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资源是有限的 , 部门的预算也是有限的 。所有人都明白 , 有限的资源与预算应该用于收益最大的选择。

一、选择无处不在

由于时间具有有限性以及我们作为实体的人无法分身 , 因此在有限的时间内 , 我们都在作选择 : 似乎除了 “ 生 ” 不是我们能选择的 ,其他均在可选择之列。

绝大多数时候 , 我们的选择遵从本性和既往经验—率性而为就可以 。有些时候是没有其他选项 , 我们面对的只有一个选择 , 只能硬着头皮前进 。但是 , 也总会遇到多个选择 , 从而面对选择困难的窘境。

选择有理性的方法 , 也有感性的方法。

• 经典的经济学理论认为人是理性的 , 他们在作选择时关注机会成本 , 忽略沉淀成本 ;

• 结合认知心理学的行为经济学理论认为人是部分理性的 , 他们在作选择时关注沉淀成本 , 而忘了机会成本。

我们作为个体 , 既是理性的也是感性的 。 而我们都希望自己可以不费心地 、感性地 、任性地选择 。我们之所以理性 , 只是因为做选择时 , 有太多的外在或内心的约束条件 , 比如财务问题 、法律与道德规范问题 。于是 , 我们需要妥协 、需要理性。

在面对选择困难时 , 我们不妨了解一下一些用于选择的简单 、理性的策略。

1. 层次分析法

层次分析法 ( Analytic Hierarchy Process , AHP) 是指将与决策总是相关的元素分解成目标 、 准则 、方案等层次 , 在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法 。该方法是美国运筹学家托马斯 · 萨蒂提出的一种层次权重决策分析方法。

以一个顾客日常采购产品的选择为例 , 面对多样的需求时 , 如何评估需求的权重? 使用层次分析法相对理性地分析一下 , 就能理解这种方法的实践方式了。

人们选购产品时 , 关注的大概就是产品的质量 、成本 ( 价格)、时间 、服务 。分别确定这四个方面的权重后 , 再进一步评估产品能满

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足的需求 , 以此进行相对理性的判断和理性的选择 ( 见图 5. 5) 。

图 5. 5 层次分析法示例

面对一个产品 , 我们当然希望质量 、成本 、时间 、服务四个方面都好 。但现实情况是 , 没有产品能满足这四个方面的所有需求 。如果有 , 那就不存在所谓选择困难了 。 当我们尝试给 “ 都重要 ” 的四个方面进行重要性排序时 , 可以采用两两比较的方法 , 来进行相对理性的排序。

如表 5. 1 所示 , 很简单 , 数据仅做示例 。 以 “ 行 ” 所列内容为标准 , 同 “ 列 ” 的内容进行比对 。 比如 , 将行上的 “ 质量 ” 和列上的“ 成本 ” 进行比对 , 评估质量和成本哪个更重要 , 质量重要的就在行项中写 “ 1 ” , 反之写 “ - 1 ” 。 注意 , 列中内容与行必须一致 。如果实在难以区分重要性 , 就写 “ 0 ” ( “ 0 ” 必须在万不得已时才用 , 否则全写成 “ 0 ” 就没有比较的意义了) 。

表 5. 1 需求层次分析比对

注 : 小计数据求和应该是 0 ; 如果不是 0 , 说明表中的数据有冲突。

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通过表 5. 1 的比对 , 就可以进行重要性排序了 : 质量>成本>服务>时间。也就是说 , 顾客购买此类产品时 , 更关注的是质量 , 而到货时间延长是可以容忍的 。接着 , 用同样的方法 , 从质量 、成本 、 服务、时间分别去评价甲 、 乙 、丙产品 。 以下以三种产品的质量对比为例 (见表 5. 2)。

表 5. 2 质量对比示例

从表 5. 2 中可以看到 , 质量方面的排序为 : 甲产品>丙产品>乙产品 。 以此类推 , 用同样的方法 , 在成本 、 时间 、服务方面 , 对甲 、 乙、丙产品进行排序。

