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四、对建模人员的要求高了
整体来说，对建模人员有三个要求变高了：1对建模人员灵活变通的能力要求变高了。整个项目的设计因为时间短，就要求顾问能够根据客户的需求对建模的步骤加以调整，使之更加高效实用。2对建模人员建模的精准性要求变高了。因为时间短，所以每个环节一旦设计好，就没有太多时间可以大幅调整，要求建模人员每一步的操作精准性更高。3对建模人员的现场把控能力要求变高了。特别是以上案例中，我们把模型校准融入共创会，需要建模人员能够控场又能够灵活调整。
3.2.9律师事务所在并购中的作用有哪些
律师事务所在并购中主要负责法律尽职调查、交易方案设计、商务条款谈判、交易合同起草、法律文件准备、政府审批事项办理、并购纠纷处理等。同时依据《上市公司收购管理办法》《上市公司重大资产重组管理办法》等的规定向委托方出具相关的法律意见书。如按照《上市公司重大资产重组管理办法》规定：（1）上市公司应当聘请律师事务所就重大资产重组出具意见。律师事务所应当审慎核查重大资产重组是否构成关联交易，并依据核查确认的相关事实发表明确意见。（2）上市公司应当在股东大会做出重大资产重组决议后的次一工作日公告该决议，以及律师事务所对本次会议的召集程序、召集人和出席人员的资格、表决程序及表决结果等事项出具的法律意见书。（3）上市公司聘请的律师事务所应当对重大资产重组的实施过程、资产过户事宜和相关后续事项的合规性及风险进行核查，发表明确的结论性意见。
3.对流程中的关键节点留痕，提高管理精度
传统的生产和物流的管理方式，更多的是依靠人盯人的形式，管理者要在现场不断地巡视，观察每一个员工的工作情况，是否在保持高效率地工作，是否按照流程规范操作，是否存在异常操作或者错误操作。这一切，凭的是管理者现场的观察和判断。但管理者不可能时刻不停地盯着一个员工的工作，更不可能细致地观察每一份工作结果，那么就会存在产生问题。信息系统实际上是可以非常好地解决这个问题的，每一个细节的操作都会在系统中留有记录，管理者可以随时调取，以此为根据判断员工工作的情况。也可以在系统环节中设置节点，固定员工的操作流程，不完成本操作无法进行下一步，从而避免了不按流程规范操作的问题。即便是出现漏网之鱼，也可以通过系统记录，很快地锁定责任人，进行管理动作。
法则四：以品牌传播实现突破
作为一个企业，恐怕谁都梦想着有朝一日能够打造出一个“百年品牌”，谁都希望自己的品牌能够广为人知，希望自己的品牌能够拥有很高的附加值。实际上，有不少企业的战略转型都是冲着“品牌”这两个字去的，在他们心中，品牌是一个非常神圣的东西。有了品牌，一杯糖水也可以成就可口可乐的百年传奇；有了品牌，可以让LV登上奢侈品的顶峰。品牌，是让中国企业魂牵梦萦的情结。然而，中国调味品企业对于品牌的理解还很肤浅，所谓的品牌，大多数情况下只是所谓的知名度，而这种知名度往往都是不堪一击的，这才有了众多知名品牌沉浮跌宕的故事。很多企业对于品牌的理解和打造品牌的方法却非常表面和功利，更像是打着品牌的旗号来为获得暴利找到一个漂亮的借口，而结果往往与这些企业的愿望背道而驰，品牌总是离他们很远。要知道，品牌力的打造不在于表面，而在于一个系统的过程，品牌不是说出来的，而是实实在在做出来的。
第三章第二个打败日本的韩国人三星涉足半导体产业
李健熙在32岁那一年决定，即使父亲和周围的人都反对，他也要买下韩国半导体公司。李健熙是李秉喆的第三个儿子，李秉喆是韩国三星集团的创始人。韩国半导体公司是一家于1974年成立的韩美合资企业，主要生产以早期集成电路显示数字的电子手表。该电子手表作为韩国技术的骄傲，曾被选入青瓦台送给外国来宾的礼物清单。由于资金不足，该企业成立不到一年就面临经营不下去的局面。朴常河：《李健熙：从孤独少年到三星帝国引领者》，中信出版社，2017年。本节中关于三星的数据和资料多出自此书，不再一一注明。这家公司的生产水平仅仅停留在晶体管制造的阶段，还远远达不到制造集成电路的水平，所谓的“半导体”徒有其名。但是，“半导体”三个字吸引了李健熙的注意，可见给公司起个好名字相当重要。