热门：快消品零售营销老板
案例19：恒顺——进行区域市场分类拓展
二、经销商产品组合的八个原则
（一）分清每个品类的目标经销商老板在做产品管理的时候，要清楚地了解每个产品的角色定位，特别是在集客品与重点品的管理上，要科学合理地确定出哪些产品是集客品、哪些产品是重点品，只有这样才能发挥产品组合优势，实现销售利润最大化。（二）兼顾销量与利润的原则很多人都听说过盈亏平衡点，经销商老板到底要卖多少货才能够实现盈亏平衡呢？在做产品分析的时候，经销商老板不能只是追求高毛利，产品的高毛利当然是好事，但是如果高毛利产品一年也卖不出去，还不如选择一款热销的产品更有效率。（三）品类组合要有关联性门店销售业绩的提升主要抓进店率、成交率和客单价三大指标。关于客单价的提升有很多方法，将在后面的内容中具体讲解。在这里我想谈谈产品配套销售的问题，如果产品之间关联程度比较高，那么店员推销起来就比较轻松。比如在卖汽车的时候，销售人员顺带卖一套汽车坐垫或者车载吸尘器应该不算难事；卖地板的时候，销售人员顺带卖一些地板护理产品或者地毯应该也很轻松。所以，经销商的产品组合要能够形成连带销售。（四）产品多渠道适销原则一瓶啤酒既可能在超市销售，也可能在饭店销售，当然还可能在夜场酒吧里销售。虽然不同的销售场所啤酒的售价相差很大，但是经销商老板在做产品管理的时候，应该是啤酒可以在不同的渠道都能销售。这样既可以降低库存管理成本，又能够降低销售管理成本，越少的产品SKU越能够帮助经销商卖出高利润。（五）产品淡旺季组合原则在做产品组合的时候，还需要考虑时间节点的问题，卖冷饮的经销商生意最火的时候就是夏天，等到夏天一过冷饮生意一落千丈，如果经销商不做点其他生意，接下来的日子就要喝西北风了。等到秋风起，经销商就开始囤货卖烟酒糖果了，因为马上进入新年了，是烟酒糖果的销售高峰期。（六）产品互补互斥原则由于经销商门店产品陈列位置和库存面积的限制，很少有经销商能够把一家公司的全部产品都引进到自己的门店。在有限的空间里，如何做到销售利润最大化？这就要求我们在选择产品的时候做到互补互斥的原则。所谓互补原则，是指产品之间有关联互为补充可以形成连带销售。所谓互斥原则，是指产品之间存在着巨大的差异性，功能和款式差不多的产品尽量不要重复引进。（七）产品生命周期互补任何一个产品都不能热卖五年以上，经销商老板在做产品组合的时候还要考虑产品生命周期。当店内的产品卖得火热的时候，经销商老板就应该有危机意识，能够敏锐地捕捉到消费者需求的变化，积极引入新品。优衣库的成功正是源于一款叫作“摇粒绒”产品的热销。（八）不断创造惊喜的原则对服装这样的快速消费品门店来说，不断创造惊喜是吸引客户重复进店的不二法则。快时尚品牌ZARA、H&M等之所以在国内市场势如破竹、遍地开花，深受年轻消费者的喜爱，很重要的一点就是新品更新速度比较快。ZARA更是以7天上一次新款的神速，掠夺了年轻消费者的眼球和钱包。
一、顶层逻辑
1、人才生态“修复”的方向（1）支持职能化向流程化管理转变第一、人才生态支持组织变革，基于企业流程化组织打造，原来职能式管理方式需要优化，如下表11-1：表11-1：职能式管理与流程化管理对比比较职能式管理流程化管理管理方式员工的工作依靠管理者发布的命令员工的工作根据流程要求的工作标准自主进行绩效考核衡量和奖励与部门成本和部门预算相挂钩衡量和奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩工作动机动机与取悦上级有关动机与取悦业务流程顾客有关管理角色每个管理者管理的员工不能超过8人，管理者是指挥者每个管理者管理的员工较多，管理者由监督者变为教练信息管理管理者“拥有”信息，他们收集、控制、统一管理信息每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息管理目的管理者保护着自己的“地盘”管理者往往将员工集中在一起工作。他们协调冲突，强调取得更好的业务流程结果第二、管理为经营服务，各级管理者打造客户化、流程化的组织生态，通过管理支持活动、让业务流程活动增值；各部门长官围着流程转、市场转、客户转，带领员工创造客户价值。