从上面两个例子，我们观察到，可以通过数据分析，发现流程中存在的问题，既然如此，我们当然也可以从一开始就用数据的方式，定义流程的目标，也就是流程绩效。

流程具有两个层面的可衡量的目标：基于流程运行的微观层面的目标，和基于流程功能（业务目的）的宏观层面的目标。下面，我们分别展开。

一、设计流程的运行目标

流程的运行目标是将流程作为一类抽象化的，将一组输入，转化为另一组输出的操作过程及其相互关系的集合。这也是哈默对流程的定义。在这样的定一下，流程具备其本身的、不因流程所代表的业务不同而变化的，一系列固有的绩效目标。

比如说，在我们前面在4.1节中，对物资领用流程和销售合同审批流程所做的分析中所展示的那样，这两个流程都具有效率方面的目标。

1、流程的效率目标

一般来说，流程的效率应当尽可能高，包含以下几个重点方面：

1）、流程整体耗时目标

流程从开始到结束所需的总体时间,是衡量流程效率的最直观指标。对于客户响应型业务,流程整体耗时也直接决定了服务响应速度。

我们定义：

流程结束时间=单条流程完成或终止的时刻

流程开始时间=单条流程发起的时刻

流程耗时=单条流程结束时刻与开始时刻之间相差的天数，注意完成或终止均可以使流程结束，即，流程耗时=流程结束时间-流程开始时间

流程平均耗时=期间发起并在当前处于完成状态的流程花费的时间的平均值 流程平均耗时=average（期间发起并完成的流程的流程耗时）

有时候，我们会发现流程的耗时存在极大的波动，同样的流程，慢的极慢，快的极快，这时候，使用流程耗时中位数来衡量流程的整体耗时将更为合理

流程耗时中位数=MEDIAN（流程耗时i）

流程耗时存在理论下限。我们将一条流程中的每个节点视为一个任务，则可以参考项目管理中的关键路径法CPM，识别各个任务项的真实操作时间，然后找到关键路径，则关键路径上的各个任务的用时之和即为流程的整体耗时目标的理论下限。

例如，4.1节中领用流程，整个流程只有一条路径，因此该路径即为关键路径，部门负责人节点的任务是判断领用人是否真实需要该物资，预算经办人节点的任务是判断该物资所属预算项是否超计划，最后物资管理员节点的任务是判断该物资是否有库存，那么理论上，这三项工作任务都能通过简单的对话和查询来实现，加上系统上的操作时间，每个节点1个小时的时间都是绰绰有余，因此，将该流程的整体流程耗时目标设置在3hours是合理的。那这一流程为什么实际上会走上几天甚至数十天呢？因为流程时间浪费在了大量的等待上，这在很多审批流程中体现得尤为明显，这些审批流程的重要性不高，决策的依据、逻辑也很清晰，完全能够自动化，只有那样，才能够释放管理能力，用在真正需要决策的地方。

2）、组织的流程效率目标

当一个大的组织内有许多同类型的下级组织的时候，我们往往就会考虑设置组织效率目标。

组织的流程效率目标，指相同类型的不同组织执行同一流程时所应达到的效率目标，用于考察不同组织部门完成其工作所体现的效率，可以发现组织效率低下环节,及时进行流程再造。

我们定义：

组织A的流程平均耗时=A组织在统计期间发起并在当前处于完成状态的流程花费的时间的平均值=average（期间发起并完成的流程的流程耗时i（组织A））

同样，在流程耗时不均衡程度较高的时候，使用中位数替代平均数，

A组织的流程耗时中位数=MEDIAN（流程耗时i（组织A））

不同子公司在处理同一流程时效率一定是有差异的，有些快有的慢，可以看出来各个公司管理能力的层次。

在设置组织的流程效率目标时候，我们通常采用向第一名看齐的做法，并且辅以公布排行版的做法，让各个组织之间形成你追我赶的竞争氛围。

设置，

组织的流程耗时目标=min(组织的流程耗时i)

