效果和预算还是有差异的。在实际测评中，用多少测评工具是按照不同层级和预算来划分的。在较高的层级会用比较多的测评工具，甚至用一些比较少见的测评工具。比如，笔者帮助某车企的高层人才盘点，用了案例分析、角色扮演、公文筐、结构化面试的组合。

使用数量充足且设计合理的测评工具，是否能提升测评效度？若测评工具本身设计得好，同时工具间具备较强的互补性，那么提升效度是有可能的。所谓设计得好，它有两个前提：一是案例需与受测者的行业高度相关；二是案例需具备一定难度，能够产生溢出效应。其中，同行业高度相关不仅要求包含行业背景，还需呈现行业细节。比如，涉及新能源行业的案例需提及国家政策的变化及影响，涉及酒店行业的案例则需体现淡旺季的价格差异。不过，在实际应用中，跨国咨询公司通常较少为客户定制这类案例，即便提供定制服务，费用也相对昂贵。因此，若有相关需求，不妨考虑行业内口碑较好的小公司或独立顾问。

什么是溢出效应？简单来说，就是题目的难度要求需略高于受测者当前的能力水准。比如，为基层骨干设计案例时，需对标中基层管理者的能力要求；为中基层管理者设计案例时，需对标高层管理者的能力要求；为高层管理者设计案例时，则需对标核心管理层的能力要求。只有这样，才能形成较好的差异度，更清晰地识别出不同受测者之间的能力差异。

此外，在设计不同环节的测试时，建议尽量将线上与线下测评进行混合排序。以“线上测评 + 结构化面试 + 角色扮演”的组合为例，更推荐的顺序是“结构化面试—线上测评—角色扮演”，即把两个线下环节错开。实践证明，如果两个线下环节十分接近，不仅会影响受测者的状态发挥，还可能干扰考官的主观判断。对受测者而言，连续参与线下环节会比较疲劳，难以在第二个环节中充分发挥；对面试官而言，前一

环节形成的评价会显著干扰后一环节的判断，这一现象在心理学上被称为“首因效应”，即先获得的信息会优先影响后续认知，可能导致评价偏差。

如果是中基层，2 ～ 3 个测评工具就能比较好地覆盖各能力项，要强调少而精。比如，结构化面试，需要依赖有经验的测评师，如果是企业内部自己组织，最好安排同受测者不熟悉的人员做测评师。

2. 测评维度

不同测评工具的针对性，如图 5-1 所示。

首先，结构化面试是一个万金油般的存在，能够覆盖大多数维度，但也有少部分维度测评效果不佳，如价值观。价值观中的若干维度，如诚信正直就很难测评。通常在打分时较多打个中间分。价值观需要借助线上测评来帮助决策。其次，角色扮演是个能较好的测试管理能力和沟通能力的工具，前提仍然是有好的题本和好的角色扮演者，能够把受测者逼到墙角，让他真正表现出自我。角色扮演的题本如果设计得好，过程会像电视剧一样脉络清晰，管理者容易在剧本前充分显露出自己的优势和短板。那么，是否存在一些管理者因为会演戏而表现优异呢？答案是可能的。

二、评价中心的文档

评价中心文档分为测评前、测评中和测评后三阶段的文档，测评案例、评分表、面试官手册属于测评中的文档，测评前和测评后通常关注较少。下面主要介绍测评前和测评后的文档。

在测评前阶段，会有类似测评总览的说明。这个说明不是给受测者，而是给测评师读的，通常包括测评名称、测评类型、针对的受测者岗位、总览、测评的胜任力、时间安排等内容。

如果评价中心有 ISO 9001 之类的标准文件，这就是评价中心的标准程序文件之一。文件对评价中心的主要目标和过程做了描述。可能有人认为这类大纲性的文件可有可无，实际上文件和文件之间通常能形成严密的管控体系，避免人犯错。所以像 IBM 、贝恩等咨询公司在没有实现信息化管理之前，是靠着一套自上而下的文件体系来管理和实施项目的。

测评后的动作可以帮助复盘。复盘包括两部分：一是针对受测者的调研；二是针对测评顾问的调研。以前者为例，调研题目包括以下几点：

（ 1 ）你认为这个测评对你的挑战如何？

（2 ）你在这个测评中，采取了哪些步骤？

（ 3 ）如果改变了某条件，你会不会改变选择？为什么？

（4 ）你对自己完成的情况满意吗？

（ 5 ）如果你必须再做一次，你会不会采取不同的做法？为什么？

（ 6 ）你认为这个测评有哪些待改进的地方？

这项调研通常采用纸笔的形式，受测者往往能用比较轻松的心态面对调研，掩饰度会较低。调研分为两部分，一部分是测评的延续。比如，“如果改变了某条件，你会不会改变选择？为什么？”“你在这个测