（2）满足知识型员工的诉求第一、企业创业期“简单、粗暴、短期见效”管理方式而被固化成企业文化习惯，但面对新生代知识员工，他们需要客观、公平、自主、被尊重等诉求，过去的管理方式对人才生态的破坏越来越大。第二、企业创业期“服从领导”的思维，与法治思维的冲突不可避免；“唯KPI”的思维，缺乏关爱；强势领导风格可能演变为“官僚主义”、“个人主义”，听不进建议，老员工习惯了，但对新员工或者空降人才是格格不入的，具体如下表11-2：表11-2：破坏人才生态的关键问题问题相关表征服从权威工作中只要出现错误，被责骂或挨罚，比较压抑，严格的问责制，以压力驱动员工的执行力，但是有些错误本来就是管理者自己的错误，但“领导永远是对的”。硬压任务片面强调执行力，工作不达标，领导不听任何客观理由，有时候把不达标的责任无限放大，比较压抑处罚文化有时不是单一部门或者个人的问题，而是公司系统遗留的历史问题，并非个人责任，但也会被罚，并且处罚比较生硬，没有思想沟通工作，虽然处罚最后是签字了，是憋屈的签了，并不是想通了，这样就会积下了很多的怨气。苛责文化领导批评人不讲艺术、不分场合，导致员工不敢反映问题。苛责文化形成以后，领导不骂，工作推动力度就很弱，因为被批评受不了的员工走了不少；留下来的人，为了少挨骂，就被动听领导安排。因为苛责文化、压力文化导致大家缺乏安全感、归属感，公司只有依靠相对的高工资留人。第三、企业成长中诸如“服从与自主、定量与定性、人情与法治、理性与激情”等矛盾，管理者要通过“灰度”实现对立统一。2、人才生态“修复”的目标（1）营造好的组织氛围企业管理的核心是人，得人心者得天下，管理本质就是管人心，对事的管理可以讲科学，但对人的管理还需要艺术，“用来测量一个公司成就的工具，既不是财务报表上的数字，也非挂在墙上的曲线图，而是瞬间捕捉到的一种气氛、一种感受、一种感染人心的力量”（松下幸之助）。这种气氛可以看成是“组织氛围”，在有毒的空气中，人才很难存活，因此，只有在好的组织氛围下，才可能形成好的生生不息的人才生态。（2）把握管理灰度第一、任正非指出，“在变革中任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，任何事情都不会以极端的状态出现，我们需要黑白之间的灰度”。管理学科有科学的一面，也有艺术的一面，所谓艺术就是在坚持底线前提下，懂得在开放、妥协中寻找共同点、双赢点，避免以暴制暴，实现文明进化。第二、管理哲学是辩证法，世上没有绝对的事情，管理灰度能够避免“从一个极端走向另一个极端”，避免左倾或右倾，让组织与个体达到随心所欲而不逾矩，在“混沌”状态中把握“度”的平衡，形成“灰度”的管理模式。第三、灰度是很难把握的，也不是一成不变的，需要根据企业战略需求、不同发展阶段，对灰度进行澄清，形成大家达成共识的标准，成为内部统一语言，降低内部交易成本，形成好的组织氛围。
六、内训师的成长过程
内训师的成长过程如图2-3所示。图2-3内训师的成长过程困惑期：刚入门时，几乎没有课程开发的能力，那时最困惑的问题通常是：上台紧张怎么办？如何能有效开场和结尾？遇到“刺头”学员如何处理？怎样应对不同的问题？课程时间的控制不好如何改善……而培训内容，大多是从各种途径收集相关主题的教材，拼凑而成。成长期：跨越困惑期后，大多数内训师认识到自己专业的不足，除了思考如何提升专业外，也开始思考：如何调动学员积极性？怎样把握课程重点？为什么自己精心准备的内容学员并不买账……于是，开始思考：课程开发应该以课程和讲师为中心，还是以学员为中心？蜕变期：走了很多弯路，遇到不少挫折后，开始认识到：培训是一种特殊的沟通，“投其所好”比“滔滔不绝”更有效，量身定做成为达到“学以致用”的最有效途径。而问题是，如何将我们的课程开发核心从讲师和课程转移到了学员，并利用一环扣一环的步骤和方法，帮助我们聚焦于问题，找对问题，明确对策，以此作为课程开发的基础，确保了真正适合客户的课程设计。修炼篇：很多企业内训师的目标是成为职业培训师。这条路并不平坦，因为离开了自己熟悉的行业和企业，重新出发，不但要有勇气，还需要超强的承受力、学习力和自我营销能力。
