率与回款效率；若是工程团队，则聚焦完工速度与交付质量。

至于不同职能的团队，该如何有效比对？建议重点关注两点：一是目标对企业战略的贡献度；二是团队为克服困难所付出的努力与采取的行动。就第一点而言，同样是完成目标，销售目标的达成直接关系到企业营收，而新办公室的及时搬迁更多是保障内部运营，显然前者对战略的贡献度更高；同理，客户满意度的维系影响长期市场口碑，其重要性也高于采购预算的控制。

若目标的战略贡献度相近，就需要进一步对比。不仅要看团队面临的困境，如资源限制、时间压力、跨部门协作阻力等，更要评估其克服困难的决心、采取的具体措施及最终成效。

不过，若多个团队在不同城市同步开展测评，组织合议的难度会显著增加。比如，某次测评中，正因为项目负责人未及时组织合议，导致部分测评师因缺乏统一校准标准而打分偏高，最终影响了测评结果的客观性。

二、评分标准

如何划分评分标准？关键在于锚定面试官评分体系中的最高分与最低分：通过对最高分、最低分候选人的人物特质进行评述，如管理能力出色、创新意识突出、内驱力强劲等，明确其“为何得高分”或“为何得低分”，并结合具体面试场景列举案例。通过这种方式校准评分尺度，中间分数的偏差自然不会有大的差距。

此外，合议的过程与人才盘点有相似性，只是目的不同：前者（人才盘点）是为了对人才进行深度剖析，清晰界定其能力水准；后者（合议）则是为了推动面试官的评价标准趋于统一，最终公平客观地形成对候选人的综合评价。

对于具体的案例如何评价呢？一般会从动机、准备、过程、结果四方面评价；若想简单一些，评价背景、过程、结果三方面也是可以的；

对于新手，再简化为过程和结果。针对背景，主要分析任务的难度和手上的资源，过程主要分析遇到的困难和变数、解决方法的巧妙性和努力的程度，结果主要分析完成的时间、质量和同行的评价。这是一个比较复杂的判断方法，有近 10 个维度。通过逐步实践，就能够慢慢地加深对维度的体会，并逐步缩小关键维度的范围。比如，笔者曾经接触过主机厂销售经理，他们有一项组织经销商团购活动。通过访谈，最终形成一个评价经销商团购的模型，有以下指标：潜客数、活动规模、活动办法、参与人数、签约量、活动经费。维度经过筛选后，聚焦潜客数、投入时间、经费和签约量四个指标。

在测评师的合议环节中，需要列举各自案例的特点，并找出可以比较的部分。由于案例往往并不具备所有要素，因此需要关注关键要素进行对比。比如，一位访谈对象在全国得了创新大赛铜奖，依靠的是团队；一位访谈对象在全省得了创新大赛的金奖，依靠的是自己。这种情况下，后者要比前者有分量。

如果评分标准差异大，则较难进行比较。笔者曾经参加过某集团公司多家分、子公司的测评，当时试图把多家分子公司的测评成绩进行综合对比，从而锚定各家分、子公司的人才管理水平。但是由于年代跨越持久，评估标准和测评团队多有变动，类似关公战秦琼显然很难操作。

还可以采用案例萃取的方式进行合议，如果有多次同岗位测评的经验，则可能通过最佳案例的萃取确认高分标准。可以理解为在哪些条件下完成了什么样的业绩。比如，在某家汽车主机厂中，市场开拓经理在3 个月内，在竞争激烈的区域成功开发了多个经销商的事件，可以理解为最佳案例。

为了确保效果，项目经理最好有相关行业的经验，如果没有，项目经理需要在测评后及时组织并确认评分标准，以便于测评顾问实施和操作，这对于后期的人才盘点具有非常关键的作用。当然，也有个小技

巧，在人才测评的过程中，去获悉队伍中彼此的偏好关系和相互评价，这对于掌握领导的偏好、了解基层的呼声，有很大的作用。