刚刚结束的第一次石油危机给李健熙带来了巨大的震撼，他意识到资源极其贫乏的韩国必须要走高附加值的高科技产业之路。在他看来，人类社会从工业社会向信息社会过渡的征兆已经出现，而其中最关键的半导体正是最适合韩国人才能和性格的产业。可是，三星的管理团队并不看好半导体产业。他们认为，三星1969年才进军电子产业，连怎么造好一台电视机都没搞明白，发展最尖端的半导体技术从何谈起？这不仅风险过大，而且不到时候，因此他们强烈反对这项收购。在没有父亲帮助的情况下，李健熙倾尽个人财产，拿出500万美元收购了韩国半导体公司韩方所持有的一半股份，又在3年后收购了美方所持有的另一半股份，并将公司更名为“三星半导体”。这是属于李健熙自己的第一项事业，也是日后三星电子崛起的第一块基石。李健熙要做半导体，首先需要从发达国家引进先进技术，然而这绝非易事。在石油危机的影响下，各国纷纷举起了技术保护主义的旗帜，美国还宣称其半导体技术被日本产业间谍窃取，连带着对韩国也显露敌意。巨大的技术差距、巨额的资金投入、产品生命周期短暂和专业人才短缺等种种不利条件，使当时幼小的韩国半导体公司处于四面楚歌的境地。为了摆脱这种困境，毕业于日本早稻田大学的李健熙，亲自承担起从日本引进技术的重任。他几乎每周都会去日本与半导体技术人员见面，努力向他们学习哪怕一丁点儿有用的知识。李健熙还瞒着日方公司，在周六将这些技术人员带至韩国，让他们通宵达旦地向韩国技术人员传授半导体技术，周日再将他们送回日本。经过不懈的努力，1981年年初，李健熙的半导体工厂终于开发出彩色电视机使用的彩色信号集成电路，技术水平实现了质的飞跃。然而，李健熙经营三星半导体公司的七八年时间，企业一直在亏钱，也没有发展壮大。这是因为半导体产业成败的关键在于规模。一个半导体产品，要有每月数十万、数百万的销量才有可能赚钱。以三星半导体公司的体量，绝对不可能赢利。半导体产业不仅对技术要求高，对资本的需求更高。这时，一开始犹豫不决的李秉喆也对半导体产业产生了兴趣。韩国财阀界盛传着一个奇闻——装满一个手提箱的半导体元件，就价值上百万美元，而这些半导体元件的原材料不过是沙子和金属导线。但李秉喆也遇到了强烈的反对，主要是因为半导体产业所需的高技术和大量资本的问题很难解决。对当时的韩国企业来说，半导体产业是一面只可仰视而无法逾越的高墙。三星集团内部的多数人担心这项事业“会让集团走向灭亡”。三菱综合研究所也很为三星担心，一口气列举了五个三星注定要失败的理由，包括国内市场小、集团内部相关产业之间关联少、需要大量借款、技术落后和企业规模有限。这时候，一个关键人物出现在了李秉喆的面前。曾经在二战后主持日本复兴计划的稻叶秀三博士认为，日本的产业结构已出现向半导体、电脑、新材料、光纤通信、宇宙开发方面调整和进化的趋势。其中，半导体最有发展前景。这番话深深打动了李秉喆。他决定：“在资源匮乏的国家里，企业为了生存，唯有挑战半导体这样的高新技术产业才能有出路。失败了也没有关系，为了将来的发展就应该背水一战！”尽管三星半导体公司的技术还处在只能勉强生产家电用大规模集成电路的阶段，李秉喆却要求制订比大规模集成电路水平高出数倍的超大规模集成电路开发计划。1982年，李秉喆投入27亿韩元(相当于200多万美元)建立了半导体研究所，随后正式宣布进军半导体产业，并将之作为三星集团的核心产业之一。与三星的其他产业相比，半导体产业无疑是一场可能要付出巨大代价的赌博，三星半个世纪以来历经艰辛而积累的成就很可能在瞬间倒塌。整个三星集团，就像是即将迎来一场关乎生死存亡的战争一般，气氛异常凝重。而李秉喆是经过了几天寝食难安的思考，才艰难地做出了改变三星未来的这个决定。在李秉喆下定决心的背后，是韩国政府的大力支持。韩国政府颁布类似日本VLSI计划的“半导体工业育成计划”，并为此建立了由国家研究所、三家财团与六所大学联手的共同研究发展体制。韩国在三年时间内一共投入2.5亿美元，其中政府拨款占57%。1986年，在政府的支持下，韩国电子通信研究所、三星电子、乐喜金星集团（后改名为LG集团）、现代电子产业株式会社(后改名为SK海力士株式会社)和汉城大学五家单位开始对存储器进行共同研发攻关，不断推动存储器技术的更新换代、缩小技术差距，并最终实现对先进国家的赶超，让韩国的半导体产业得到快速的进步。