问题6、寻找潜在代理商的途径有哪些？

一个销售员被派到一个完全陌生的地区去开拓新的市场，人海茫茫他最想寻找的代理商在哪里呢？本文介绍的有效寻找代理商的九个方法供你参考。

一、专业市场：大型专业市场如：建材市场、汽配市场、五金交电市场或某某商品一条街，是商家云集之处。笔者做卫浴设备销售员的时候，新到一个城市两眼一抹黑，去当地最大的陶瓷建材市场，不但能同时见到当地几乎所有代理商，整个市场一圈转下来，第一集团军的几个大户的基本情况都能了如指掌。而且能实地观察他们的铺面位置和陈列、实际营业状况。

二、客户推荐：也许你会认为同行是冤家，未必会告诉你实话，同一个区域代理商，他不愿意推荐。但相互没有竞争的不同区域，代理商给你的信息可能极有价值。他们都在行业内跌爬滚打了许多年，哪个地区谁是龙头老大他们可是比谁都要清楚。人以群分，物以类聚，看到一个比较好的渠道成员，当你没有办法跟他合作的时候，你不妨请他来做一些推荐，他推荐的基本上体量和能力都与其差不多的。

三、竞争客户：挖竞争对手的代理商也是一个途径，对小品牌而言能被带一些货、数量也是很可观的，尤其是与其当前代理的产品定位有落差就更好了。如果找不到竞争对手的代理商，可以打电话到厂家询问，说自己想做二级代理商，或是集团购买，一般情况下，厂家就会告诉你当地代理商的联系方式。

四、非竞争客户：非竞争客户是指销售相同大类的产品，但不发生冲突或者是互补产品的代理商，并且最终用户相同。例如：洁具的和瓷砖，洗发水的和牙膏，对代理商来说就是顺便带货，边际销售成本很小，合作的可能性较大。

五、终端客户反向寻找：可以直接到零售终端问一问，你是从哪里进货的？这叫反向寻找代理商。或者到可能用到你产品的地标性工地，或者可能长期使用你产品的行业大客户、总包、集成商去询问，了解他们是从哪里进货的？

六、参加行业投标大会：对一些重要工程，往往会有影响力的当地代理商参加投标，厂家在参加直接投标的同时，也是一个很好的机会来找到这些潜在客户。我们公司开始进入市场时，常常会买标书参与投标，但还有一个重要的任务是与参与投标的其他品牌代理商沟通，趁机拉近关系。

寻找代理商的其他方法还有：网络、招商大会、参加展览会，就不一一阐述了。

除了方法再介绍几个寻找代理商的思路：

第一，不要老是盯着那些一级的代理商，要关注那些强势品牌的二级代理商，他是希望能够提升段位、跟厂家直接接触的，这些二级代理商，有做得比较成功的，可能会成为我们的一个合作伙伴。

第二，如果厂家品牌比较大，指导培训能力也比较强，跨行业选择也是一个比较好的途径，往往这些跨行业的代理商有资金实力，但因为他刚刚进入这个行业不熟悉，所以他的配合度会比较高一些。

第三,关注同族宗亲的代理商，这是非常具有中国特色的现象，往往一个村镇都做同一行业、同一类产品的销售。一个村往往沾亲带故，有一家是领头的意见领袖，只有找到他，那几乎整个村镇这个渠道都能掌握。

第四，找欲挑战区域老大有狼性的代理商，因为本身一直在区域里面是老二、老三角色，但他想做大，这样的代理商也是可以选择的。另外与原有厂家关系恶化、有矛盾的代理商也可以作为突破口。

问题7、代理商为什么要与厂家合作？

金钱带不来忠诚度，没钱肯定没有忠诚度。代理商卖你家产品不是因为你的产品好，而是因为可以挣钱。代理商愿意与厂家合作最重要的理由是“钱”，这是他们最大的诉求。仔细分析下来，代理商愿意与厂家合作的理由有以下几个：

一、利润：或者说是产品差价，这是最重要的理由。如果能让代理商挣钱，他们就愿意合作；代理商不跟你合作，最大的问题也是利润问题。而代理商除了从价差中获得回报以外，代理商从厂家挣钱的主要手段有如下：年终扣点、申请特价、要求折扣、申请推广费用、要求补贴。

二、获得现金流：除了利润，代理商与厂家合作的第二个理由是现金流。代理商天天跟厂家说：“不挣钱，生意难做！”但是他还在跟厂家合作，原因之一就是能获得现金流。例如：A产品特别好销，同时厂家又给代理商一定的信用和赊账，假如是60天。但是，他从下线客户那里可以拿到现金，钱在他手里两个月，理财产品月息千分之4，放在账上也是在挣钱。大卖场商业模式就是收客户的现金，欠供应商的货款，然后用这些零财务成本的贷款不停地扩展开店。即使代理商同时也给下线赊账，但由于提高资金运作效率，仍然可以取得更大的投资回报率。

三、关联销售：第三个理由是关联销售。虽然某些产品本身可能无法为商家带来直接的利润，但它们却可以作为“诱饵”，吸引客户购买其他更高利润的产品，帮助商家在看似不盈利的产品上找到新的收入来源。以汽车销售为例，当顾客购买新车时，销售人员往往会推荐一系列增值服务或附加产品，如底盘装甲、新车保险等。这些产品或服务虽然单独看起来可能并不起眼，但它们的利润率往往远高于新车本身。通过关联销售，销售人员可以在保证新车销量的同时，进一步提高整体销售额和利润。

