（一）组织转型的痛点与初始尝试

名仁苏打水此前采用传统深度分销模式，组织架构存在明显弊端：

1. 队伍惯性依赖 “货架收割”：仅聚焦 TOB 端工作，通过增加人员、拓展网点、提升服务品质实现增长，但效率越来越低，且无法支撑场景营销所需的消费者培育、场景互动等 “播种” 工作。
2. 新打法落地困难：员工虽认同场景营销逻辑，但 “一听就懂，一做就偏”，缺乏实际操作经验，且 “播种” 工作短期内看不到成效，员工积极性不足，甚至质疑模式适配性。

为解决这一问题，名仁苏打水首先成立 “飞行队”，由销售总监直接管理，奔赴市场一线手把手指导当地队伍和经销商。通过 “现场参与 + 共同实操” 的方式，让员工直观感受场景营销的落地方法，初步打破传统工作惯性，验证了场景营销的可行性。

（二）组织架构重构：取消纯收割岗位，组建 “铁三角”

2025 年 3 月，名仁苏打水启动深度组织变革，核心是 “取消纯收割岗位，强化播种能力”：

1. 岗位调整：取消仅负责 TOB 收割的公司正编岗位，将人员编制重新分配，补充场景运营和消费者互动相关职能。
2. 部门重组与职能升级：
• 成立场景部：设置场景专员（相当于 “特种兵”），聚焦核心场景，开展线下推广、消费者互动等 “播种” 工作，不考核销量，仅对场景化运营效果负责。
• 重构传播体系：将总部品牌部人员下沉至办事处，增设传播官岗位，聚焦 “同城传播”，不考核销量，专门负责场景下的传播放大工作。
• 保留并优化城市经理（原销售队伍）：作为 “陆军”，负责货架铺货、终端维护等 “收割” 工作，同时配合场景专员和传播官开展场景营销。

最终形成 “铁三角” 组织模式：每个办事处配备城市经理（TOB）、场景专员（场景运营）、传播官（同城传播），三人协同作战，既负责 “播种” 也负责 “收割”，在单个城市形成营销闭环 —— 从场景挖掘、消费者互动，到终端铺货、传播放大，全部在一线完成，无需跨部门协调，效率大幅提升。

（三）“铁三角” 的分工与协同机制

1. 城市经理（陆军）

• 核心职责：TOB 端铺货、终端网点维护、货架陈列优化、经销商协同，是 “收割” 环节的核心执行者。
• 协同作用：利用对本地市场的熟悉度，为场景专员提供终端资源支持（如对接火锅店、宴席承办方），配合场景活动落地；根据场景营销效果，及时调整铺货策略，确保 “播种” 后能顺利 “收割”。

2. 场景专员（特种兵）

• 核心职责：场景研究与落地、消费者体验培育、一线操作标准化。需深入核心场景，设计互动活动（如产品体验、小实验），挖掘消费者需求，同时将成熟的场景运营方法固化为 SOP（标准作业流程），并在不同市场复制推广。
• 能力要求：95 后为主，具备酒水饮料行业基础认知，学习力强，能快速熟悉不同场景的运营逻辑；需深入一线，而非停留在职能后台，要成为 “打头阵” 的角色，教会基层销售如何开展场景营销。
• 协同作用：为城市经理提供场景运营指导，帮助其打破纯 TOB 工作惯性；为传播官提供场景素材（如消费者反馈、活动现场画面），支撑传播工作。

3. 传播官（空军）

• 核心职责：同城传播放大、消费者连接与 UGC（用户原创内容）激活，聚焦线上线下联动传播，不考核销量。
• 传播方式：
• 线下：在场景中与消费者深度互动，引导体验，建立情感连接，将认同产品的消费者沉淀至社群。
• 线上：通过网红直播、探店、抖音 / 小红书内容运营等方式，实现同城传播饱和攻击（如一个 1000 万人口的城市，线上传播量达到 3000 万次）；激活 KOC（关键意见消费者），鼓励其自发创作内容分享，形成 “人民群众的传播战争”。
• 人员要求：00 后为主，性格外向（E 人），无甲方品牌 / 市场工作经历（避免传统广告思维），熟悉新媒体工具，能快速迭代传播 SOP（每 15 天至 1 个月更新一版）。
• 协同作用：放大场景营销效果，通过传播吸引更多消费者参与场景体验；为城市经理提供终端动销支持，用消费者需求反向赋能 B 端。

4. 协同案例：火锅场景的 “铁三角” 运作

• 城市经理：对接本地火锅店，完成铺货、冰柜陈列、宣传物料张贴，确保产品可及性。
• 场景专员：在火锅店设计 “解腻体验活动”，为消费者提供免费试饮，讲解产品与火锅的搭配优势，收集反馈并优化活动形式。
• 传播官：邀请本地美食博主探店，拍摄试饮场景和消费者评价，发布至抖音 / 小红书；引导现场消费者拍摄短视频分享至朋友圈，给予小额优惠券奖励；将认同产品的消费者拉入社群，后续持续互动。
• 结果：通过三人协同，火锅店动销率提升，经销商主动增加进货；同时，传播内容吸引更多火锅店主动合作，场景影响力持续扩大。

（四）经销商体系的配套变革

场景营销的落地不仅需要内部组织调整，还需要重构经销商体系，挖掘非传统饮料经销商的增量潜力：

1. 场景经销商：非饮料行业经销商，能将产品带入特定场景。例如白酒经销商（对接酒前酒后场景）、啤酒经销商（对接火锅烧烤场景）、宴席承办商（对接宴席场景），这类经销商不熟悉传统饮料铺货，但能精准触达核心场景，是增量的主要来源。某区域市场中，98.2% 的销量由非饮料经销商贡献，仅 1.8% 来自传统饮料经销商。
2. 渠道经销商：传统饮料经销商，负责终端铺货、渠道维护，聚焦 “收割” 环节，与场景经销商形成互补。
3. 品牌运营商：对品牌整体负责，统筹场景经销商与渠道经销商，确保市场秩序和品牌一致性。

这种经销商分类模式，打破了传统饮料行业的渠道边界，通过场景链接不同领域的经销商，实现 “跨圈” 增量。