不过，在三星刚刚宣称要进军半导体产业的时候，它在国际上连能提供先进技术的合作伙伴都很难找到。那时的美国和日本正在如火如荼地进行着半导体战争。在这种形势下，三星在全球范围内都找不到一个能与其共享尖端技术的企业。而若不能引进尖端技术，三星的半导体业务就将寸步难行。怎么办？三星绞尽脑汁，最后终于想出了一招：挖人。三星前往美国，从英特尔、德州仪器等许多半导体企业挖来不少韩裔半导体科学家，此外还从日本挖来了一些技术人才，从而解决了技术储备的问题。1983年夏，三星开始着手建设位于京畿道器兴区的超大规模集成电路工厂，工厂将主要生产动态随机存取存储器(DRAM)。存储器是半导体产业中最大的一块，约占半导体总产值的30%。而用作电脑内存和手机内存的DRAM又是最重要的存储器，是三星志在必得的一个半导体战略高地。仅用了6个月——正常施工时间的三分之一，新工厂就在零下十五摄氏度的严寒中宣告落成启用。利用从美国美光科技(Micron)手中获得的技术授权，该工厂又仅用6个月就开发出了64KDRAM，之后又开发出了256KDRAM。三星的研发速度算是相当快的了，但因为起步晚，与美国、日本等国家相比还是进度落后。64KDRAM比其他企业迟了三年才投入市场，256KDRAM迟了两年。随着产品的迭代，存储器价格如雪崩般跌落。三星的64KDRAM的制作成本是1.7美元，国际售价却在短短几个月时间内就从3.5美元跌到了50美分。也就是说，三星每生产一个就要损失1.2美元。短短4年时间，三星半导体项目累积赤字已经高达1亿多美元，将股本全部亏光。对于今天的三星电子来说，这笔钱自不在话下。可在30多年前，1亿多美元是一个天文数字。巨额亏损如一座大山一样压在三星半导体项目的管理层身上。三星已经建成的1MDRAM工厂是否要开工？虽然1MDRAM缩小了时间差距，但仍然晚于美国和日本的企业，亏损的可能性很大。这就是半导体产业的残酷性。摩尔定律认为，半导体芯片上可容纳的晶体管和电阻数量每18~24个月就将增加一倍。这一定律决定了存储芯片的性能在每一次升级时都有成倍的增长。新一代产品一旦上市，老一代产品的价格马上雪崩。每一代产品都必须尽快完成生产线的折旧，赚取足够多的利润并及时投资下一代的生产线。只有领跑者才有肉吃，落后者不仅连汤都喝不上，还要赔得一塌糊涂。既然开弓了就没有回头箭，李秉喆决定让新工厂立即开工，并加快4MDRAM的研发。从4MDRAM开始，三星电子终于取得存储器市场的领跑地位。李秉喆的坚强意志，确保了三星半导体项目的成功。然而，在半导体项目上的艰辛决策及繁重的集团事务损害了他的健康，他的生命亦走到了尽头。直到去世的那一天，李秉喆也没能见到三星半导体业务的盈利
三、流程架构的价值
在公司新搭建流程架构的时候，时不时会有人提出“为什么我们要搞这个虚的花架子？对业务有什么帮助？”等的质疑。确实，站在业务现实的角度看，流程架构搭建完后并不会让业务得到实质性的改善。既然如此，那为什么还要费心费力地做这个事情呢？事实上，这是普遍存在的对流程架构的误解。在传统的组织里，不断深化的专业化分工导致普遍存在“隔行如隔山”的现象，俗称“职能竖井”；这导致不同专业领域的员工对彼此的业务都不那么熟悉，即使在同一个专业领域内，不同人也有不同的理解。这就导致不同职能部门之间很难相互理解，同一个部门内，管理的好坏也取决于部门负责者对专业领域的理解程度。管理的断点、盲区、交叉点使得内部的交易成本很高，需要一个统一的“蓝图”来做共识，流程架构的搭建就是共同构建业务“蓝图”的过程，同时也是对业务共识的过程，有了共识才有后面的具体业务流程梳理。应该说，流程架构对业务、组织与IT都有重要的意义。对业务，作为结构化的蓝图指导流程体系梳理诊断、聚焦流程优化重点、并帮助定义运营标准化/集约化的分布与程度；对组织，指导组织架构设计，即先定义“干什么”、再定义“由谁干”，帮助企业建立流程型组织；对IT，为IT架构的建设提供关键指导，尤其是应用架构（AA）和数据架构（IA），即先定义“干什么”、再定义“由哪些系统和数据支持”。