为了方便起见 , 我们把重要性排序 , 也就是权重 , 转换为数值 ,从大到小排列 , 最小的为 1 , 示例如表 5. 3 所示。

表 5. 3 汇总比对

注 : 得分 = 各需求权重×排名的和 , 如甲产品得分 = 4× 3+3× 1+2× 2+ 1× 3 = 22。

从表 5. 3 中可以看出丙产品得分最高 , 为 24 分 , 是通过层次分析后得出的最合适的选择项 。至于通过层次分析法选择出来的产品是否真的称心如意 , 实际上是无法确定的 。在两两比对时 , 由于数据不充分或选择时间有限而无法充分调研以获取数据 , 在多数情况下 , 比对排名依然是感性的判断 。但通过层次分析法选出的产品 , 只要没有计算上的错误 , 大概不会是最令人糟心的。

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2. 价值工程法

价值工程法 ( Value Engineering , VE) 是降低成本 、提高经济效益的有效方法 。价值工程法通过有组织的活动对产品或服务进行功能分析 , 使目标以最低的总成本 ( 寿命周期成本) 可靠地实现产品或服务的必要功能 , 从而提升产品或服务的价值 。价值工程法的主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用进行分析 , 提升对象的价值。

价值工程法可以简化为一个公式 : 价值 = 功能/成本 。这种方法可以在我们选择困难时使用 , 特别是在决定选还是不选时 。 翻译成大白话就是 : 花这么多钱 , 值吗?

如今 , 自媒体中流行的 “不是×××买不起/去不起/玩不起/ ……而是× ××更有性价比” , 就体现了价值工程法的道理。产品平替就源于人们深得价值工程法的精髓并将其付诸实践。

所谓产品平替 , 是指与某些大牌产品功能相同或相似的平价替代品 , 这些替代品通常价格相对便宜 , 但使用效果与那些大牌产品相差无几 。如今的消费者 , 特别是年轻消费者 , 不再轻易为品牌溢价买单 ,而是选择性价比高的平替产品 , 这成了一种新时尚 。 国人对中国品牌认可度的快速提高 , 可以从侧面很好地解释这个现象。

环球舆情调查中心与环球网 、《 生命时报》 联合就消费者对国产与国外品牌的好感度等内容进行了 5 年纵向研究 , 旨在探究消费者对国产和国外品牌的认知 、态度以及消费情况的变化 。对于问题 “ 您对国产品牌的总体印象如何 ” , 2015 年至 2019 年得到的数据显示 , 消费者对国产品牌的正面印象逐年加强 , 对国产品牌的正面印象净值显著增长。

二、策略选择中的博弈论

有人的地方就有江湖 , 有江湖的地方就会有博弈。

人生是打牌 , 而不是下棋 。 因为在下棋的博弈中 , 双方获得的棋子是一样的 , 即资源是相同的 。 而打牌不同—每个人摸到的牌都是不一样的 , 拿到手里的牌符合概率统计 。 因此 , 能否在资源存在差异、信息存在不确定性的情况下 , 以接近 “ 对赌 ” 的方式打好手里的牌 ,是个概率问题。

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当拿到一手坏牌时 , 只能争取将损失降到最小 。虽然存在以小博大的概率 , 但不要奢望获得不切实际的收益 。这里建议读读安妮 · 杜克的《 对赌》[4] 。 明确目标后 , 会轻松很多。

三、零和博弈 : 极小极大定理

冯 ·诺伊曼与奥斯卡 · 摩根斯坦合著的《 博弈论与经济行为》[5]奠定了博弈论在经济生产中的理论分析基础 。这本书中的学术知识不必全部学习 , 但其中有一点是非常有用的—在 “ 零和博弈 ” 中 , 理性的策略是 “ 不让最坏的情况发生 ” , 即极小极大定理。