四、吸引人气：最后一个合作的理由是吸引人气。A产品特别好销是引流产品，或者就是项目销售中的“敲门砖”，没有这个产品，其他产品也卖不掉。有一次我与宁波地区的渠道经理一起巡视当地最大的建材市场，当时我们的产品在宁波地区占有压倒性的市场份额，几乎看不到友商的产品。在走进一家竞品代理商的铺面时，发现在其铺面最好最显眼的位置，竟然放着我们公司的产品。我当时感到很得意、也有些百思不得其解。后来想通了，其目的就是用大品牌吸引客户进店而已。

总而言之，代理商愿意与厂家合作的，最主要还是挣钱，只不过挣钱有各种各样的方式。产品知名度低，但价格不透明利润高，代理商高差价挣高利润；产品知名度高，价格透明利润低，但周转快也可以带来人流商机和关联销售。厂家的信用政策宽松，代理商打个时间差将现金挪作它用，挣的是现金流。甚至有代理商为了要正规发票来降低经营成本，而选择与大厂合作。

问题8、代理商挣钱的非常规套路有哪些？

即使代理商能挣钱，未必有忠诚度，但是如果代理商不挣钱，那肯定没有忠诚度。所以厂家和商家的合作，利益是关键，厂家要为商家创造更多的价值。而商家除了从价差和年终扣点中获得回报以外，他们自身也千方百计从厂家获得利益，代理商挣钱的主要手段有如下：

一、申请特价、要求折扣

他们通常以市场竞争太激烈为理由，针对某个项目或某个客户，要求厂家在现有价格体系上给予价格的优惠。通常特价申请由渠道经理提交，由厂家大领导审批。要求价格的依据是什么？代理商提供的信息有多少真实性？谁能知道？但这种情况下厂家大概率会批，最多对代理商的价格要求打点折扣。负责任的渠道经理要根据项目大小、掌握的客户信息、竞争对手报价等诸多因素， 给出合适的价格建议。

二、要求信用支持

这也是代理商经常提出的另一个要求。当厂家给代理商信用支持的时候，除了承担资金的风险以外，相当于给代理商无息贷款，提高了代理商的资金使用效率，和给代理商价格折扣是同样的作用。但渠道经理往往没有向代理商强调给其带来的价值，只是把信用政策看作是一般条件而已。应该跟代理商算账，因为给欠款提升了对方投资回报几个点，而同时是以牺牲厂家的资金效率作为代价的。

三、要求接受承兑汇票

代理商常常用收到的下家客户的承兑汇票，转给厂家作为货款。承兑的时间可长可短，如果接受接受承兑汇票，从投资回报的角度，与厂家给与代理商的特价支持是一样的。由于占用了厂家的资金，明显是以牺牲厂家的利益作为代价，因此许多厂家是不接受承兑汇票的。另外商业承兑汇票与银行承兑汇票相比，风险还很大。有些渠道经理不具备基本金融知识，又不熟悉企业的规章制度，感觉已经收到钱了，就是晚点兑现而已。如果一定要接受也只能接受银行承兑汇票，也要提醒代理商厂家做出的牺牲。

四、申请推广费用、要求补贴

由于厂家自身的战略目标需要，需要开发新市场推广新产品，企业总会有一些特殊的市场支持政策。一些聪明的代理商也会提出这样那样的要求，例如：要求厂家出资在当地举办产品发布会或技术研讨会；而在终端促销活动中，代理商会要求做门头广告；甚至店面装修过程中，要求厂家的资金支持。需要注意的是厂家不能100%的资金投入，一定要让代理商也投入一部分资金。只有投入了真金白银，他才会尽全力去开拓市场，并保证与厂家长期合作。

五、要求独家代理或独家授权

要求独家代理，这个厂家一般不会答应，原因是怕商家“占着茅坑不拉屎”或者业绩不达标再收回权利一大堆麻烦，也白白浪费了市场的先机。最常见的是代理商要求针对某个项目的独家授权，厂家为保护某个代理商前期销售投入并且报备项目的前提下，而给该代理商项目独家销售的权力。该代理商因此可以避免同品牌其他代理商的价格竞争，而获得更多利润。但把宝压在一个人身上，给厂家也带来项目失败的风险，因此对于独家授权一定要慎重，如果要独家授权，一定要通过认真评估，选择支持真正有能力拿下项目的代理商。

六、特殊的物流要求

代理商为了减低仓储成本，提高库存周转率，可能会将物流成本转嫁给厂家，要求厂家小批量、多批次送货；为了减低自己的送货成本，要求厂家多地分别送货。对于这些要求，厂家要制定最低订货量和最低送货量，如果没有这样的制度，代理商的要求是无底线的，导致厂家送货成本大幅度提高。

也有的代理商要求厂家存货保护，即在产品降价后，对其仓库内的库存产品做差价补贴。若公司有价差补偿的政策，则需在正式降价那天前，由公司销售部二人以上或由其它部门派员统计。若公司没有此项政策，则应在公司降价前尽快告知代理商和二级代理商，帮助其迅速处理老库存，以免受到财务损失。代理商其他物流要求还有退货权利，仓储补贴等等。

七、要求厂家提供生产工具

代理商为了降低固定资产折旧、轻资产运营，要求厂家提供生产工具设备，也是一种提升自身投资回报的手段。例如消费品很常见的厂家提供冰柜、运输车辆等等，工业产品免费样机和样机补贴。如果有，作为渠道经理日常拜访时，务必确保提供的生产资料是为本公司产品服务的。

问题9、除了挣钱，代理商还想要什么？

挣钱是代理商的核心需求，是解决他们当下的生存问题，但代理商要发展、要有持续性的业务增长，要做大做强，他们还有成长的需求。满足核心需求是解决与商家短期合作的问题，满足成长需求则保障了厂家与商家长期健康的合作。除了核心需求，代理商的成长需求有以下六个方面：