3）、角色节点效率目标

将流程的整体效率目标纵向向下分解，就得到了流程的角色节点效率目标，即，流程的每个环节，应当达到什么样的效率目标。

节点耗时=该节点处理完成时间-上一节点处理完成时间

不同角色在流程中所要承担的任务各有差异，因此理论上，各个角色的效率目标应当不同。但从前面的论述，我们至少可以知道，关键路径上各个流程的节点耗时之和应当小于等于流程的整体耗时。即，∑关键路径上节点耗时i=流程整体耗时

因此，

∑关键路径上节点效率目标i≤流程整体效率目标

这里采用小于等于的原因在于，我们在自上而下分解、设置绩效目标的时候，应当留有一定的缓冲。

比如说，前面我们举例的物资领用流程，假设我们将流程的整体耗时暂时设定为3个工作日，考虑部门负责人、预算经办人尚不具备良好的审批习惯，而物资管理员日常在使用系统，且通过系统能够较快的知道某一项物资是否还有库存，因此，可以简单的将这三个角色的效率目标分解为1天、1天、0.5天。

4）、个人节点效率目标

同一个流程环节,同一个角色,不同的个人员工之间也可能存在效率差异。分析高低效率人员差异,制定培训和薪酬政策,提升整体绩效水平。

我们定义

个人节点效率=某流程该名个人节点耗时的平均数或者中位数

个人节点效率目标的设置方法可以参照组织的流程效率目标设置方法，即采用多名操作者中最优秀的实际效率作为目标，如果该流程该节点缺乏多名实际操作者，则采用实际达到过的较为优秀的一组记录的均值或中位数作为目标值。

5）、流程对象效率目标

将流程耗时按照流程所操作的业务对象拆分，例如采购不同物资的流程、审批不同类型合同的流程，这有助于从业务本身的差异性来看待流程，采购大额非标物资、标准物资、低值易耗品所需要考虑的风险点，流程所要设置的审批点以及其流程效率自然应当有所差异。

不同对象的流程效率目标的设置差距可能较大，需要具体问题具体分析，甚至可以当做不同的流程来处理。

6）、耗时波动目标

除了考虑不同层面的平均耗时,还需分析耗时的波动情况。比如每个节点的耗时是否存在明显波动?某些节点是否存在偶尔的延长耗时?这相当于是效率的稳定性的衡量，找出波动原因有助于进一步优化。

我们定义

流程耗时标准差=stdev（流程耗时i）

流程耗时标准差越大，说明流程效率的稳定性越差，越小，说明稳定性越好。

2、流程的质量目标

流程的处理质量也是流程的运行目标之一，这在4.1节中，我们通过销售合同审批流程做过了解，简单回顾前面我们定义的几个指标，

一次审批通过率=（期间完成流程，且流程一次性审批通过）/期间完成流程总量

二次审批通过率=（期间完成流程，且流程曾被驳回过一次）/期间完成流程总量

三次审批通过率=（期间完成流程，且流程曾被驳回过两次）/期间完成流程总量

三次以上审批通过率=（期间完成流程，且流程曾被驳回过三次及以上）/期间完成流程总量

除此之外，我们还可以通过下游流程或者客户问题反馈的情况来表征当前流程的质量。

比如，问题流程占比=下游或客户反馈的有问题的流程数/统计期间完成的流程总数，不过这一指标存在一定的滞后性，因为问题并非即时反馈的，为了减少滞后的程度，我们往往会再加以限制一定的周期，比如说只统计一个月内收到的问题反馈，这样可以得到上一个月处理完成的流程的问题流程占比，但这样又会损失一部分后续再被反馈的问题，造成问题流程占比偏低。

3、流程处理数量目标

虽然我们前面在示例中并没有强调处理量的问题，但是实际上这一属性也非常重要，在财务共享或者类似的共享中心实践中，一个周期内能够处理的流程的数量，以及由此衍生的，平均每个员工处理的流程的数量，是衡量共享中心是否有效运作的关键性指标之一。