极小极大定理是指在两个利益完全相反的人之间出现的有精确定义的冲突 , 总存在一种理性的解 。所谓理性的解 , 就是在给定冲突性质的前提下 , 双方都确信他们不可能期望有更好的结果了 。用通俗的话说 , 就是 “ 你所期盼的最好结果是避免最坏的情况 ”。

四、非零和博弈/非协作博弈 : 纳什均衡

纳什均衡是博弈双方都无怨无悔的结果 , 但经常是非理性的 。非理性就是指博弈双方所采取的平衡测试 , 不是该博弈本身的最优解。 “ 囚徒困境 ” 说的就是纳什均衡 。 囚徒的困境之所以难以解决 , 就在于它同常识推理相悖。

托马斯 · 谢林在《 冲突的战略》[6] 中 , 将纳什均衡进一步延伸 ,分析国际冲突以指导国家政策的制定 。 由此 , 谢林获得了诺贝尔经济学奖。

读史可以明鉴 。说到博弈 , 中国的历史一直在诠释 , 只是没有系统的分析解读罢了 。举个小例子 , “ 破釜沉舟 ” 就是一则关于博弈的典型故事 。项羽的一系列行动 , 将敌我双方的博弈态势扭转 , 从而置之死地而后生。

五、选择何尝不是一种博弈

以博弈论的观点理性地看待每一次选择 , 可以表述为 “ 你所期盼的最好结果是避免最坏的情况 ” 。毕竟 , 在事物的发展过程中 , 我们自己能控制的不多 , 在选择时 , 应力求避免损失。

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一定要记住 : 生活中的选择在多数情况下是多重博弈 , 单次选择或者说单次博弈的极小极大值或纳什均衡只是一时的 。力求通过一次性选择或博弈使获利最大化是件很危险的事情 , 如 “ 提灯定损 ” 的房东将会得不偿失。

选择时考虑多重博弈 , 最佳策略依然是奉行 “ 一报还一报 ” , 该策略只有三步。

第一步 , 坦诚相见 , 选择信任对方 。如果对方值得信任 , 双方共赢 , 就不存在所谓博弈了。

第二步 , 如果坦诚相见 , 选择信任对方 , 而对方不值得信任 , 采用了零和博弈思维 , 即抱持多得或者全得的思想合作 , 辜负我方的信任 , 我方则要以牙还牙 , 即使两败俱伤也在所不惜 。也就是儒家所说的 : 以直报怨。

第三步 , 如果对方知道零和博弈行不通 , 选择双赢策略 , 则我方采取第一步的策略 , 即不计前嫌 , 再次坦诚相见 。这虽然很难 , 但在多重博弈中被证实是双方获益最大的策略 , 即再次共赢。

这三步策略可能会往复多次 , 要注意的是 , 即使第二步发生了多次 , 也不能影响第三步的执行—也就是说 , 不能记仇 , 这是在 “ 一报还一报 ” 的核心要求 。 由于第二步策略要求具备反制的能力 , 因此 ,在采取第一步策略时 , 是需要评估并确认自己的反制能力的—害人之心不可有 , 防人之心不可无 。具备以直报怨的能力以及容人的气度 ,就可以使第三步策略得到执行。

在 “ 一报还一报 ” 博弈策略中 , 最难的就是第三步了 。孔子所说的 “ 成事不说 , 遂事不谏 , 既往不咎 ” , 是对 “ 一报还一报 ” 策略第三步的最佳诠释。

把兑现顾客需求纳入博弈范畴 , 增加了一个新的考虑方向。

六、线性规划

如果事关重大 , 且可以充分获取数据 , 线性规划就是科学决策的一种好方法 。这一方法对于企业来说是可行的 , 对于个人来说则稍有难度。

线性规划 ( Linear Programming , LP ) , 是运筹学中研究较早 、发

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展较快 、应用广泛 、方法较为成熟的一个重要分支 , 是辅助人们进行科学管理的一种数学方法 , 也是研究线性约束条件下线性目标函数的极值问题的一种数学理论和方法。