虽然搭建流程架构本身并不会马上改善业务，但好的流程架构一旦进入应用，对公司总体管理水平的提升将是跨越式的，主要体现在六个有利于：有利于集成和能力提升、有利于落实流程责任、有利于流程分层建设、有利于流程组织建设、有利于IT集成和数据贯通和有利于业务稳定和持续改进。如何理解呢？下面做一个简要说明。有利于集成和能力提升。流程架构是流程集成的基础，通过流程架构的层层梳理，可以识别流程中需要集成或相互调用的环节，通过这些环节的加强与链接，推动流程集成和端到端效率的提升。流程架构设计的时候将关联度高的业务归集到一个流程架构下，这样更有利于业务的集成运作，也更有利于专业能力的提升。有利于落实流程责任。在传统组织中，各种业务问题出现后经常会出现相互扯皮、甩锅的现象，责任比较难界定。通过业务流程架构定义明确管理者（Owner）流程优化、业务改进责任，有利于强化管理者主动进行流程建设和优化意识，使其不断优化、完善所负责的业务流程、改进流程绩效，同时加强流程集成，端到端提升组织运作绩效。有利于流程分层建设。流程架构按照业务逻辑进行L1-L3分层定义，流程架构从上层向下一层分解时，可以根据需要按场景、对象从L3向L4-L6逐层进行分解，有利于形成纵向逐层分解和横向连接的业务网络。有利于流程型组织建设。流程架构按公司业务价值链和业务相关性进行分组，基于业务流而非专业分工来划分，有利于区分流程责任人和流程执行人；在进行组织匹配的时候流程角色不因组织和岗位的调整而变化，保持相对的稳定性；在组织设计上，宏观上沿着流程架构进行匹配，微观上进行角色与岗位匹配，有利于流程型组织建设稳步推进。有利于IT集成和数据贯通。流程架构的输入、输出即是IT所需要承载的信息，流程架构设计的时候需要同步思考IT的落地问题，对数据架构（IA）、应用架构（AA）的设计有牵引作用，端到端打通的流程架构有利于IT集成和贯通。有利于业务稳定和持续改进。流程架构是业务本质的抽象，体现了公司的价值链；同时，流程架构有一定的前瞻性，考虑了公司未来3-5年的发展需要，既能灵活地增加业务模块提高公司流程对业务需求及变化的支持度，又因与组织架构进行松耦合而保持了相对的稳定性，有利于业务的稳定与持续优化。流程架构把错综复杂的业务分解、组合成结构化的蓝图，为组织、IT的建设提供了指引，是具体业务流程设计的根。
字释
户：古时房屋结构，前堂后室，户是内室的出入口，并不是大门。所以此处的不出户，本意是不出内室，并非不出门。牖：木窗。《说文》：牖，穿壁以木为交窗也。就是打通墙壁，用木框交叉固定，就是窗子。窗子被比喻为屋子的眼睛。出：外出，引申为游历考察。如果将此处的出看成君主的出行，就容易理解老子的所指：劳民伤财的巡察，是一场形式大于实质的表演，并不能让君主真正了解世情。老子始终如一的清静、无为，放在君主这个对象身上，也是说得通的。
3会议内容
座谈会的组织很重要，会议内容也很重要。仓库花费了精力来组织会议，上下游的协同部门也花费时间来参加会议，如果会议内容无意义，无疑是在浪费大家的时间。对于上下游协同不会起到促进作用，反而会引起协同部门的反感，不利于协同。因此，对于每次的座谈会内容要做好设计，这里按照上游和下游两个维度进行划分，做一些基本的内容示例。
精义
老子批评过“人之饥，以其食税之多”，这一章，索性连什一之税也进行了批评：无德司彻。也就是虽然有收税的权利，但去收税的人，都是无德之人。老子推崇的是“执右契，而不以责于人”的人，认为这样的司契者是有德之人。老子认为圣人首先要成为天下的借贷者，且可以掌握右契，但圣人永远不去拿着右契去收税或收债。这是个很有味道的观点：债主不让借钱的人还债，债主不是成了活雷锋？怎么活呢？是傻还是假仁假义呢？老子的精髓就在把上述疑问想通：圣人一词在《老子》书里出现31次，其中对圣人与民众的关系有以下阐述：圣人后其身而身先；圣人常善救人；圣人去甚、去奢、去泰；圣人皆孩之；圣人亦不伤人；圣人欲不欲；圣人为而不恃；圣人不积。圣人是无论如何都不会有生计之忧的，所以老子说，圣人要注意减少欲望、关怀他人，不要聚敛财富等。试问，这样的圣人，拿着天下人的欠条（右契），有什么必要去要债呢？