我们定义：

期初流程数=统计期初还处在处理中状态的流程条数

期间发起数=统计期间新发起，即流程开始时间在统计期间的流程条数

流程处理量=期间完成数=统计期间完成，即流程结束时间在统计期间且状态为完成状态的流程条数

期间终止数=统计期间终止，即流程结束时间在统计期间且状态为终止状态的流程条数

期末剩余数=到统计期末尚处于处理中状态的流程条数

执行完成率=统计期间完成流程与期初及新增流程之和的比例 执行完成率=期间完成/（期初流程+期间发起）

流程终止率=统计期间终止流程与期初及新增流程之和的比例 流程终止率=期间终止/（期初流程+期间发起）

流程处理率=统计期间完成或者终止的流程数与期初及新增流程之和的比例=（期间完成+期间终止）/（期初流程+期间发起）

流程处理数量的目标的设置和效率目标的设置方法类似，个体的效率同时也是资源约束的一种，如果一个员工平均每小时能处理10个订单，8小时工作日就是80个，那20个员工每天理论上可处理1600个订单。

增加处理量不能以牺牲质量或客户满意度为代价。设定目标时，确保质量标准仍然能满足（如错误率不超过0.1%），且不会导致员工过度疲劳。

4、流程的成本目标

近年来企业都在讲成本，但实际上并没有很好的落地，尤其是一些所谓的精细化管理，造成了成本的浪费，就是没有注意流程，尤其是管理类流程的成本问题。

认识到任何流程的执行都需要付出成本，认识到需要设置流程的成本目标，并且通过持续不断的数字化再造降低流程成本，是企业真正降低内熵的开始。

我们定义，

流程成本=流程执行所消耗的直接人工成本+为转化为输出所消耗的材料成本+软硬件设备折旧摊销+间接的管理费用培训成本等+返工报废赔偿等带来的质量成本

可以发现，这和一般的生产成本的计量方式是一致的。对于管理类流程而言，由于基本上不涉及材料成本（除非把印张费算上），也可以不考虑设备成本（电脑的折旧相对于人工成本而言可以忽略，并且可以粗略认为是人工成本的一定比例），其他成本类似，因此，管理类流程的流程成本=相关管理人员在该流程上投入的人天折算成本×一定系数

实际上，这一统计并不困难，困难的是第一步，让管理者认识到管理成本的存在，尤其是涉及到中高级管理者的流程存在流程成本。

设置流程成本的目标和前面对效率、数量的目标的讨论是类似的，这里补充一个想法，即管理类流程的成本设置应综合考虑管理对象的标的，比如前面我们举例的物资领用流程，如果说全面物资采购量总额不过20万，那么我们准备花多少在监管物资领用，即物资领用审批流程的执行上？

按照每个月200单，每单10个SKU，每条流程3个处理节点，每个节点10的处理用时，不考虑切换工作造成的效率损失，则每年该流程耗时200×3×10min=6000min=100h=12.5人天，假设处理人的平均年薪24万，每个工作日约1000，算上企业承担的成本，人工成本在1400左右，则12.5人天的人工成本约1.75万，假设该企业人力成本约占企业总成本的60%，则折算系数1.33，则该流程的全年成本约为1.75×1.33=2.3万。超过全年物资采购成本的10%。因此，在撤销掉该流程的这些审批节点后，除非物资浪费超过10%，否则对企业而言，简化就是一项降低成本的改进。

5、流程的客户目标

每个流程都有"客户"，可能是外部客户，也可能是内部的下游流程，客户（下游流程）是否满意流程的输出，是流程的关键评估要素。尤其是在客户导向的今天，变得尤为重要。

我们认为，顾客满意指顾客对流程输出的满意程度如何？ （相对于它们的期望和需求），但是如何通过数据的方式来衡量却并不容易，企业本身通过权威式管理掩盖了标准化管理的需求，人的主观能动性也让员工即便在流程不够成熟的情况下仍然能够正常协作，对流程的管理有时候就会让位于对人的管理，但是如果想要发展为更大的企业，想要达到垂拱而治、人人主动的管理目标，那么我们仍然不免与探讨管理的本质，探讨如何设置流程的客户满意目标。