描述线性规划问题的常用和最直观的形式是标准型 。标准型包括以下三个部分。

(1) 一个需要极大化的线性函数 : c1 x1 +c2 x2。

(2) 以下形式的问题约束 :

a11x1 +a12x2 ≤b1 ;

a21x1 +a22x2 ≤b2 ;

a31x1 +a32x2 ≤b3 ;

(3) 非负变量 : x1 ≥0 、x2 ≥0。

其他类型的问题 , 如极小化问题 、不同形式的约束问题和有负变量的问题 , 都可以改写成其等价问题的标准型 。需要说明的是 , 线性规划得出的结果是个可行域 , 而不是通常意义上的最优解 。 如图 5. 6所示 , 阴影部分就是在问题约束下 , 一个极大化的线性函数的可行域。

x2

a11x1 +a12x2 ≤b1

a21x1 +a22x2 ≤b2

c1 x1 +c2 x2可行域

O x1

图 5. 6 线性函数的可行域

无论是多么复杂的选择问题 , 只要问题是线性的 , 可以列出线性方程 , 可以确定问题约束条件 , 就可以使用计算机软件得出可选择的可行域。

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七、掷骰子、抛硬币

如果经过百般思索 , 依然难以抉择 , 那么掷骰子或抛硬币或许是一个不错的方法 。不要担心 , 面对选择困难时 , 通过大数理论研究 ,掷骰子 、抛硬币决策的最坏结果也差不到哪儿去。

可以用企业人力资源管理中关于人才的选拔来举例 。企业在管理中 , 对于人才甄选做了很多工作 。各类选拔人才的素质测评 ( 无论是无偿的还是有偿的) 已经越来越复杂 , 看上去也越来越 “ 科学 ” 了。但实际情况是否如 “ 科学 ” 所愿 , 依然很难说。

德鲁克曾说 , 人才选拔在管理学中的成功率应该算是最低的 , 平均来说不会超过 33. 3% , 也就是 1/3 左右 。这代表另外的 2/3 不是没有效果 , 就是彻底失败。

有家企业校招的案例证实了德鲁克的判断 。这家企业在校招时 ,同时用了两种方法。

• 一组人员通过素质模型测评、 面试官面试甄选应届生。

• 另一组人员虽然也用素质模型和面试 ( 假装的) , 但实际是按比例采用数字排序的方法选聘应届生的 。 如果录取比例是 50% ,则按来面试时发号的单双号排序来选择 , 选上单数 ( 或双数) 学生 ;如果录取比例是 30% , 则按 1 ~ 3 排列发号 , 每个 3 号被录取 , 以此类推 … … ( 这不就是掷骰子、抛硬币吗?)

企业通过后续的跟进 , 最终得出的结论是 : 两种方法招聘来的学生 , 后续在企业的发展中 , 如是否在职 、绩效水平 、晋升速度等 , 没有任何统计学意义上的区别 。也就是说 , 企业在校招中最初采用的所谓素质测评 、面试甄选等付出的成本几乎全部浪费了。

企业可以通过公平公开的方式 ( 成果 、绩效) 来选才 , 而不一定要用各种 “ 科学方法 ” 尝试模型式地选才 。在现实中 , 企业会运用各种选才策略 , 只是这些策略是否有效是存疑的 , 因为任何选择总会夹杂个人的主观与偏见 , 就如相声《 小偷公司》 中的对联。

上联 : 说你行你就行 , 不行也行。

下联 : 说不行就不行 , 行也不行。

横批 : 不服不行!