让天下人都打着欠条，却永远不去收税，岂不是让天下人都感恩戴德、乐推而不厌吗？这一章的圣人形象，有德司契，执右契而不以责人，与通行本第四十一章（德篇第三章）被帛书本纠正过的一句话倒是很能呼应：夫唯道，善贷且成。在该章注释里说过，帛书本此句为“夫唯道，善始且善成”，这个意思比“善贷且成”容易理解，是善始善终且能做成事的意思，可是却没有善贷且成的含义深刻。放在此处，“善贷且成”这四个字还是很贴切地反映了本章意思。关于此章思想，有两个案例是可以拿来说明的，其一是著名的《战国策·齐策》里记载的冯谖为孟尝君市义，前面提到过，这里再详细引述：齐人有冯谖者，贫乏不能自存，使人属孟尝君，愿寄食门下。孟尝君曰：客何好？曰：客无好也。曰：客何能？曰：客无能也。孟尝君笑而受之曰：诺。左右以君贱之也，食以草具。居有顷，倚柱弹其剑，歌曰：长铗归来乎！食无鱼。左右以告。孟尝君曰：食之，比门下之客。居有顷，复弹其铗，歌曰：长铗归来乎！出无车。左右皆笑之，以告。孟尝君曰：为之驾，比门下之车客。于是乘其车，揭其剑，过其友曰：孟尝君客我。后有顷，复弹其剑铗，歌曰：长铗归来乎！无以为家。左右皆恶之，以为贪而不知足。孟尝君问：冯公有亲乎？对曰，有老母。孟尝君使人给其食用，无使乏。于是冯谖不复歌。后孟尝君出记，问门下诸客：谁习计会，能为文收债于薛者乎？冯谖署曰：能。孟尝君怪之，曰：此谁也？左右曰：乃歌夫长铗归来者也。孟尝君笑曰：客果有能也，吾负之，未尝见也。请而见之，谢曰：文倦于事，愦于忧，而性懦愚，沉于国家之事，开罪于先生。先生不羞，乃有意欲为收债于薛乎？冯谖曰：愿之。于是约车治装，载券契而行，辞曰：责毕收，以何市而反？孟尝君曰：视吾家所寡有者。驱而之薛，使吏召诸民当偿者，悉来合券。券遍合，起，矫命，以债赐诸民。因烧其券，民称万岁。长驱到齐，晨而求见。孟尝君怪其疾也，衣冠而见之，曰：债毕收乎？来何疾也！曰：收毕矣。以何市而反？冯谖曰：君之视吾家所寡有者，臣窃计，君宫中积珍宝，狗马实外厩，美人充下陈。君家所寡有者，以义耳！窃以为君市义。孟尝君曰：市义奈何？曰：今君有区区之薛，不拊爱子其民，因而贾利之。臣窃矫君命，以责赐诸民，因烧其券，民称万岁。乃臣所以为君市义也。孟尝君不悦，曰：诺，先生休矣！后期年，齐王谓孟尝君曰：寡人不敢以先王之臣为臣。孟尝君就国于薛，未至百里，民扶老携幼，迎君道中终日。孟尝君顾谓冯谖：先生所为文市义者，乃今日见之。冯谖的市义之说，虽然没有老子所说的有德者的高度，但也是执右契、而不以责于人的现实版，所以薛地百姓对冯谖焚券的做法欢呼万岁，正可以印证老子思想的现实性。另外一个案例是杜月笙临终所为。1951年，杜月笙哮喘病越来越重，他清楚自己很快将撒手西去。这年8月1日，他醒来的第一件事，就是叫来大女儿杜美如：你去银行给我取个保险箱。杜美如取回来，杜月笙打开，大家才知道保险箱里装着很多借条。最少的一张是5000美元，最多的一张是500根金条。杜月笙一张一张看，又一张一张撕掉，子女们非常不解：为什么要撕了？杜月笙说：我不希望我死后你们到处要债。随后，他沉默了一会，又说：借出的，表面是钱，实际是人情。感恩的，永远会记得我们杜家的好。不感恩的，你去要账，可能换来牢狱之灾。他撕掉借条，就是要给欠款人吃一颗定心丸。杜月笙的真实故事，对司契与司彻的关系也是参悟到了境界，的确令人吃惊佩服。从某种角度看，杜月笙的行为是对“和大怨，必有余怨，焉可以为善？”这句话的最佳注解。和怨不如无怨，司彻难免有余怨，就算合法合理，可是又焉可以为善？司契而不以责于人，这才是善之善者也，是唯有德者方能为之。冯谖也好，杜月笙也好，还只是以“形而下”的方式印证老子“有德司契，无德司彻”思想的深刻与力量，老子本章思想的“形而上”内涵不应该忽视：如果统治者都能认同并实施“执右契，而不以责于人”的观点，世界是否会真的变得更好呢？这是不是对过度商业化社会的一个终极“解毒”方案呢？在我看来，老子对德的探索，归结于本章，大有意义：玄德之用，对外是不战、无争，对内就是司契不责，对于圣人也罢，民众也罢，就是欲不欲、为无为，这就是老子理想世界的驱动力。一切归结于人的觉悟，一切归结于所有人去做一个善人。