一、关键策略一：认知升维，谋定而动

A 银行过去的打法是典型的随波逐流型，表面看起来有一定的章法，实际上就是盲打，缺乏对市场、对客群的深入洞察。直白一点讲，就是没有聚焦客群精耕细作。总行的经营计划一出来就往下层层要指标，基层也习以为常，“虱子多了不痒、债多了不愁”，所以支行长们根据上级分配的经营指标按人头分配下去，下面员工各凭本事，能做多少算多少。管理者既缺乏明确的经营思路，又缺乏有效指导，更缺失过程中的监控手段，最后目标能否达成就完全靠天意了。所以，要作出以下转变。

全员发动，群策群力：通过将全行 24 家一级支行（覆盖 88 家网点）及中后台管理部门分为 10 个战队，使其相互比学赶超，你追我赶，让所有战队支行之间形成良性竞争，实现业务指标多点开花。

抢先布局，立体营销：早谋划，早启动，做到任务布置早、营销方案制定早、奖励政策见面早，形成先发优势。加大宣传力度，通过微信、朋友圈、抖音等新媒体矩阵进行组合式广泛宣传，不断在市场上提升人气。一句话，就是将“关门圆”与“开门红”经营无缝对接。

二、关键策略二：绩效引领，强化激励

通过绩效管理和绩效考核这个指挥棒统一目标、达成共识，让所有人明白：结果是检验能力的唯一标准，是骡子是马拉出来遛遛。

优化考核：优化绩效管理设计，引导员工由“领工资”向“挣工资”转变，由操作型向市场营销型转变。

主动营销：强化“客户和市场是跑出来，不是等来的”，让员工脑子动起来，双脚跑起来，嘴巴甜起来，变“等靠要”的被动营销为主动出击的主动营销。

管控目标：合理制定“开门红”挑战性目标任务、科学制定阶段性目标任务、牢牢把控全年目标任务，真正实现目标到人、责任到人，创造性解决从“要我干”到“我要干”。

闭环管理：建立“四个一”（天、周、月、季）通报机制，推动各项任务指标细化到月、落实到人、按月评比，不断强化员工营销意识、先机意识，实现从绩效考核到绩效管理的转变。

三、关键策略三：打造爆品，暖心服务

通过打造场景化的爆款产品，快速拉升业绩增长，用更好的产品传递我们的暖心服务。

打造爆品：紧扣社会热点场景，围绕核心客群使用场景推出产品，并打造爆款产品。

深耕客群：基于客户需要，打造手机银行 App，客户经理依托手机全天候、全地点营销基础客群。

赢在厅堂：狠抓厅堂阵地营销，致力于赢在厅堂，服务多一分心思，效率多一层提升，用不一样的农商速度、农商态度、农商温度赢得客户、赢得市场。

四、关键策略四：增户扩面，场景营销

大干快上，迅速地增户扩面、夯实基础，同时深耕存量、做大增量。

增户扩面：加强基础营销，做到多开户、广开户、开动户，大力吸收散户存款，储备过冬粮食。

聚焦客户：主动对接乡村振兴项目，推出“拆迁贷”，支持拆迁户临时安置。

把握政策：集中力量做好惠农业务、三资监管平台，实现扶贫资金直

达基层、直达百姓。

场景布设：加快场景布设，集中做好智慧学校、医院、卫生院、停车场、商超、公交公司、菜市场、轮渡等高频场景布设，低成本吸收散户存款。

五、关键策略五：明确定位，提质增效

改变过往“垒大户”“傍大款”“放大额”的模式，回归本源，抵制诱惑，坚持做散、做小的经营方针。

明确定位：明确定位，精准取舍，擦亮招牌，重塑良好信贷文化，坚持做小做散、以小避险。

优化结构：加强源头控制，准入优质客户，优化客户结构，提高产品持有率，提升客户贡献度。

严控不良：推动不良资产处置向纵深开展，实现资产处置回收价值的最大化。加强人均经济增加值考核，做到精算、增收、节支。

事后回看，正是由于我们坚持了 A 银行中小银行的定位，坚决抵制了赚快钱的诱惑，从而避免了 A 银行在一些非战略机会点上浪费组织的战略资源，A 银行才得以在经济下行时期取得逆风飞扬、业绩倍增的优秀战绩。