评中，采取了哪些步骤？”另一部分是对测评的反馈。比如，“你认为这个测评对你的挑战如何？”“你认为这个测评有哪些改进的地方？”

测评顾问也需要复盘，思考测评中（无论是题本还是测评流程）哪些环节可以改进，从而提高测评的质量。

评价中心中的任何部分都适用复盘。比如，知名咨询顾问岑颖寅说：“角色扮演后，要注重收集候选人的感受，从而提升角色扮演者的扮演技巧和题本设计”。这就是测评后的动作，笔者认为比较重要，这个过程决定了 AC 的品质和体验，也能提升乙方公司的品牌。

现在甲方对评价中心的需求越来越多，如华为一直寻找顶尖的人才测评专家，试图构建华为的人才测评实施框架、工具，并且能支撑业务部门差异化的人才测评工作。

三、评价中心的建设

甲方评价中心建设从对咨询 / 测评公司的依赖度和自身的测评能力层面，可以分为三个阶段，分别是工具阶段、咨询阶段和顾问阶段。

（ 1 ）工具阶段。这一阶段严格意义上说甲方还没有评价中心，对于测评的要求以项目制为主体。甲方在有了内部选拔、人才盘点等需求后，通常会要求咨询公司提供工具，或是提供一揽子解决方案。其中最常见的工具是线上测评，甲方需要甄选一系列的线上测评，主要的决策依据是产品特点和乙方口碑。当然，甲方也可能需要乙方提供线下测评的题本和测评师。

（2 ）咨询阶段。这一阶段甲方已经初步形成了一支以人才评价为目的的团队，对常规化的工具已经有了一定的积累，例如无领导小组讨论、结构化面试等；对于人才评价已经有了常规化、流程化的要求。已经较少需要乙方提供一揽子解决方案，但仍然需要乙方在工具更新方面提供支持。外企和一些大型国企、民企在人才评价上走得比较快，甲方

对于自己的目标十分明确，对于测评公司的选择也是有的放矢，不断地尝试如何培养自己的技术能力，以摆脱对于测评公司的依赖。这一类公司的眼光十分挑剔，他们在和乙方公司接触过程中不断“偷师”。

该阶段评价中心建设中会形成三个库：工具库、人才库、案例库。

①工具库。工具库包括测评工具和测评相关的制度、流程和培训文件。测评工具又分为线上和线下。线上工具方面，甲方通常会购买测评公司的包年服务；线下工具方面，甲方会有一整套的招聘、内部选拔、人才发展等不同用途的工具，而且汰旧更新。测评相关的制度、流程和培训文件包括招募面试指引手册、测评指标库分类、测评师培训方案、报告解读方案等。这些资料依赖于咨询公司的技术转移和甲方内部的磨合。

②人才库。人才库是指甲方需要有多位兼具心理学和人才测评经验的人才，这些人才通常来自乙方或自身培养。在外资和民营企业中，甲方在薪酬福利和稳定性方面明显胜过乙方一筹。

③案例库。在人才评价形成周期后，2 ～ 3 年就可以形成案例库。案例库主要有两个作用：一是利于解决问题；二是利于人才培养，最终对企业业绩形成支撑。这些案例主要来自人才标准提炼、人才测评和企业文化萃取，如结构化面试的案例提炼。举一个例子，某高管在访谈中提到，战略要明确，但是人要慢，培养上要花时间；一旦培养成功，就不可能改变了。这就是针对人才培养的案例。

（ 3 ）顾问阶段。这一阶段甲方基本形成了一支自己的团队，而且构建了相对完善的方法论和工具体系，会试图自己研发一些测评工具。如果需要研发线下的测评工具，会有多样化和差异化的需求，如某公司前两年无领导小组讨论的题本较多，现在则倾向于角色扮演和案例分析。

在项目实施中，甲方更倾向于同独立顾问合作，而不是测评公司，因为独立顾问的成本更低，效能和赋能更高。测评公司中厉害的往往是

几个合伙人，年轻的顾问通常缺乏能力和经验，且测评公司也倾向于寻找独立顾问实施项目，以节省成本。除了考量成本，独立顾问对于甲方的技术转移也会有较大帮助，因为在项目实施过程中，甲方可以浸入式参与整个项目的过程，独立顾问则仅提供方案设计和技术指导。