一、能提升公司形象和社会地位

渠道成员会选择信誉和威望都超过自身的厂家，做杂牌没地位没前途。实力不强的代理商，希望通过跟一些大厂家合作来提升自己的公司形象，为其以后的业务发展打下基础，吸引优质厂家与其合作，以此来提升自己与其他厂家谈判的筹码。今天你代理了三菱和西门子的产品，明天就会发现其他同类品牌厂家纷纷上门，找你谈合作事。也有代理商出于公司专业定位的需要，与某领域的技术顶尖大厂合作。

我认识一朋友其公司规模不大，也处于二三线城市，公司定位“建筑安全”，只选择与建筑防爆、防火、隔热有关的高端产品厂家合作，就是为了提升公司的专业形象。另外与大品牌和大厂家合作，代理商的社会地位高，在行业中说话底气也比较足了。

二、可以获得厂家市场支持

厂家的市场支持包括：技术交流会、专业展会、广告宣传、促销活动等等。工业产品的市场支持是厂家有多少销售人员配合代理商做市场。一般是厂家做技术、商家做商务，厂家大项目协同拜访、设计师上图和品牌指定、撰写标书参加投标等等。没有厂家参与和配合，代理商是很难展开工作的，尤其是对一个本身实力不强的代理商，在技术上和方案上更需要获得厂家的帮助和支持。

我以前管理代理商的时候，遇到的老板大多数是要政策、要价格、要货款铺底。但有一个老板给我的印象很深刻，他指明要一个我们公司最好的渠道经理来配合他工作。事实证明他确实聪明，好的厂家销售能够帮客户挣更多的钱，而且能最大限度地帮助获得厂家的内部资源支持。有了销售量和业绩作为后盾，那么所谓的政策和条件都不在话下，这位老板很清楚地知道一个好的销售对他的价值。

三、厂家能维持良好的市场秩序

代理商要保证持续的业务增长，厂家对低价和窜货的打击力度尤其重要，如果厂家管理不规范做甩手掌柜，代理商之间展开价格战或低价窜货，厂家给再多的政策也没用，最终大家都挣不到钱。另外，管理不规范的厂家随心所欲，什么政策都敢给，价格没有最低只有更低，你都不知道旁边那家的价格比你的还低。如果不能保证市场价格的一致性和一视同仁。那么还有什么公平竞争。

有些大项目的销售周期很长，代理商在客户关系上，需要投入大量的时间成本和资金成本，当然希望最后通过成交来涵盖投入的成本，并获得利润。但由于厂家项目控制能力差，被后来者低价竞争横刀夺爱，导致前期介入的代理商投入打水漂。即使最终没有丢单，杀价也导致其最后无利可图。最终没有一个渠道成员愿意前期投入。

四、能获得培训和管理提升的机会

代理商能够取得成功，除了自身努力之外，选择一个好的品牌，等于站在巨人的肩膀上。尤其批发行业已经是微利行业，企业必须通过出色的成本控制和营运效率提升，才会获取正常的投资回报。而上游企业为下游企业提供管理咨询服务，可以说适合所有的行业。一般而言，代理商人员的整体素质要低于厂家尤其是大品牌厂家人员。优秀企业能够向代理商输出管理，提高代理商的经营能力：业务能力、仓库管理、财务管理和团队管理能力。

有个厂家，专门为代理商进行财务优化与合理避税，优化以后可以增加一个点到两个点净利润率。而在竞争激烈的市场，经营要增加一个点两个点是比较困难，而通过厂家的优化管理做到了。

五、可以保障持续性的业务增长

一个看长期的代理商不但关心当下能挣钱，也关心未来持续性的业务增长，不但能挣钱还要有安全的经营环境。代理商怕厂家规模和实力不强，没干几天就倒闭了。代理商也怕产品质量有后遗症不及时处理，东西卖出去了，带来一大堆的麻烦，然后跟厂家在赔偿问题上纠缠不清。另外代理商关心厂家中、高层稳定，销售政策有连续性，答应代理商的条件能否保证可以兑现。

一次代理商沟通会议上，在征求代理商对厂家的支持和服务有什么要求时，代理商当着厂家领导的面说：“你们渠道经理不要走马灯式的经常换，就是对商家最大的支持。”是的，厂家人员经常换，对代理商就是意味着一种不安全感。

六、让企业有做大做强的机会

优秀厂家能够带动一批优秀代理商崛起，与大厂家、大品牌合作还有其它的潜在优势。大部分白手起家的代理商在事业的起步阶段，所碰到的最大问题是管理不规范和没有优良的客户群。曾有一个宝洁公司的代理商坦言：卖宝洁的产品不赚钱，但赚的是管理经验和技术。确实，与大厂合作可以让代理商的管理上几个台阶，这也是代理商能做大做强的基础。

另外，通过与国际、国内大品牌的厂家合作，“大树底下好乘凉”，代理商利用厂家品牌知名度，能迅速构建自己的销售渠道，获得优质客户群。与大客户大项目合作，代理的品牌就是敲门砖，客户沟通的成本也大大降低了。代理商在最短的时间内迅速做大做强、脱颖而出，创出自己响当当的企业品牌。

总而言之，挣短期快钱，当然是客户与厂家合作最关注的核心需求，但这只是冰山的一角，提升自身形象、获得厂家支持、规范的市场、管理提升、稳定增长、做大做强都是代理商合作的理由。不但要关注代理商的核心需求，也要关注其的成长需求，而这恰恰是厂家渠道经理要强调的但往往被忽略了，而陷入给什么价格，能不能欠款的死胡同。