世界的乱，是善人太少或善人的力量还不够大，“为畸者”妄为或为畸者没有被有效遏制，或者对于其中的恶人能够及时地“得执而杀之”。我相信老子可能也感觉到为畸者、恶人是不会自动消失，才不惜说出让司杀者杀之这样杀气腾腾的话。但老子依然给予世界最大的善意，甚至不惜使用明显有逻辑矛盾的话：天道无亲，恒与善人。天道如果真的无亲，又怎么能恒与善人呢？岂不是应该发出司马迁的感叹：或曰：天道无亲，常与善人。若伯夷、叔齐，可谓善人者非邪？积仁洁行如此而饿死！且七十子之徒，仲尼独荐颜渊为好学。然回也屡空。糟糠不厌，而卒蚤夭。天之报施善人，其何如哉？盗跖日杀不辜，肝人之肉，暴戾恣睢，聚党数千人横行天下，竟以寿终。是遵何德哉？此其尤大彰明较著者也。若至近世，操行不轨，专犯忌讳，而终身逸乐，富厚累世不绝。或择地而蹈之，时然后出言，行不由径，非公正不发愤，而遇祸灾者，不可胜数也。余甚惑焉，倘所谓天道，是邪非邪？司马迁所看到的历史，老子岂会看不到？司马迁的疑惑，老子是否也有呢？正如前面所言，老子不是没有疑惑、失望甚至愤怒过，吾言易知也，易行也，而人莫之能知也，莫之能行也，但通观老子全篇，可以肯定地说，老子是不疑惑、不沮丧、不悲观的。老子无数次地肯定了圣人，圣人一词是《老子》书中的高频词，但只要出现道与德，圣人也就可有可无。老子的圣人是对“理想的人”的描述，也就是说，圣人作为人的理想型，等于是在肯定所有人，就像王阳明所说，圣人之心即是致良知，人人都可以致良知，也就是人人都可以做圣人。圣人就是王阳明的能致良知，就是老子所说的玄德。玄德之心即是道，玄德之行即是善。善人者，天佑之。这是“天道无亲，恒与善人”的终极解释，是中国人延续3000多年的基本价值观，中国人的信仰所在。不需要任何宗教，中国人3000年来，从来都有自己的信仰：善是中国人最基本也最根本的信仰，是值得全人类共同信奉的普世价值观。善的核心思想，奠基于《老子》，这是《老子》德篇的精髓所在。天道无亲，恒与善人。这才是一个温暖的、可爱可亲的、值得尊敬的天道。心中有道，言行有德，这就是善，常德不离，是为玄德，玄德即是得道。一人有道，为天下式；人人有道，玄德无争；道莅天下，天下安宁。
第二节绩效改进计划
绩效考评结果出来后，不管等级如何划分，总免不了有部分组织、员工绩效“吊车尾”，对于这一部分员工（含组织绩效“吊车尾”的部门负责人），不同公司采用的管理方式不同，绩效改进是其中比较重要且有效的途径。一、为什么要做绩效改进在企业运营实践中，有些企业采用美国通用电气公司（GE）的末位淘汰法则，期望通过淘汰部分绩效表现不好的员工来激活组织；有些企业则本着以人为本的原则，给这类员工一个改进绩效的机会，希望其通过为客户创造更多价值来证明自己。对于前者，企业依法给予赔偿，做好员工安抚工作即可；对于后者，企业需要建立绩效改进机制，通过机制保障实施质量。从管理的复杂程度来看，显然采用绩效改进方式来管理员工更复杂，那么为什么不直接采用末位淘汰方式呢？这需要从多个维度来思考、决策。第一，从法律合规角度来看，仅凭一次绩效考评结果就直接淘汰员工缺乏法律依据。《劳动合同法》第四十条有规定，员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的可以解除劳动合同，企业要支付相应的补偿金。虽然绩效考评不合格可以视为员工不能胜任工作，但依照规定淘汰员工之前，企业还要履行培训或调整工作岗位的法定程序，直接淘汰不符合规定，容易引发劳动仲裁或法律诉讼风险。第二，从企业氛围、员工体验维度来说，末位淘汰方式可能会对组织稳定性产生影响，谁也不知道下一次绩效考评被强制分布在末位的是不是自己，员工易有恐慌心理。同时，员工也会觉得公司没有人情味，很难对公司产生归属感。第三，从用人成本来看，帮助员工改进绩效的成本要远低于淘汰现有员工后再招新员工的成本。淘汰员工意味着从发布招聘信息到新人入职后胜任工作的这段时间内，当前正在推进的工作进展会放缓甚至停滞。此外，淘汰员工的补偿金、招聘费用、新员工培训费用等直接支出构成直接成本，直接成本加上间接的机会成本，总的看来代价较大。所以，建议谨慎采用末位淘汰方式。