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鉴于此 , 当我们真的遇到选择困难时 , 用掷骰子 、抛硬币的方法也挺好。

八、如何作出正确的决策

本节所述的选择与决策方法 , 哪怕是最简单的层次分析法 , 也依然需要时间和精力去尝试 。在多数情况下 , 人们都是依靠直觉去选择和决策的 , 就如《 思考 , 快与慢》 中提到的 “ 系统 1 ” , 《 影响力》 中所说的 “ 按一下就播放 ”。

用直觉判断 , 省去了繁杂的理性思考 、批判性思维的纠结 。 同时 ,如果应用得当 , 依然可以获得正确的决策。

加里 ·克莱因的《 如何作出正确决策》[7] , 尝试用大量故事来告诉我们利用直觉进行决策是可行的 , 至少直觉包括了 “ 运用经验知识识别情境并知晓如何应对 ” 的能力 。作出决策的情形有三种。

• 简单匹配 。在变化的背景下体现当前情境 , 将当前情境归结为某种典型类型 ( 经验记忆中的情形) , 识别可以产生的预期、相关线索、 潜在目标和典型行动 , 而后决策并采取行动。

• 评判当前情境 。在变化的背景下体验当前情境时 , 确定当前情境并不属于 “ 简单匹配 ” 模型 , 需要评估当前情境进行特征匹配并构建 “ 故事 ” 以 自洽 , 使之与 “ 简单匹配 ” 相适应 , 而后决策并采取行动 。此时 , 会发现预期可能与 “ 简单匹配 ” 时不同 , 需要返回特征评估作出调整。

• 评估行动选项 。在变化的背景下体现当前情境 ( 与 “ 简单 匹配 ” 相同) , 但在典型行动后 , 要在心里模拟评估行动 , 以评估行动是否有效 。评估无效则对行动进行修改 , 评估有效才实施行动。

利用直觉进行决策确实是生活 、工作中最常用的策略 , 毕竟凭借直觉来决策高效 、便捷 。 只是需要注意的是 , 所谓通过直觉作出正确决策 , 需要基于练习 、试错 , 不断迭代与积累 , 并且有经验的支撑。另外 , 只有当现有资源紧张和时间紧迫 , 无法理性决策时 , 才可以利用直觉进行决策。

说到直觉决策对于决策者经验的要求 , 不妨了解一下保罗 ·休梅克的《 做最好的决策》[8] 。 可控情况下的试错 , 是学习并积累经验的

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最佳策略 , 就如前文所说的预型工具。

“ 我们与好决策之间的最大障碍 , 竟是抗拒犯错的思维惯性!” 这个表述与后面章节将提及的成长型思维是一致的 。害怕犯错 , 实际上更容易犯错 ; 害怕犯错 , 就会努力掩饰错误—这无论对个人还是对企业 , 都是有百害而无一利的。

九、战略选择与动态竞争

对于企业而言 , 确定企业战略无疑是最关键的选择 。企业在规模很小时 , 为了生存要选择能做什么 ; 企业规模大了 、能力强了 , 为了基业长青要选择不做什么 。此时 , 靠直觉来做战略决策的风险就太大了。

迈克尔 ·波特的 《 竞争战略》[9] 想必是很多战略管理者的必读书 。对于竞争市场中的企业来说 , 多数情况下选择大于努力 。在选定的赛道中 , 找到自身的定位十分重要。

有两张图能够说明企业战略选择的方向 。一张是著名的波特五力模型 , 可以用于分析企业能否进入某个行业或领域 , 如图 5. 7 所示。

潜在竞争者

新进入 者威胁

讨价

行业竞争者的竞争程度

替代产品或 服务的威胁

替代产

品

图 5. 7 波特五力模型

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第二张图更为细致 , 即企业需要对行业进行选择 , 并对企业自身进行定位 , 如图 5. 8 所示。