问题10、选择有实力还是听话的代理商？

“我没有办法给你付款， 我自己也没有收到钱，拿什么给你？”对方认为：没有收到钱，不能打款是理所当然的，而且理直气壮。不遵守游戏规则，跨区域低价窜货，还理直气壮说：“你管我卖什么价格，你给我货，我给你钱，不就两清了吗？”如此种种情况，但有可能还是实力特别强的代理商，要不要选择？

一种观点要选择谈得来听话的？老婆选错了可能一辈子不幸福，代理商选错了，厂家至少也要难受好几年。厂家跟代理商的关系与婚姻关系有非常大的相似点，一张结婚证书把男女双方未来的生活联系在一起，但是领了证不代表婚姻幸福，如果价值观不一致，白头到老那是一个很大的挑战。厂家与代理商也是通过一个合同把双方的业务联系在一起，签了合同以后，如何共同经营，把这段关系能够持续地延续下去，关键也需要理念一致。这个比双方合作是否有利可图更加重要。

另一种观点，婚姻成功当然也需要有一定的经济实力，俗话说“贫贱夫妻百事哀”，如果没有经济基础，婚姻也很难继续下去。如果说选择代理商如同选择婚姻另一半，厂家更要全面考查代理商的实力，如果商家没有客户、没有钱、没有销售队伍，那怕合作的愿望再强烈，厂家也不会跟其合作。厂家与代理商合作，无非是双方的优势互补，商家借用厂家的品牌和产品作为媒介获得利润；而厂家想借用商家的资金资源、客户资源、服务资源实现销售目标和市场份额。

第三种观点，厂家选择有实力的代理商，合作过程中可以对商家灌输洗脑，改变对方的思想理念，使其与厂家步调一致。婚姻中的男女一方要求对方改变某个习惯，往往会以失败而告终。选择代理商也一样，选一个不符合企业要求的代理商，然后希望通过其后的教育和改造让其符合厂家的要求，同样也是非常困难的。除非厂家是他的战略供应商，否则代理商也不大可能愿意为此做出改变。

厂家和商家一个生产一个销售，如果没有共同的经济利益当然无法合作，但仅有经济利益双方就能够愉快持久的合作吗？看一看企业现在的代理商,有多少还是10年前的旧臣,厂商在初期尚能精诚团结，到后来不欢而散甚至是反目成仇，其中的原因除了利益冲突外，恐怕还有价值观和经营理念的巨大差异。利益冲突只是表面现象，深层次的还是价值观和经营理念的冲突。如果代理商对于厂家的经营思路不能理解、不接受不配合，暂时的利益也许能使得双方有短期的合作，长期合作必定遇到诸多麻烦和难以跨越的鸿沟。

厂商短期合作靠利益，长期合作靠价值观一致。是否有共同的愿景？是否认同公司的文化、认可公司的品牌？是否愿意遵守游戏规则？是否愿意为较长周期的业务进行投资？是否认同价值销售？价值观和经营理念趋同对于厂家选择合作伙伴是如此重要，应该超过业绩、能力、实力这些看起来很重要的考量。

代理商的实力和经营理念，前者是硬实力后者是软实力，厂家更应该轻硬件重软件，把代理商的软实力作为更大权重的选择标准，因为与硬实力相比，软实力更难被快速提升。因此，一个有长期战略目标和市场规划的公司，把“理念一致”放在选择代理商的首位也不奇怪。

话是这么说，对于有些厂家急于想开拓市场，未来合作可能遇到的问题就没考虑这么远。我们毕竟都生活在现实的商业世界，具体情况具体分析：

厂家在业务起步阶段或者进入新的市场，生存站住脚更最重要。为了实现这一目标，厂家往往会采取一种务实的策略：与那些具有影响力和强大能力的伙伴进行合作，尽管他们的价值观或经营理念可能与厂家不符，但出于生存和发展的考虑，厂家往往会选择容忍这些差异。不过待企业进入成熟稳定阶段后，生存已不再是首要问题，而如何保持企业的持续发展成为了新的焦点。此时，厂家就必须开始关注市场的规范化和合作伙伴价值观高度一致。

对于有实力的公司而言，它们更注重长远的发展和战略规划。厂家不会为了暂时的业绩而放弃自己的选择标准，因为前期渠道成员的选择不当，往往为厂家以后的渠道管理埋下很多隐患。请神容易送神难，由于开局不利，后期渠道重新规划会更困难。但是小企业由于资源有限、市场竞争力较弱，还在为能否活到明天担心，先解决短期目标和生存问题。因此，它们可能会暂时放弃一些原则和标准，选择与自身实力和资源相互补的或者能够迅速带来业绩的渠道成员。

问题11、分销型、行业型代理商怎么选？

B2B行业相对于B2C行业，具有更多元化的不同类型渠道，可以分为三大类：分销型、行业型、项目型。分销批发商需要区域覆盖能力，有仓库和物流配送能力，产品品类齐全；而行业（项目）代理商需要有相关行业经验和背景，具备技术和解决方案销售能力，有资金实力能应对客户付款周期长的要求，同时代理商需要有前期投资的勇气和意愿。

华为渠道成员定位为分销和行业两条线。其对分销线区域分销商的要求是：能够覆盖其区域内经销商、行业线代理商小订单、中小企业客户，要求有区域内物流配送能力和囤货能力、资金能力有一定要求；而对行业线的一级代理商的要求是：具备支持行业纵深业务的下级同行业渠道，例如：高级认证代理商、行业集成商、重点行业大用户等，业务聚焦在一个重点行业，并具有深厚的行业背景和影响力，具备雄厚的资金实力，对下级渠道提供授信支持。

厂家在选择不同类型的渠道成员时，需要有不同的关注点：

分销批发商看其区域布局是否均衡？有没有市场空白点？分销代理商有多少下线渠道或零售终端？下线客户数量、规模、结构和质量？例如：下线以批发客户还是以终端为主？活跃客户的数量？新客户和老客户的比例？