我们定义，

内部客户满意度=定期（如每季度）对下游流程的员工进行的匿名满意度调查平均分

抱怨率 = 抱怨数 / 交互总数

表扬率 = 表扬数 / 交互总数

在设置目标时，仍然可以采用掐尖的办法，不断提高满意度评价，同时兼顾其他流程运行指标。

此外，我们还可以采用服务水平协议（SLA），在明确绩效标准的基础上，再使用前面的满意度、抱怨率、表扬率指标，能够更加客观的分析流程的客户符合情况。

图表 42 某企业IT服务SLA示例

在一些实施了内部计价的企业，上下游之间存在收费关系，内部收入的增长说明下游愿意"购买"更多，表明满意，反之，则说明下游客户不满意。

二、设计流程的业务目标

除了流程本身所具备的运行目标之外，我们不能忘记流程本身所表达的业务本身具有不同的目标，实际上对于业务管理者，尤其是高级业务管理者而言，流程的业务目标才能够更好的引发共鸣，一个销售部门的负责人对提高某一条具体的流程的节点效率没有什么感觉，但是对提升公司整体的销售是非常在意的。

因此，笔者经常需要将业务负责人所关心的业务绩效和流程绩效关联起来，由此，引发了对流程业务目标的思考，并探索了一条由发现并设置流程业务目标的步骤。

图表 43 流程的业务指标设计过程

首先，我们需要准确定义我们在讨论的流程。

接着，定义业务的目标，使用诸如BSC、KPI之类的方法。

BSC比较适合从整体上建立指标体系，为指标和业务之间的关系提供解释，它从创新学习、业务流程、顾客、财务四个角度，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

它首先进行分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标。然后进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。接着确定KPI，对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求，为了便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI及其评价标准。

比如，考虑销售业务，

合同数、合同金额、新签合同数、新签合同金额、中标率、签约周期、单价等指标可能大家耳熟能详。

图表 44 指标库

但是，这些指标和流程之间是什么关系，如果这些指标和流程之间没有关系，那么流程管理和实际的业务管理之间则皮是皮、毛是毛，必须能够分解到流程上。

把流程和指标关联在一起的想法，在前面提到过的APQC的PCF中也有所体现。PCF不仅提供了一个全面的业务流程分类体系，更重要的是，它配备了一系列流程指标，使企业能够科学地衡量、管理和优化其业务流程。

图表 45 PCF中各流程指标设计

我们看到，在PCF中，并非所有流程均设计了指标，在我们所讨论的销售业务。

我们基于某企业商务阶段的业务，来看看如何一步步制定流程的业务目标。

A企业销售合同审批流程是整个商务过程的一部分，我们按照业务活动的顺序，对商务过程进行分解。这里的商务过程从跟踪客户的营销线索开始，到签订具体的合同结束。

我们将商务过程分为商机跟踪、报价、签约、归档四个主要活动，分别设置了商机登记流程、商机鉴重流程、商机分配流程、商机跟踪流程、报价审批流程、合同审批流程、合同归档流程等。

商机登记流程，由各个营销部门登记在跟踪的商机。

商机鉴重流程，由公司市场营销部门对各子公司提报的商机进行鉴重，避免子公司重复跟进，浪费营销资源，减少内部的不良竞争。

商机分配流程，对由公司市场营销部门开发的商机，分配给合适的子公司跟进。

商机跟踪流程，由各个子公司商务跟踪商机，促进转化。

报价流程，在初步达成合作意向，明确合同范围后，由商务团队向客户提供报价，为了保障合理利润，维护公司的品牌形象，在向客户报价时需要经过公司市场营销部门审核。

合同审批流程，和客户就范围、标准、报价基本达成一致之后，按照客户要求拟定具体的合同，由于采用的多是客户指定的合同模板，合同的相关条款需要经过相关部门审核。

合同归档流程，双方盖章确认的合同给到公司市场营销部门统一归档，检查最终的合同和系统上的信息是否一致。

对整个商务过程，我们主要期望能够产生足够多、足够好的合同，前者我们可以用签约合同额来表征，签约合同额越多，说明有更多的生产任务，有更多的收入可以转化；后者我们一般用合同单价来表征，合同单价越高，表明我们能够获得更好的溢价，更有可能产生高利润。

