3.1 重点工作的两大来源

一级部门的重点工作由两部分构成，共同支撑指标达成：

1. 公司级重点工作分解：承接华为 “十大管理重点工作” 等公司级任务，部分任务需跨部门协同完成，通过 WBS（工作分解结构）分解至具体责任单元。
2. 部门自建重点工作：基于自身指标达成需求，识别必要的支撑措施并打包为项目。例如供应链部门为完成 “成本降低 5%” 指标，自建 “大宗包材和结构件集采降价” 项目。

3.2 重点工作承接的核心步骤

3.2.1 组建项目起草小组

由一级部门牵头，联合财务、HR、采购等相关职能，组建专项小组，核心职责包括：

• 解读公司级重点工作的战略意图与核心要求
• 制定项目章程，明确项目目标、范围、资源需求
• 评估项目所需人力、预算、时间等关键要素

3.2.2 制定详细项目任务书

项目任务书需包含七大核心要素，确保任务落地可执行：

1. 商业论证：阐明项目的战略价值与紧迫性，验证对公司目标的支撑作用
2. 目标与范围：明确项目核心目标、交付成果及边界（避免范围蔓延）
3. 里程碑计划：设定关键时间节点与阶段性成果，如 “Q1 完成产品原型开发”
4. 组织分工：明确项目经理、核心成员及职责分工
5. 预算与资源：列明项目所需资金、人力、技术等资源配置
6. 跨部门协同需求：识别需兄弟部门支撑的关键节点，明确具体要求
7. 风险预案：预判项目推进中的潜在风险与应对措施

3.3 重点工作分解实操案例（华为鸿蒙原生生态项目）

3.3.1 项目核心信息

• 赞助人：公司高管层
• Owner：终端事业群软件部总裁
• 项目经理：跨 BG 抽调的核心技术负责人
• 战略目标：
• 生死线：鸿蒙 TOP5000 应用全覆盖
• 商业线：鸿蒙设备（手机、IoT 等）突破 10 亿台
• 体验线：原生应用流畅度超苹果 20%，功耗低于苹果 15%
• 作战范围：主战场（手机、平板、车机），次战场（IoT、智能穿戴），不含海外 GSM 市场
• 资源配置：战略预算 50 亿，组建 3000 人鸿蒙突击队，跨 BG 集中办公一年

3.3.2 跨部门协同需求（关键依赖）

• 2012 实验室：Q1 前交付必胜编译器 5.0，编译效率提升 50%，未达标则实验室总裁担责
• 华为云：为开发者提供免费云端编译算力与 AI 插件支持
• 海思：保障升腾芯片供应满足率≥98%

3.3.3 激励机制设计

• 破格提拔：核心骨干 20% 破格提升名额，与项目成果直接挂钩
• 专项奖金包：公司单独列支奖金，不占用终端事业群原有预算
• 荣誉激励：设立 “鸿蒙先锋” 专项奖项，强化团队认同感

3.4 重点工作 WBS 分解方法

3.4.1 分解的三大核心逻辑

WBS 分解需遵循 “不重不漏、逻辑清晰” 原则，核心逻辑包括：

1. 按交付内容分解：如 “天目计划”（供应链国产化替代）分解为芯片国产化、射频器件国产化、生产设备国产化等子任务
2. 按风险类别分解：针对高风险环节单独设立子项目，如 “战略扩库存” 作为独立子任务
3. 按业务场景分解：结合不同应用场景拆分，如鸿蒙项目按手机、车机、IoT 场景分解子任务

3.4.2 分解实操案例（供应链天目计划）

供应链一级部门承接 “天目计划”（全面替代美国供应商，实现零断供），通过 WBS 分解为四大子战役：

• 大脑攻坚战：计算存储芯片国产化，由采购部芯片专家团牵头
• 射频模拟电源攻坚：射频器件国产化，由采购部通用器件专家团牵头
• 生产设备攻坚：生产设备国产化改造，由制造部门牵头
• 战略扩库存：关键物料战略储备，由计划部门牵头