是否有仓储和物流配送能力？尽管现代物流越来越发达，但对于大部分相对偏僻的区域市场，分销代理商的物流配送优势还是非常明显的。由于距离远导致厂家无法采用小订单送货，需要有资金实力和货物配送能力的分销商一次大量订货。我们曾经有个最大的分销批发商，他几千平方的仓库有足球场那么大，因为仓库太大，晚上要雇警卫队巡视、还装了十几个摄像头以防止失窃。

有些分销代理商本身就是销售能力强的零售终端，要观察他的门面的位置如何？是不是市场或街面最好的位置？人气旺不旺？位置不同预示着其生意上的巨大差别。还要观察门店的整体形象如何？门头店招和陈列的状况怎样？接待人员的精神面貌和态度如何？

分销代理商除了下线客户网络、物流配送外，还要对下线和终端进行管理的输出和指导，例如：怎么进行产品陈列？怎么提升终端单店的营业额等。不仅要成为下线终端的朋友，更应成为下线终端的老师，这方面，他本身就应该有这样的管理意识和终端能力。

行业代理商要看其大客户数量？有哪些重要的合作伙伴？合作时间长不长？客户钱包份额大不大？项目代理商要看曾经做过几个重点项目和地标性项目？项目开发能力强不强？可能的话与老板或骨干员工一起去跑跑客户，除了观察对方的业务模式，还要看其跑业务的质量高不高？拜访大客户是拜访中、高层还是基层？在非工作场所沟通还是仅仅在办公室与客户沟通？与客户沟通谈问题、讲方案多还是说产品多？

行业（项目）代理商还要看有没有资金实力？大项目和大客户的欠款金额大、时间长，如果说厂家付款条件要求严格，对行业（项目）代理商的资金实力要求就更高。资金实力除流动资金外，还包括经营有关的固定资产，如果厂家要给予信用支持或代理商获得银行贷款，要看有没有可抵押的存货、房产、生产设备等等，足以承担相应的资金风险。

最后也是比较重要的：行业（项目）代理商需要有愿意为较长周期的业务进行投资的愿望和耐心。大项目和行业客户的开发周期长、前期投入多，而且不能保证有回报。大客户的供应商一般先从小额交易开始做，以此为契机进入客户供应商体系，逐步建立关系，最终成为客户的主要供应商。但这需要行业代理商不仅有业务能力，而且有先付出后收获、甚至投资打水漂的格局。而对于项目代理商来说，风险更大，甲方、总包、设计等多方参与，客户关系本身成本高；项目的一次性，关系难于延续性，费用无法分摊。

代理商的能力和行事风格其实就是老板的能力和行事风格，老板的做事风格是激进还是保守？看长期还是短期？如果厂家要迅速打开市场，需要有一个比较有冲劲的代理商。作为行业（项目）代理商，前期是需要投入的，有机会看看老板车后备箱，装的是啥？跟代理商老板一起吃饭时，看看他点菜风格是不是大气？

十多年前为了拓展业务，特意从上海飞往遥远的西北地区，与一位候选代理商见面。初见之下感觉不错，他说话憨厚实在，给人一种值得信赖的感觉。午餐时分，我客气一番说不用太破费，结果他带我去品尝了当地的羊肉烤串。那烤串的味道确实令人陶醉，肉质鲜嫩多汁，香气四溢。然而在享受美食的同时，我也在心中暗自思量：西北市场广阔无垠，我们产品要想在这里取得成功，前期的投入与付出是必不可少的。而这位老板所展现出的“实在”风格，虽然让人感到亲切与可信，但也让我产生了些许疑虑，他是否具备足够的魄力和胆识去开拓市场？他是否愿意为了长远发展而舍得投入？这些问题困扰着我，想想就心里没底。

问题12、要不要与能力强但口碑不好的代理商合作？

培训中我经常会问学员一个问题：“你正在开拓新市场，有一潜在合作伙伴，销售能力很强，业绩也很辉煌，但口碑不好，最近因为货款问题被厂家起诉，就差上老赖排行榜被强制执行了。最近这个人主动找上门说：想与贵公司合作，并表示不用担心钱的问题，可以先把钱打到你账上，请问你愿不愿意跟他合作呢？”

观点1：“在商言商，只要自己公司没风险又能帮助我打开市场，为什么不合作？他口碑好不好，我管不着。”

观点2：“宁愿放弃合作，因为跟这样的人合作，对我们企业的声誉有影响，同行会怎么看？另外资金没有问题不代表能够遵守游戏规则，现在没有问题，不表示以后合作没有问题，我们找的是一个长期合作伙伴。”

观点3：“我现在业绩压力很大，合作的话马上就有订单！外部环境不好公司本身经营也有困难，暂时合作也可以，但必须控制好风险，要有长期规划并留有后手。”

我笑称：观点1是“无底线”、观点2是“站在说话不腰疼”、观点3明显想“过河拆桥”。那究竟要不要与能力强实力强，但口碑不好的代理商合作呢？

所谓口碑指的其是否愿意遵守游戏规则？代理商的口碑实际上是其老板为人处事的底线与风格，厂家在选择代理商的时候，不妨到市场去了解下。要选择受同行尊重的合作伙伴，没有绯闻的代理商。如果该代理商曾经与不止一家厂家有官司纠纷，还有一些不规范商业行为（低价串货）甚至违法行为，就要非常慎重了。

在我看来厂商短期合作靠利益，长期合作靠价值观一致。代理商的信誉和老板的人品，对于厂家选择合作伙伴是如此重要，甚至要超过业绩、能力、实力这些看起来很重要的考量。利益也许会使得双方有短期合作，未来一定有诸多的麻烦和隐患。