75.匹配内部客户需求，呈现自身价值
哲涛对馨菊介绍了HRBP工作的方法，引起了她的强烈兴趣，她继续问：“我怎样才能更好的与业务主管沟通呢？”哲涛说：“对HRBP来说，业务主管就是你的内部客户，你要更好的把握他们的需求，从而采取有效的HR举措匹配他们的需求，同时还要学会呈现自身的价值。”接着，哲涛向馨菊具体介绍了自己的经验：作为HRBP，首先要把握业务主管的关注点，多关注他们的业务战略、业务诉求、业务背景。这就要求HRBP懂业务，把业务的语言逐渐变成自己的语言。另外，在与业务主管沟通的过程中，不能干巴巴的就业务而谈业务、就工作而谈工作，要有一些其他谈资，这样才能增进彼此的关系。哲涛建议馨菊学习一下客户经理怎么对待客户的，他们会尽量多收集、多了解客户的各方面信息，包括客户的兴趣爱好、关注的话题、家庭情况等。有的客户经理甚至要求自己进入客户的三个圈子——“工作圈、生活圈、家庭圈”。他们定期了解各种新资讯，如汽车、时装、包包、手表、电影、歌曲、餐馆等时尚信息，因为他们不知道和客户接触的下一刻客户会聊到什么，但自己要接得上话题。他们要求自己提升品位，能与客户谈论各种高端时尚的东西，要有这个“范”，要让客户觉得他们“有聊、有趣、用心”。馨菊感叹道：“原来客户经理光鲜的形象背后需要做这么多准备工作啊，真不容易。”“是啊，特别是客户高层，其实高层比基层更关注细节，因此客户经理要在细节上做好充分的准备，特别是对沟通材料的准备更是精益求精，到了苛求的地步。因为与客户接触的每一刻都是客户经理的关键时刻，一旦错过，时不再来。”哲涛也很有感触，他在地产事业部的时候看到很多客户经理付出了常人不能想象的汗水与泪水，他们不仅要抢占客户时间，还要抢占客户的认知。哲涛接着谈HRBP与业务主管沟通的方法：“我们和业务主管沟通，总的原则是尊重、平等的对话，但要注意时机与技巧。有时，你要做成一件比较难的事情，第一次与业务主管沟通也许他不接受，但是你不要气馁。如果你觉得这件事情很重要，自己的想法是对的，就要在适合的时候再次提出、持续沟通。要注意场合及业务主管当时的情绪状态，顺水推舟比逆水行舟容易得多。人都是情绪的动物，我们要管理好业务主管的情绪，在合适的时候说合适的话、做合适的事，这样比较容易成功。”“在沟通前要做好充分准备，除了沟通的材料本身，还包括提前预设问题，就是列出业务主管可能会提出的问题并提前做好如何回答的准备。在沟通的时候，要沉稳、灵活、清晰有效的表达，同时要注意倾听。你要时刻带着显微镜，从业务主管的只言片语中看到他们背后的意图和想法。”馨菊似乎想起了以前与业务主管沟通的一个场景：“有一个问题，需要业务主管决策的时候，我只需要提供必要的信息给他参考是吗？”哲涛说：“这是不够的。你还要有几个备选方案，说明各个方案的优缺点并做好优先排序。这样业务主管比较容易做出决策，也会认为你的工作做得比较到位，能够从他的角度去思考，减轻他的工作量。”馨菊吐了吐舌头：“那就是说我还要主动去影响业务主管。”哲涛笑了笑说：“当然，业务主管不是什么都懂的，他需要你的帮助与引导，换句话说就是你要去影响他，你越能对他施加影响，他就越认可你的价值。你要获得业务主管对你的信任，信任主要有两个方面：一是你的人品；二是你做事情的能力。信任就是一种情感，有时情感本身也是一种生产力。”“做HRBP的学问好深啊！”馨菊感慨的说。“我再送你五句话吧，这是一个优秀的客户经理的座右铭，就贴在他的办公桌上。我觉得对HRBP也同样适用。”哲涛掰着手指头数着，“要每天问自己五个问题：一是有没有聚焦客户；二是有没有倾听客户；三是有没有与客户有效沟通；四是有没有与客户间建起桥梁；五是有没有给客户创造价值。”
2.完单交接
完单交接是指分拣单中的所有商品均已完成分拣，从分拣环节向下一个环节交接的过程。完成此部分交接，分拣工作就算是完成了。分拣的这三个动作以第一项最为复杂和困难，是仓内管理的重点。把这三个动作管理好，就能影响仓内效率的70%和成本的60%，是真正的重头戏。而且分拣是仓内主要的生产动作，和其他环节相比，这个环节的动态性更强，可变量更多，也最适宜做些文章。分拣环节之后就是打包环节，打包环节作为仓内SKU维度操作的最后一个环节，有很强的复核检查的职能特点。所以，下面关于打包，首先要讲的就是打包复核，这也是仓内实物流转的正常顺序。