在甲方的组织结构中，人才评价中心目前有三个归宿，一是传统的人力配置，评价中心在招聘的职能中；二是在培训导向，整合在企业大学，三是数据导向，整合在 IT 部门的数据化管理中心。目前已经有几家大型国企成立了自己的考试与测评中心。人才评价中心是未来企业人力资源发展的趋势之一，相信会有更多的企业投入资源，也相信未来和测评公司、独立顾问的合作会更多样化。

四、AC 指导手册

为帮助大家更好地学习开发 AC（ assessment center，评价中心），在此分享一本由桑顿博士撰写的评价中心指导手册。鉴于篇幅有限，仅呈现手册中的部分内容，并同步加入解说，解说部分用【】标注。

1. 什么是评价中心

评价中心是基于多种测评方式对一系列行为的标准评价，测评师根据行为锚（即行为标准）在测评中对受测者的行为进行观察和记录。测评师通过合议或者数据分析的方法，生成测评分数。

AC 通常用于预测（人员选拔或晋升）、诊断（明确受测者的长处或短板）、发展（作为培训的一种手段）。AC 需要根据组织人才管理的目标进行研发、实施和验证。

AC 需要包括以下十个要素：

（ 1 ）对行为锚的系统分析。行为是具体的、可观察的、可验证的、同工作绩效密切相关的。行为标准通常等同于胜任力，有时也会等同于工作相关的行为。这些标准需要经过严格和系统的分析过程，包括测评

的目的分析、工作复杂度、有关工作的重要信息、同之前研究过的工作的相关性。如果做过任何有关行为锚的研究，需要提供相关的资料。若现有工作实际上并不存在，可以通过分析组织的愿景、战略和价值观，或者关键目标，帮助构建行为锚。

（2 ）行为标准化。所有被观察到的行为，需要按照行为锚的要求进行标准化。

（ 3 ）多个测评工具。AC 包含多个测评工具。这些测验包含心理测验、结构化面试、情境测评、角色扮演等。测试需要类似被测者的实验者参与。

（4 ）行为锚和 AC 测评工具的关联。这里需要构建一个包括行为锚的矩阵【这是一个重点】，证据的线索通常是以下方式进行的，即从工作分析到行为锚的选择，再到测评工具的选择。

（ 5 ）测评工具。对于某些工作，如果工作分析非常清晰，那么用一两个测评工具就可以了。测评工具需要保证受测者能够开放地展现行为，被测者需要在情境中表现出某种反应而不是在预先设定的反应选项中选择。要求受测者选择行为项的测评工具是不符合 AC要求的。

（ 6 ）测评师。需要有多个测评师评估受测者，要求测评师有不同的属性（人种、性别、年龄等）和经验（组织层面，工作范围，经理 / 心理学家等）。测评师的数量取决于一系列变量，包括测评工具的类型、行为锚、测评师的角色、数据整合的类型、受测的测评师数量、测评师经验、AC 的目的等【对于如何匹配测评师，给出较好的建议】。为了减少误差，当结果应用于人才选拔或晋升时，受测者的上级不能参与测评。

（ 7 ）测评师培训。测评师只有在表现出他们的能力和可信度时才能参与测评，如果测评师需要给予反馈，培训需要覆盖给予反馈接受和行

为改变的技巧【这也是一个重点】。

（ 8 ）行为的打分和记录。提到了评分观察表（BOS ）、行为锚标准（BARS ）。

（ 9 ）数据整合。如果合议，需要依据行为锚的信息进行整合。

（ 10 ）标准化。标准化包括物料和设备、所有测评工具的组合、角色扮演者的行为、测评师的提问等。

2. 测评师培训

测评师培训是 AC 的一部分，包括培训目标、绩效指南和质量手册。无论用什么手段培训，目标必须是确保培训师准确和可靠判断。可以使用诸如讲座、讨论、观察受测者、视频、观察其他测评师等方式。培训的主要内容包括以下部分：

（ 1 ）行为锚必须包括行为定义；

（2 ）针对行为锚的观察、记录、分类和评估；

（ 3 ）AC 的内容同行为锚相关的部分，包括有效和无效的表现范例；

（4 ）对于观察和评分中易犯错误的说明，包括如何克服干扰；

（ 5 ）专业性、保密性。

根据 AC 的目的不同，培训至少包括以下内容：

（ 1 ）有关组织和标准工作的知识；

（2 ）对行为锚的充分认识、定义和关系；

（ 3 ）对测评技巧、测验内容的充分认识；

（4 ）能够观察、记录和定义行为；

（ 5 ）对于评估和评分方式的充分认识，包括整合信息；

（ 6 ）对于测评在组织中应用的理解；

（ 7 ）对反馈的技巧和方法的理解；

（ 8 ）对于角色扮演的技巧比较熟悉。