话是这么说，放在具体的场景、具体的人中就另当别论了，比如说：当事的渠道经理急于想开拓市场和提升业绩，至于未来合作可能遇到的问题，就没必要考虑这么远。我们毕竟生活在现实的商业世界，因此具体情况具体分析：

首先，考虑公司发展的不同阶段：

厂家在业务起步阶段或者进入新的市场，生存站住脚更重要，要与有影响力、能力强的伙伴合作，那怕口碑不怎么样，也要容忍、注意风险控制。当厂家进入成熟稳定阶段，要关注市场规范化，就必须剥离这些不和谐的音符，才能保证市场持久的有序运转。

其次，考虑公司的实力和品牌：

有实力的厂家考虑未来的发展，一个有长期战略目标和市场规划的公司，把合作者的口碑放在重要的位置也不奇怪，他们考虑的更长远；但是小厂家还在为能否活到明天担心，就没必要这么矫情了，控制好风险就是了。越是大品牌厂家，越是爱惜自己的声誉，因为代理商是厂家的延伸和门面，代理商的口碑会反噬厂家；而小品牌厂家先解决短期目标和生存问题。

另外，考虑公司当下的业绩和现状：

这个也容易理解，如果外部环境不好，或者公司都到了危机的边缘，公司面临订单减少、收入下滑、成本上升等一系列问题。管理层的决策也会更加聚焦于如何迅速摆脱困境。此时，厂家可能会更加看重那些能够立竿见影、带来订单的合作者。毕竟活命才是当下的最佳选择，有个救命稻草先抓在手里，其它就不要管太多了。

最后，考虑当事人的具体情况：

考虑当事人的职位、地位，业绩，一个最基层的业务人员让他考虑更远的目标不现实。一个业务口新员工，需要用业绩向公司证明自己的价值、一个业绩垫底再下去就要被优化的渠道经理，有可能不选择口碑欠佳但能带来业绩增长的代理商合作嘛？

问题13、新“品类产品”能否交给原来的代理商操作？

需要说明的是，这里所指的“新品类产品”并不是新型号产品，而是代理商过去没有卖过的产品。厂家通过收购或者投资新的行业，例如：原来做水泥的企业，收购或投资了油漆涂料的企业，问题是：新品类的产品油漆涂料，能否交给原来做水泥的代理商操作呢？

第一、能否交给原来的代理商操作？取决于新品类产品和代理商原来销售的产品，目标客户群是否重叠？最终用户差异是否大？如果是与现有客户群重叠，或者能对现有客户进行延伸，那就可以交给原来的代理商操作。如果不重叠，代理商必须完全扩展到新的客户领域，那就不建议交给原来的代理商操作。例如：水泥的最终用户是土建承包商、混泥土搅拌站；而油漆涂料的最终用户是装潢公司和室内设计师，双方基本不重叠。

第二、取决于新品类产品是否能通过原来的渠道销售？最终用户不同，客户愿意的购买方式不同，随之带来渠道的类型不同，现有渠道是否匹配最终客户的需求及购买行为是关键。例如：年轻时尚的消费群体，他们可能更倾向于通过线上社交平台、潮流电商平台等渠道去发现和购买产品；而对于一些注重品质和服务的中老年客户来说，他们可能更信赖线下实体的采购模式。

第三、能否交给原来的代理商操作？取决于代理商的资金实力、仓储服务能否符合新品类产品所需要？例如：原来的代理商以批发和零售为主，现款现货、资金效率高，营运资金不多；但新品类产品主要通过大客户赊销，欠款周期长，代理商的资金就有点捉襟见肘了。原来的代理商不具备新品类产品需要售后服务，包括硬件能力：维修场地、零配件仓库、维修工具等；软件能力：设备维护维修经验、通过相关行业技能培训并通过考核获得资质认证的维修人员等。

第四、取决于新品类产品销售模式和代理商原来的销售模式差异，太大也不建议交给原来的代理商操作。有一家做IT硬件的代理商，在公司内部成立了IT软件新部门，信心满满与软件厂家合作代理软件的新业务。照理来说软件和硬件是互补业务最终用户也是一致的，但做了二三年一直没有做起来，老板亏了不少钱最后软件部门被解散。究其原因主要是软件和硬件的销售模式有很大的不同，软件在技术含量上比硬件更复杂，在售前要熟悉客户的业务、需求界定并提出解决方案,对销售人员的要求要高得多。而做惯产品销售的业务员要转型到解决方案销售，销售模式差异太大，成功不是一件容易的事情。

第五：与原有代理商的愿望和实力有关。即使客户不重叠、渠道不一致、功能不匹配、模式有差异，但有较强实力的代理商则可以考虑让其拓展新的业务领域，实力较弱的则不建议。原因是：如果代理商利用老的销售队伍来销售新品类产品，销售老产品可谓是“熟门熟路”，新品类产品很容易被忽视。因此，代理商要为新品类产品设立专门的销售机构，可以是新部门，也可以是新公司，同时新的业务人员也需要前期产品培训，熟悉新的销售模式、开拓性的渠道，真正进入实际业务需要一定的时间提前量，这就需要代理商有一定的经济实力才能承受。

就国内工程机械代理商现状而言，绝大多数代理商尚不具备综合产品代理能力，多是单项选手，而非全能选手。例如：我们在业内常常可以听到这样的评价，“卖挖机的不会卖装载机”、“卖土方机械的不会卖路面机械”等等。反观卡特彼勒在中国的四大代理商，都是颇具实力的综合性代理商，代理了卡特彼勒几乎全线产品，也很成功。　