我们可以看到，只有完成商机跟踪、报价、签约、归档这些活动，才能够产生有效的合同，才能够用签约合同额、合同单价来表征，单独的某一个活动并不能产生有效的合同，因此，用结果指标来表征其中的某个流程并不合适。

活动分解了，指标也要进一步分解。

签约合同额=商机合同额×转化率=（子公司自行开发的商机合同额+公司市场营销统一开发的商机合同额-重复商机的合同额）×转化率=（子公司自行开发的商机合同额+公司市场营销统一开发的商机合同额-重复商机的合同额）×报价阶段转化率×合同签署阶段转化率×最终转化率=（子公司自行开发的商机合同额+公司市场营销统一开发的商机合同额-重复商机的合同额）×（进入报价阶段合同额/（子公司自行开发的商机合同额+公司市场营销统一开发的商机合同额-重复商机的合同额））×（通过报价阶段合同额/进入报价阶段合同额）×（进入审批阶段合同额/通过报价阶段合同额）×（通过审批阶段合同额/进入审批阶段合同额）×（进入归档阶段合同额/通过审批阶段合同额）×（完成归档合同额/进入归档阶段合同额）

因此，签约合同额是一个整体的概念，但是每个小阶段有相应的阶段性的合同额，而且在每个阶段中间，具有转化率。

商机登记流程产生商机合同额，包含子公司商务开发的商机合同额和公司市场营销统一开发的商机合同额

商机鉴重流程产生重复商机的合同额

商机分配流程产生公司市场营销统一开发的商机合同额

商机跟踪流程更新商机的状态，一部分具备成功的潜力，进入到报价阶段，产生报价阶段合同额，并且可以据此可以计算出报价阶段的转化率

报价审批流程淘汰一部分报价不合理的商机，产生通过报价阶段合同额、进入报价阶段合同额。

合同审批流程再次淘汰一部分报价不合理或者风险较大的拟签约合同，产生通过审批阶段合同额、进入审批阶段合同额。

合同归档流程淘汰部分甲方最终没有签约的合同，产生完成归档合同额、进入归档阶段合同额。

综上，我们通过将有效合同金额在各个阶段进行分解，得到了可以用来表征子流程的各阶段合同金额，并且衍生出转化率这样的指标。

签署更多的合同这样的业务目标，就这样进行了分解，那么“签署更高质量的合同”这一业务目标该怎样进行分解呢？

前面我们通过合同单价来表征高质量合同。实际上，在市场环境比较好的时候，并不需要过分强调这一业务指标，但是因为近年来A公司的市场环境变差，各个子公司出现了为了获取销售压低报价的情况，A公司对此也并非是一刀切的禁止，对需要开拓市场的、获得必要的销售的、可能建立长期重大合作的等一些情形，是可以低于公司设定的报价下限的，但为了维持公司整体盈利，维护品牌形象，这样低报价的情况需要做一些控制，因此，在商务流程上，将报价水平纳入了考虑。

从上面的分解我们可以看出，业务指标的分解过程和流程的分解逻辑是一致的。

按阶段分解：

业务流程按照业务的阶段分解为若干具有先后逻辑顺序的子流程，则子流程的业务指标可以用阶段+业务目标来描述。

按内容分解：

业务流程按照流程执行者、流程对象等进行拆分为一组互不包含的子流程。子流程的业务指标也相应的用拆分分类+业务目标来描述。