40.企业的竞争力来自认识深度
企业要想借助互联网等各种渠道与消费者互动，传递关爱、爱心，传递品牌信息，推广产品、技术，还需要更深地深入进去。比如，卖雨伞的企业，如果只是提醒天气变化，注意添衣保暖，会打动人心吗？你会被打动吗？天冷了，需要添衣，自己不知道吗？没有家人、父母的关照吗？企业就不能更深入的介绍雨伞地使用、保存、面料的不同、男女的使用的不同、不同天气情况、风力情况的不同、文化气质的匹配、发展趋势、各国雨伞情况、历史、雨伞的人文轶事和故事、科技、材料的进步、开车的人的雨伞、做公交车的人的雨伞、步行的人的雨伞，雨伞能体现出身份、职业、性格吗？恋爱中的雨伞，老人用的雨伞，挡风、遮雨甚至避寒的雨伞，雨伞的方便性的探索，在见客户时雨伞会影响形象吗？等等。有数不清的关于雨伞的话题可以由企业深入挖掘和介绍。这怎么能不令人心感动、融化呢？而从雨伞发散到雨衣、下雨、天气预报，由此引发的寒暖、地球变暖、不以物喜不以己悲、雨中的浪漫或雨中工作的艰难等，其实是肤浅的方向，是懒的思考、不愿意思考、不会思考的结果。而深入不懈地挖掘雨伞的意义、价值、文化象征、功能、人们对雨伞的态度的变化等，才是在工作中、营销中深刻的、认真的、勤奋的、负责任的表现。消费者需要的是企业的专业，不是非专业领域的发散。不把雨伞说透，却忙着说天气和地球变暖，一定会被消费者嗤之以鼻的。那又何谈提高销量、树立品牌形象呢？任何一个行业，都有无限的深度。行业中的人、企业，就应该不懈地去挖掘。只有当一个人不再深刻，不再思考，变得散漫、懒散、急功近利，他就再也看不到本行业的深度。最终，也就自然地想到与其他行业的结合的路上去。这就是非专业化的道路。也就是非良性的多元化的道路。消费者需要的是企业的专业性。而企业的专业性就是它对行业的认识的深度，是企业的深入思考和探索的结果。即便是发了吃一顿饭的照片和一段评论，也可以深入对诸如饭菜的特点、特色、营养、材质、风俗、文化内涵、口感的深入体验、烹饪过程的观察和摸索中。这样的信息才有价值。其实，作为企业真的需要深入的探索、观察、思考自己所在行业、产品、技术等相关领域内的一切事情。现在，企业的竞争力，恐怕更在于企业的深度。而且，思考的越深的企业，其产品中的精神元素就会越多。一张桌子，与一张被赋予了某种精神元素比如亲近自然、环保、家人温馨团聚的桌子，就有了本质的不同。它们的价值（价格）是不同的。这就是品牌价值的建立。而企业也不再是靠简单加工或山寨产品的层次。思考，使人得到了精神事物。也就是使人变得高贵。企业的思考反映在其产品上，也就把精神事物、高贵的生活方式传递给消费者。这样的企业自然是会被祝福的。
第四节项目月报撰写
为了便于公司流程化管理，掌控工作进度，大部分开发商都要求项目每个月写月报进行统一汇报工作。一般写月报的目的有两个，其一是对本月的工作进行复盘，让领导知道这一个月的工作状况如工作进展、遇到的困难、取得的成果，其二是提出下个月的工作思路，让领导给予相应的评价。一般一份优秀的月报由三个部分组成：本月的工作回顾、本月工作总结、下月的工作计划。
第二节 单位时间附加值的核算系统
在划分经营单元之后，经营单元的魔力就体现出来了，这个魔力就是一套行之有效的独立核算的会计核算模式。它能够将经营单元的业绩很好地反映出来，这就是单位时间附加值的会计核算系统，员工自主经营管理的核算系统是以单位时间附加值核算为核心的管理会计体系。管理会计与通常所说的会计（财务会计）有所不同，管理会计是“内部报告会计”，而财务会计则是对外报告，特别是上市公司，它需要定期按照规定的项目和格式进行公开。对于外行者来说，财务会计比较晦涩难懂，计算方式也相对复杂，不利于公司内部员工的理解。管理会计系统是通过简单的总收入、总费用的核算，清晰地展现经营单元当期收益情况，它可以适当与财务会计系统分离，从而实现经营单元的业绩量化、促进企业效率的提高。
四、管理90后员工的挑战