问题14、接手老市场，如何迅速摸清区域现状？

渠道经理接手老市场，需要了解市场、评估现状、发现问题、

并制定下一步的策略与行动计划。要了解的市场信息包括：销售数

据、渠道结构、客户情况、竞争对手信息、市场运营数据、财务数

据、历史遗留问题、市场潜力等。即使公司提供的信息再完整，你

接触的永远是二手和带有厂家主观看法的信息，更何况有些信息不

见得落实在字面上。所以对于新接手的渠道经理而言，仅仅依靠书

面报告和数据分析是远远不够的。为了真正搭准市场的脉搏找到感

觉，你需要“沉下去拜码头”，与以下人员面对面的沟通，掌握一手

市场信息，快速摸清市场的真实状况。

一、要与前任渠道经理沟通

如何与前任渠道经理顺利沟通呢？不论这个市场做得好与坏，前任更倾向于强调市场的困难。如果市场做得好，是因为自己的努力和业务能力，以彰显自己的价值和成就；市场做得不好，也归咎于市场的难点问题，以保护自己的自尊心和形象；无论做的好和不好，对于其中酸甜苦辣有着深刻的感受的前任，也都希望通过与他人交流来宣泄自己的情绪和压力。所以，与前任先聊市场难点与困难，确实是一种符合人性且有效果的交流方式。

前任告诉你的市场难点，往往是他在实际工作中遇到的真实问题，即使回答的不全面，但这个难点一定是他遇到的棘手问题。通过与前任交流，可以发现一些潜在的问题和风险，提前了解并做好预案，避免到时候手足无措。不过，前任的观点可能带有主观色彩，渠道经理除保持开放的态度外，也要结合自己的观察，进行客观分析和判断。

另外，跟重要的是与前任渠道经理聊当前市场难点，往往能够激发他的分享欲望，是开启双方沟通、打开话匣子的有效手段。毕竟他在管理市场的过程中投入了大量的心血，当提及这些难点时，就像触动了他内心深处的记忆开关，让他不由自主地想要倾诉。你只要倾听少说话，频频点头、或者拿出笔记本认真的记录，对方就会滔滔不绝，这有利于你获得更多的市场信息。

二、要与渠道合作伙伴沟通

厂家渠道人员频繁调动或离开，所谓一朝天子一朝臣，期间交

接、扯皮的事让代理商很头疼。前任可能承诺了某些费用或促销支持，代理商基于这些承诺都已经实施完毕了，但答应给予的费用还没核销；或者前任期间发生的：产品质量问题、售后服务问题的处理，涉及到费用补偿一直没有解决。但是遗留问题事关代理商的切身利益，他一定比厂家还着急。所以，先与代理商聊遗留问题，也是一种符合人性且有效果的交流方式。

那些遗留问题，有些是公司认可有书面确认，只是没有及时解决。但有一部分是前任的口头承诺，公司不认可，而前任可能因为某些原因，隐瞒某些遗留问题。这些问题最好在与前任沟通的时候就了解清楚，但是不要拉着前任与代理商“对簿公堂”，因为这些遗留问题不论真假，前任对代理商或多或少都有过明示或暗示，最后很难说的清楚，真的放在台面上来回拉扯，会耽误你的主要市场工作，导致你的开局不利。

但这些遗留问题却也都是市场的隐患，对你未来的业务有直接的影响，能解决尽量解决。对有难度问题的处理，确实短时间很难解决，不要马上下结论拍胸脯，通过给代理商打预防针，降低代理商的期望。例如：“张总，我今天过来是要了解一下，还有哪些双方都已书面确认的遗留问题没有解决？我回去后尽快落实解决。那些口头约定的遗留问题，您可以告诉我，我去核实下，我尽最大努力，但我也无法保证一定能达到你的要求。”

注意：不要过多纠缠遗留问题，这只是你的初步亮相，谈遗留问题可以说只是破冰，不要本末倒置，你的主要任务是了解、并获得更多的市场信息。

当然，还可以与代理商的下级客户进行交流沟通。按照我的经验，与渠道合作伙伴沟通相比，与下线客户沟通，由于他们不属于特定的厂家品牌，因此沟通没有太多顾虑，再加上离开终端和最终用户很近，市场信息的真实度较高。

三、要与竞争对手代理商沟通

如果让竞争对手代理商评价目前的供应商，找毛病总是比找优点容易，而询问合作中的痛点，总会引起他们的共鸣。“远香近臭”，因为合作接触得多，难免有摩擦，只要稍微有一点没做到位，就招来嫌弃，这是人性。” 另外，很少有人对现状很满意，代理商总是觉得别人或其他行业挣钱更容易，自己的生意却充满了艰辛和挑战。

因此，与竞争对手的代理商沟通，对方可能有顾虑不愿意透露太多，但先与其展开关于经营中的痛点讨论，会是一种既符合人性又极具效果的沟通方式；同时探讨未来的挣钱机会也能够激发他们的兴趣和积极性。例如你这么说：“是不是挣钱越来越难了？”，往往切中对方的软肋；“如果与厂家合作，你最看重的是哪方面的支持？”潜台词就是他对现状不满意的地方，往往能起到破冰的作用，为接下来的沟通铺平道路。当然，竞争对手代理商提供的市场信息，可能不准确、虚假的信息，需多角度多渠道求证，以获取更准确、客观的市场信息。

四、要与直接上司沟通

上司的业绩与下属息息相关，上司的大盘包含了下属的小盘，既然他把你派到这个区域，无论于公于私，上司都希望你马到成功。因此理解上司的期望和要求（是给予你职业发展空间，还是让你来突破原有区域发展的瓶颈）。先与上司先聊聊如何达成团队目标的想法，确实是能展开讨论的好话题。可以问上司以下几个问题：“您觉得对我来说，当前区域最重要的一件事情是什么？您最想改变的是什么？或最不满意的是什么？”或者就下一步工作征求上司的意见：“经过前一阶段的调研，我的工作思路和计划是这样的，领导你看是否可行？帮我把把关。”