第四，从现实的角度看，有些部门人数比较少，不适用末位淘汰方式，对于规模不是很大的企业尤其如此。过于频繁的人员更替也容易引发业务停滞甚至中断，带来更多的问题。毫无疑问，绩效改进是一个艰难的选择，在很多场景下往往又是不得不做的选择。如何做好绩效改进？需要建立有效的机制，以保证绩效改进按计划进行，真正赋能员工提高绩效，而非仅仅走个过场。二、绩效改进机制绩效改进机制需要从三个主体的定位及关系入手，明确各自的定位、责任及协作方式，共同推进绩效改进的实施。责任主体。绩效改进的责任主体是谁？毫无疑问，是员工自己。作为责任主体，员工应该卸下精神包袱，在绩效改进的过程中客观地看待自己在某些方面的不足，积极向前看，努力往前走。只有这样才能超越自我。赋能主体。虽然员工要对自己的成长负责，但既然公司选择了“绩效改进”而非“末位淘汰”的管理方式，就不能让员工“自生自灭”，需要有人对其进行赋能，这个赋能主体是直接主管或其授权的导师、业务骨干。如何赋能？在第三章第三节中详细介绍了绩效辅导常用的GROW模型，在此不再赘述。如果员工本身就是管理者，但是在管理技能上有所欠缺，人力资源部相关人员则作为主要的赋能主体，负责辅助员工快速提升管理技能。监督主体。作为绩效管理的统筹部门，人力资源部门责无旁贷地扮演着监督主体的角色。作为绩效改进的监督主体，人力资源部绩效管理相关人员或HRBP需要监督绩效改进责任主体及赋能主体履行职责，及时跟进实际的进展情况，确保绩效真正改进而不仅仅是履行必要的程序。同时，要确保员工在这个过程中得到平等的对待，避免因为绩效改进而遭到周围同事歧视。除了三个主体的确认，还要建立绩效改进例行沟通机制（周、双周等）、培训赋能机制（反馈管理、导师制等）、绩效改进考核与评议机制等。绩效改进机制的建立必须围绕如何帮助员工提高工作能力、改进绩效展开，通过建立机制来保证绩效改进计划不是虚架子，而是组织绩效改进的中继器。绩效改进计划的沟通可以单独安排，也可以在进行个人绩效反馈的时候一起完成。无论用什么方式，都要保持态度坦诚。三、制订绩效改进计划绩效改进通过绩效改进计划有序推进，所谓绩效改进计划（PerformanceImprovementPlan，PIP）通常是指员工经绩效考评结果表现不佳后，公司和员工共同制定的改进方案。如果员工能完成就留任；如果员工无法完成，公司可调整其岗位或辞退。这一阶段对员工、直接主管和HRBP等相关人员而言都是较大的挑战，员工要在短时间内获得实质性的突破。绩效改进计划需要基于上一个考评周期的分析结果有针对性地制订，具体约定改进什么（目标）、应该如何推进（行动）、计划什么时间完成（里程碑）、需要什么支持（资源、赋能等）等，如表5-1所示，企业在实操的时候可以根据实际情况做必要的调整。在绩效改进计划表中，“上一个考评周期绩效分析”在本章第一节“绩效分析”中有介绍，在此不展开说明。“本次改进目标”是针对上一个考评周期绩效分析的结果有针对性地制定的改进目标，是“计划采取行动”的关键来源。同时，对于本部门对应考评周期内的重点工作，需要员工承接的部分，也需要分解成具体的行动计划纳入计划表中。需要注意的是，尽量选取需紧急改进的且容易在短期内见效的目标，这样在绩效改进周期内就可以判断绩效改进的目标是否达成。细心的读者会发现，绩效改进计划表与第二章第八节“个人业务承诺”中的个人业务承诺模板是不同的，表中设置了“计划采取行动”栏位，将目标分解成具体的行动计划，其目的是辅导员工构建工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS），这样既有利于计划的执行、衡量，也利于执行监控。部分绩效排名靠后的员工并非工作不努力，甚至可能频繁加班，却因没有把握住工作要点，而导致业绩没有达到预期。所以，工作分解的辅导是非常有必要的，也是绩效改进的关键措施之一。“衡量指标”基于在绩效改进计划表中所列出的“计划采取行动”设置，通常可以在流程绩效指标库中匹配到一样的，如果没有一样的，则需要由流程管理或质量运营管理相关人员在流程绩效指标库中重新定义并补充完整。绩效改进计划不设绩效等级（A、B、C、D、E），因为员工不需要跟其他同事进行排名，所以只设置“评分”栏位，同时赋予相应的权重，相关人员可根据完成情况直接评分，使得改进结果更加直观。若绩效改进目标达成，则转回正常的考评队列。通常，改进周期不会太长，根据工作类型不同，一般为3～6个月。需要强调的是，绩效改进计划必须是员工与直接主管充分沟通、达成共识后制订的。如果只按直接主管的要求制订，就容易脱离实际；如果只按员工个人提报，员工可能避重就轻，就无法实现真正的改进目标。通常，绩效改进计划要上报间接主管、人力资源部相关人员备案或审核，以此对直接主管、员工形成监督。