树立企业价值观很重要，让员工接受企业的价值观更重要。很多企业在引导员工接受企业价值观时，主要是用金钱来引导，乐城超市认为，这其实是一种错误的引导方向。对于零售企业来说，首先要正确地给员工灌输“经商为乐”的理念，要将“顾客至上”根植于心中。以我们个人的成长来说，无论是在学校教育，还是到单位以后上级领导的教育中，“顾客至上”理念的内涵都是“顾客永远是对的”，所以在从业过程中，即使被顾客打骂都不能得罪顾客。但是近年来却出现员工追打顾客、保安追打员工的事情，乐城超市认为，这种事情其实跟金钱没有关系，关键在价值观的再造。对于企业来说，不管在任何情况下，首先，员工对待顾客必须有礼貌；其次，要引导员工为顾客提供良好的服务；最后，企业要对员工好，不要让员工抱怨企业。如果一个员工恨这家企业的话，员工就很难服务好顾客，归根到底价值观再造是个系统工程。很多企业解不开这个结，认为企业给员工发工资，为什么员工还不好好工作？这个结的核心是，企业没有解决价值观问题。当然也有企业解决了价值观问题，但是没有给员工相应的工资，结果导致员工还是不好好工作。现在很多90后年轻人都已经开始走入工作岗位，对于这些有个性、很多时候吃不了苦的90后员工，乐城超市是怎样管理的呢？乐城超市副总经理张文利认为，首先要融合他们的个性，要认可90后员工优秀的一面。其实在90后被质疑之前，80后也被质疑过，而70后也被60后质疑过。90后的思维很活跃，电脑技术比较好，受过良好的教育，衣食无忧。企业招聘90后员工之后氛围变得更加活跃，以前的一些企业制度也被废除了，如上班不准带手机。以前企业要求员工不能穿制服外出，不能在餐厅就餐，现在都不做要求了。企业要管理他们，就要适应他们的变化，满足他们的个性化需求。在融合他们个性的同时也不能惯着他们，要让他们顺应整个时代发展的要求、满足群体的社会需求和拥有大家认同的社会技能，要明确地告诉他们梦想和现实的距离。经常有90后一边说每月1000多元工资怎么活，一边却不愿坐公交而坐出租车，他们之所以还能享受这样的生活待遇，是由他们的父母提供的，但是他们却不知道他们的父母当年是什么样的生活状态。很多90后觉得大学毕业在公司就应该是高管，这个时候就必须要告诉他们高管是怎么回事，告诉他们自己离高管有多远，让他们回归现实。只有那些经受得住批评、能够和企业形成共鸣的90后，才会在企业真正干下去。此外，企业还要给90后做有序的培训。企业要有适合不同阶层员工的培训，要有适合新入职员工、课长和店长的培训。乐城超市也会关注能力突出的年轻人，尽可能快地给他们成长的机会。以前经常讲要先给年轻人挫折，然后再启用他们，现在看来，这种方式行不通了，要进行鼓励式培训。另外，在管理方式上，也别指望通过跟他们谈话就能改变他们，90后有非常强烈的主观意识和自我意识。选对人很重要，乐城超市以前花很大力气去改造一个人，现在则花更多的精力去选择人。
附录

6、​ 制造与研发的协同

制造与研发的协同说简单也简单，说复杂也复杂。说简单指协同的目标是让制造按照研发设计生产产品而已，说复杂指二者的协同流程跨度长、涉及层面多、返工多。凡是上下游之间强化协同、强化集成，一定是以下游部门要前插到流程上游参与前期活动为主，以流程下游修补问题为辅。原因无它，正本才能清源、拨乱才能反正，前期准备妥，后期才能顺。制造与研发之协同同样始于制造部门参与产品开发过程，伴随研发流程的产品策划、计划、设计、验证、量产环节之推进，制造部门要相应做出制定制造策略、优化制造项目计划、监控开发进度、评估制造准备、评估制造成本等系列活动。每个活动的细节要在产品开发流程中体现，这里就不详细展开了。新产品试制环节是制造与研发协同的关键阶段，这个阶段研发、工程、制造、采购、质量、计划等各部门比较集中地密集参与，目标就是找出问题和潜在问题，然后根本性解决。这个阶段常见的问题有设计问题、供应商问题、可靠性问题、符合性问题、工程测试问题、生产问题，不同问题对应的主要责任部门是不同的，但我认为制造部门与工程部门应以第一责任主体的自我定位积极参与、干预。转产相关的每件事妥或不妥，除了各对口专业部门的意见，制造与工程部门都应该力争以接受者角色形成自身的、全盘性的把握感与驾驭感。
  
    
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