专业化

环节4 环节5 环节6 向后—体化

环节4 环节5 环节6

环节4 环节5 环节6

生态化：

核心平台、多边市场、链接发展

图 5. 8 行业选择与企业定位

企业战略选择有六个方向 : 专业化 、 向前一体化 、 向后一体化、纵向一体化 、生态化 、跨行业的多元化。

当企业选择战略路径时 , 通常把相邻市场扩张作为优选。

• 相邻市场指客户、产品、 渠道、 能力等至少一个方面是可复用的市场 , 相邻程度取决于复用的比例 ;

• 相邻程度越高 , 转型成功的概率越大 , 达到70%的复用一般就能转型成功 ;

• 能力 (研发、 营销、 管理体系等) 的复用是转型成功的一个关键要素。

下文将以医疗器械 、体外诊断试剂企业为例 , 扼要说明图 5. 7 波特五力模型和图 5. 8 行业选择与企业定位的应用 。企业 ( 上市公司)基于现有的能力可以选择的方向如下。

(1) 专业化 : 在体外诊断试剂行业继续深耕 , 继续向做大 、做强的方向努力 。从现在的免疫诊断领域 , 扩展到生化 、微生物 、分子等领域 , 以满足医院检验科诊断需求为方向。

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(2) 向前一体化 : 从医疗器械仪器部分 , 向上游零配件设计 、生产推进 , 具备向外提供 OEM ( 定点生产) 的能力。

(3) 纵向一体化 : 基于企业已掌握的生物技术 , 研发抗体靶向药物 、活菌治疗药物 , 进入治疗领域。

(4) 生态化 : 围绕大健康领域 , 直接面对大众 , 提供各类个性化的体检 、诊断服务。

为此 , 基于每个选择进行波特五力模型分析以便为决策提供依据。需要提醒的是 , 下面所列仅为示例 , 并未实际发生。

(1) 专业化战略 : 鉴于下面的分析 , 企业在加速自我发展的情况下 , 通过控股或收购补全的方式 , 可以快速实现专业化 、规模化 , 为检验客户提供全面的解决方案。

• 行业竞争者 : 在竞争激烈的行业中 , 头部企业多为国外厂家。国内也有很多优秀的企业 , 已经发展到了一定规模。

• 购买者 : 现在由医院转向 了 医保局 , 购买方讨价还价的能力很强。

• 供应商 : 核心原料的供应商有较大的议价能力 , 因采购多为小批量、 多品种 , 普通物料随行就市。

• 潜在竞争者 : 2020—2023 年 , 很多体外诊断试剂企业收入大幅上升 , 它们对于专业化同样有着强烈的进入意愿 。其他行业的企业也发现了医疗领域的发展前景 , 开始在专业化领域布局。

• 替代产品 : 暂未发现诊断领域有颠覆性技术或替代产品。

(2) 向前一体化战略 , 可以作为选项。

• 行业竞争者 : 医疗器械已有的 OEM 厂家 , 多年为其他体外诊断试剂企业提供仪器的OEM 服务。

• 购买者 : 主要为内部采购。

• 供应商 : 延伸到供应链上游 , 多以市场价为参考 , 如铝型材、线束、PCBA 板等。

• 潜在竞争者 : 机电行业制造商可以转型为医疗器械制造商 。此类潜在竞争者在中国数量庞大。

• 替代产品 : 制作方法与材料学上的突破 , 会让现有技术产品被颠覆。

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(3) 纵向一体化战略存在较大的困难 , 但高风险往往伴随着高收益。

