ;

• 领导作用—执行力与企业文化 ;

• 全员参与— 内部营销与人力资源管理 ;

• 过程方法—运筹学与项 目管理 ;

• 管理的系统方法—控制论与系统论;

• 持续改进—标杆方法与精益管理 ;

• 基于事实的决策方法—统计方法与 66 管理 ;

• 与供方互利的关系— 关注利益相关方。