作为一个派到新区域的渠道经理，要迅速摸清市场现状，获得上司的支持，与直接上司的沟通很有必要且沟通难度要小很多。上司在企业的时间长，无论对公司政策的理解层度、对市场现状的把握和对区域代理商的情况了解等诸多方面，都会给你不少帮助。

再有时间的话，可以到公司内部的平行部门，例如财务、物流、生产、市场等部门拜码头，询问需要如何配合他们的工作？相信你这样做了以后，不但未来的工作开展要顺利许多，也能获得许多有价值的信息。

问题15、初次见面如何判断代理商的实力？

厂家选择与代理商合作，是为了让代理商帮助其开拓当地市场，完成厂家制定的销售业绩目标。而代理商的实力和能力，是决定双方的合作最终能否成功的关键因素。

理论上来说，往年的经营数据体现了代理商的实力和能力，其次是财务状况、业务能力和内部管理。如果是正规的公司，经营资料和数据可以从其财务报表上获得。但大部分情况下代理商所在的这个群体，本身财务不是很正规，没有财务报表，有报表也不一定真实、准确。而大部分代理商都有夸大自己以往业绩的毛病。那么初次见面，渠道经理如何判断代理商的能力和实力，是否符合厂家的要求呢？这可以通过以下六个关键区域的现场观察进行判断。

第一：观察仓库

仓库的货值本身就体现了代理商的资金实力。仓库也最能体现代理商的真实销售状况，通过仓库的面积，其中的货值也是可以估算的，年销售数据=仓库货值×库存周转。例如：你估计库存里大概有100万的货，他说一年大概周转10次，1年的业绩就是1000万。如果代理商说去年做了5000万业绩，那数据就不准确了。如果代理商自己不知道周转次数，也可以用行业内的平均周转数来估算。

除了看仓库中同品类产品的货值外，还要看库存产品的有效期。如果销售情况良好，产品的生产期应该是近期的，如果在他的仓库里，去年甚至前年的产品都还没卖掉，那他库存的周转应该是非常慢，可能十次都没有，1000万的数字还要打个折扣。

产品存货周转慢，也体现了他的资金效率差，钱都在货里面，意味着其银行账上现金堪忧。代理商的内部管理是不是规范，也可以看其仓库管理规章制度是否齐全？产品是否分区、分品项码放？是否进行动态盘点？是否先进先出等等来判断。

第二：观察门面和办公场地

如果代理商有门面，门面的位置如何？是不是市场最好的位置或人流密集的位置？要知道位置不同租金是有天壤之别，一方面体现了代理商的实力和气魄，另一方面也预示着其生意不会差。

观察铺面做哪些品牌？人气旺不旺？门店的整体形象如何？门头店招和陈列的状况怎样？接待人员的精神面貌和态度如何？这些都与代理商的销售状况有直接和间接的关系。

如果不是做铺面生意，公司的前台是企业的面子工程，其装修档次、整洁程度，也很大程度上说明了该公司的内部管理状况。老板的经营思路和个人风格，是规范还是随意？员工素质是职业化还是散漫？往往从公司前台中可见一斑。另外观察办公区域是不是干净整洁、井井有条？产品陈列、产品样本是否都放得整整齐齐？也能够看出一个代理商的管理水平。

第三：看固定资产

固定资产作为企业财务实力的重要体现，如果厂家要给予代理商信用的支持，或代理商要获得银行的贷款，要有可抵押的存货、房产、生产设备工具等等。它们不仅能够证明企业的经济实力，还能在必要时用于偿还债务或覆盖潜在的损失。

第四、看营业执照

注册资金有多少（可以部分说明其的经济实力）、经营年限（企业的生命周期处于什么阶段？是开拓、成长、成熟还是衰退期？）、股东人数和比例（合伙的生意兔子尾巴长不了）、企业法人（实际掌控人和法人是否同一个人？避免未来风险）

第五：看下线客户

通过第三方观察更客观，了解问题也更全面。如果他是做批发的，到终端零售店或者下线代理商去看一看，与他们聊一聊每次进多少货？上游的服务如何？是不是给下游信用？大品牌不给信用可以理解，小品牌现款现货，代理商的资金不会宽裕。如果是做行业的代理商，到最终的大客户那里去看一看，一年大概有多少量的进货量，这个是比较准确的数字，来判断其以往的业务状况。

第六、观察老板的行事风格

有机会看看他自驾车的后备箱，如果天天在跑工地、大客户，他那后备箱里放些什么？有没有产品样本资料？或者是烟、酒关系应酬的东东？跟代理商一起吃饭时，看看他点菜风格是不是大气？如果代理商开发大客户，前期是需要投入的，可能一年甚至于两年时间建立关系，最后才能做成生意，也有可能不成功投资打水漂，因此他是需要有投资的意愿和勇气的。

第七、观察业务模式和能力

可能的话与老板或骨干员工一起去跑跑客户，除了观察对方的业务模式，还要看其跑业务的质量高不高？拜访大客户是拜访中、高层还是基层？在非工作场所沟通还是仅仅在办公室与客户沟通？与客户沟通谈问题和方案多还是谈产品多？对二级商和零售商拜访时能给予对方业务指导和管理输出？

第八、员工精神状态

小公司成功取决于老板能力，大公司主要看团队的素质和精神状态。是新员工多还是老员工多？流失率高不高？老板的亲戚有多少？员工用电话催单还是用微信催单？后者往往工作不积极；如果员工看起来无所事事无精打采或者怨声载道对公司不满，那公司就很成问题。