• 行业竞争者 : 进入靶向抗体药物这一新领域后 , 行业竞争对企业来说将是全新的。

• 购买者 : 靶向药物一旦获得批复 , 其独家属性会让企业具有较强的议价能力。

• 供应商 : 核心设备与生产辅料多需进 口 , 因此企业暂无太强的议价能力。

• 潜在竞争者 : 国际与国内靶向抗体药物参与方很多 , 各个靶向抗体药物均有企业在进行前期研发。

• 替代产品 : 一种疾病的治疗有多种途径 , 抗体靶向药只是其中一种 。 因此 , 是存在替代产品的。

(4) 生态化战略 , 需要在营销端进行尝试。

• 行业竞争者 : 直接面对大众 , 提供各类个性化的体检、诊断服务 , 处在萌芽期 , 还没有哪家企业主营此项业务。

• 购买者 : 面对直接使用者 , 客户分散、 需求分散 , 需借助网络平台汇集需求 。客户对价格敏感。

• 供应商 : 供应商分散 , 管理难度大。

• 潜在竞争者 : 多家体外诊断试剂、 第三方检验上市公司已在进行初步尝试 ; 互联网企业也有参与此项服务的趋势。

• 替代产品 : 个人医院与社区医疗保障水平提升后 , 将会替代此项服务。

对于企业而言 , 更多的战略选择是去做减法 , 确定什么不应做。各个领域都去尝试是企业在战略选择上的大忌 。 这也是为什么强调“ 少即是多 ” 的莱迪 · 克洛茨所写的《 减法 : 应对无序与纷杂的思维法则》[10] 成了畅销书。

说到波特的竞争战略 , 我便想到了陈明哲教授的 “ 动态竞争 ” 理论 : 以行动为导向构建的一套有关企业间竞争与互动的系统化理论 ,专门研究竞争者之间的对抗与互动如何发生并不断演进。

陈明哲教授的论文集 《 动态竞争 : 后波特时代的竞争优势》[11] ,将波特五力模型从静态转化为动态 , 毕竟动态竞争才是企业面对的实

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际场景。

企业之间之所以会发生竞争 , 源于两个方面 : 市场的共同性和资源的相似性 。 两家企业如果面对的市场相同 , 拥有的资源相似 ,那么除非它们之间达成类似卡特尔 ( 生产同类商品的企业为了垄断市场 , 获取高额利润而达成有关划分销售市场 、规定产品产量 、确定商品价格等方面的协议所形成的垄断性企业联合) 协定— 当然这是《 中华人民共和国反垄断法》 所不允许的 , 否则它们相互竞争将是必然的。

表 5. 4 展示了动态竞争中竞争者分析的架构 。象限 Ⅰ 显示 , 一家企业与另一家企业同时具有高度资源相似性 ( 都是方形) 与高度市场共同性 , 这代表双方是明显且相互认定的竞争者 ; 相反 , 倘若企业间具有相似的资源 , 但仅在极少数市场上竞争 , 则属于象限Ⅳ。

象限Ⅱ和象限Ⅲ显示 , 一家企业与另一家企业资源相似性低 ( 一个方形 , 一个三角形) , 它们在市场共同性高的象限Ⅱ中会有较大的竞争 , 但在市场共同性低的象限Ⅲ中竞争很小。

表 5. 4 竞争者分析架构

注 : 阴影区域面积大小代表两个竞争对手的市场共同性程度。

处在象限 Ⅰ 的两家企业一定会互相竞争吗? 这倒不一定 , 因为这依然取决于企业的选择 。 当甲企业在市场上采取竞争性策略并实施时 ,如最常见的产品或服务降价促销 , 乙企业是否选择对抗性响应 , 取决于 :

• 乙企业是否察觉到了甲企业的市场竞争行为 。要知道 , 面对工商业客户 ( To B) 或政府采购客户 ( To G) 的企业 , 其产品或服务降价 , 多数情况下不会广而告之 , 而是悄悄进行的。

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• 察觉到了甲企业的竞争策略后 , 乙企业是否有动机去响应。

• 若乙企业有动机去响应以竞争对抗 , 其是否有能力参与其中。要知道一旦双方开启竞争模式 , 乙企业的对抗性响应会促使甲企业进一步采取对抗措施 , “ 内卷 ” 就产生了。

企业面对风云变幻 、错综复杂的市场 , 需要时刻保持警惕 , 适时作出选择与战略决策 , 真的如 “ 逆水行舟 , 不进则退 ”。