2.1 结合战略与流程的系统化产品研发管理架构
面对严峻的挑战和第1章介绍的研发困局，国内企业在研发管理方面做出了不懈的努力。其中不仅有华为、中兴、海尔、联想、迈瑞、方太等领先企业，事实上，很多企业在研发管理上都在进行积极的探索。一家电力自动化设备公司了解到产品研发应该按照产品线和资源线相交叉来运行，于是根据教科书上的说明建立了矩阵型组织结构，并据此进行了部门和人员分工，规定了各自的职责和工作程序，希望产品线部门努力开发产品，资源部门专注于资源建设。但运行半年后，产品线和资源线矛盾重重，项目管理更加混乱，研发人员无所适从，只好又恢复到原来的组织模式。一家通信设备制造商在同西门子公司合作时引进了西门子的全套产品研发流程，如获至宝，然后在公司推广。两年下来，开发活动确实规范了不少，但产品研发人员不关注市场、跨部门协作困难、合格研发人力资源不足、产品质量失控等问题并没有实质性好转。一家消费类电子产品制造商在第一代产品研发过程中，创业者直接面向市场，花了大量的时间和精力进行市场调研，摸清了客户需求和竞争产品的问题，然后协调各方面资源迅速开发和推出产品，结果后来居上，取得了巨大的成功。随着公司规模的扩大和产品增加，该公司决定划分部门，加强功能建设，划分为工业设计部、结构部、电气部、燃气部、工艺部、模具部等部门，并实行主设计师制，由主设计师负责产品的开发工作。两三年后，各项研发功能加强了，但产品的创新机制反而下降了，产品研发离市场远了，产品研发速度慢了，产品研发质量差了。在以上案例中，并不是矩阵结构不好、西门子的产品研发流程不好，也不是企业不应该强化功能管理，原因是：企业管理系统内的各个要素相互关联、互相影响，依靠“头痛医头、脚痛医脚”的办法无法有效解决问题，管理是一项系统工程，研发管理当然也不例外。上面三家企业的错误在于：没有采取配套的措施，实施系统化的解决方案。拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是开发一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：文化、管理技巧、团队建设、战略结构和报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。根据深圳汉捷研发管理咨询公司的方法论，研发管理系统可以划分为五个要素——研发理念、研发战略、研发流程/制度、研发组织结构和研发人力资源。在优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。中国的企业领导者必须树立管理系统化的思想，不仅要关心管理理念，也要关心管理科学化的方法，规划、流程、制度、规范在企业管理中同样起着至关重要的作用，缺少了任何一环，管理方面都会存在漏洞，产品质量会受到影响。企业管理不像“点子大王”何阳所想象的那样，靠“独门绝技”或“一招鲜”就能成功的。研发管理系统的方法论如图2-1所示。
3订单未下传拦截
订单拦截第一个可能的环节是订单未下传拦截，也就是销售单刚刚确定，还没有向仓内传达。这种情况对于订单拦截来说，是最理想的状态。所产生的额外成本是最少的。订单未下传拦截，不会对实际运营产生任何影响。只是需要在销售订单里去做好修改后，再下传就可以了。这种订单拦截通常是因为，客户下单匆忙，漏选了商品，或者一时马虎填错了收货地址。在重新检查订单时发现问题，对订单进行修改。
  
    
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