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一、主动营造合适的课堂氛围
所谓氛围，根据百度词条的相关解释，指“围绕或归属于某一特定根源的有特色的高度个体化的气氛”。并且“氛围是一种人群营造的环境，是一段时间或较长时间内比较稳定的状态，气氛是一时的，是在一个空间的一个群体间的互动情况”。由此迁移到培训实践中并进行观照课堂氛围，可以这样定义：由培训师与学员之间通过相互互动形成的、一个又一个不同的、又彼此融汇交互的气氛，最终营造出的一种学习环境。培训师作为一堂培训课程的主导者，理所应当承担营造课堂氛围的职责，并且要发挥主导的作用。与此同时，更需要调动学员积极参与并且融入课堂氛围中来。为什么呢？原因主要有以下几点。首先，所谓“蓬生麻中，不扶而直；白沙在涅，与之俱黑”，再有“近朱者赤，近墨者黑”，都是指环境对人的影响和作用，课堂氛围就是一个小的、特定的环境。其次，培训师的态度意图、情感情绪、观点看法及言行举止等，是影响课堂氛围走向的基调和基础。最后，学员作为课堂现场的主体，不但人数众多，而且年龄、学历、职位、工作经验、生活经历、成长过程等背景各不相同，现场的言行举止表现也各有差异。若培训师不积极发挥其主动引导的作用，很有可能会让培训课堂现场陷入“布朗运动（ 微小粒子表现出的无规则运动）”的状态。为此，培训师不但要主动引导并营造课堂氛围，而且还要围绕课程培训的目的和目标，并以此为参考尺度，营造总体趋向于“交流学习、互动分享、彼此平等、相互尊重、积极向上、充满善意、相伴成长”的课堂氛围，以期让学员通过培训而有所得、有所动、有所悟。需要指出，具体到每一堂培训课程，课堂氛围在上述总体方向的指引下，还会有更加具体的情形或状态，所谓“合适的”。指该课堂氛围应该和课程主题、课程的具体内容、学员对象背景及学员现场表现等要素相契合。而从课程内容的大致类别和学员学习的认知感受两个维度综合考量，一堂培训课程的氛围可以笼统地划分为理性的和感性的。比如，这些内容，概念的、判断的、推理的、思辨的、分析的、概括的、归纳的、总结的等，给学员的认知感受就是理性的，而具象的、类比的、体验的、过程的、场景的、描述的、演绎的、延展的等内容，给学员的认知的感受就是感性的。问题在于，如果单纯理性，会让人觉得过于冷静，甚至陷入沉闷单调、枯燥乏味的境地。反之，如果单纯一味感性，也可能会让人感到某些表面热闹的同时，陷入浮华空洞、躁动无聊的泥沼。所以，对培训师来说，就务必将理性内容和感性内容通过有效的手段进行交互融合，让课堂氛围总体上能够“理性中有感性，感性中有理性”。
法则三：打造富有竞争力的产品
中国企业除了具有机会驱动的特性外，还具有产品驱动型的特性，产品驱动则是机会驱动的一个典型表现、一个产品，往往代表了一个企业的全部，承载了这个企业全部的目标和希望。一个产品成功了，可以让一个企业迅速崛起，而一个产品失败了，也往往让一个企业迅速倒下，产品的力量就是如此强大。为什么在中国的调味品市场上，产品同质化的现象非常普遍，就是在于一个产品成功了，同行企业群起模仿，谁都想借着这个产品沾光，谁都不想多做一些有差异的事情。笔者想说的则是，产品的成功对企业确实重要，但是产品力的打造往往不在产品本身，而在于产品背后隐含的思想或模式，产品只是一个载体，可以模仿，但是思想和模式则难以模仿。
企业如何创新
有统计资料表明，企业正成为人类社会创新的主体。如果说企业是社会进步的引擎，是经济发展的航母，那么，管理创新就是引擎上的润滑油、航母上的导航仪。当然，管理创新有一个前提：企业要有一个好的管理体系。好的管理体系才能保证引擎不熄火，航母“不偏向”；好的管理体系才能充分激发人的潜能，保证人的创造性不被扼杀。管理创新的作用如此明显、如此重要，然而，现实生活中忽视管理创新的企业比比皆是。运行良好的企业一定是管理创新顺畅的企业，这样的企业当然不需要外人的指点。运行不畅的企业一定是扼制创新的企业，这类企业要想摆脱困境，走上健康稳定的良性发展轨道，必须实施规范化管理，从而彻底扭转企业发展动荡不安的局面。建立鼓励创新的企业文化，营造创新的良好氛围诚信的企业都会选择建立创新的企业文化。诚信的企业不愿意也不屑于投机取巧、依葫芦画瓢，它们必定是走自己的路、有自己的经营特色。跟风赶潮、投机取巧的企业往往短命，只有创新的企业才能永葆发展的动力。因此，创新必须成为企业文化的核心内容，鼓励创新、尊崇创新、乐意创新、踊跃创新要成为企业全体成员的共识。谁的企业营造了良好的创新氛围，谁的企业就拥有了生机和活力。制定创新奖励制度，培育创新土壤企业文化毕竟是软约束，创新氛围无疑具有不可替代的作用。如果企业只有鼓励创新的口号，却没有创新制度，那么，企业的创新就会大打折扣。满足创新要求，推进创新过程，奖励创新成果，在制度上做出规定，企业的所有资源都为创新者开放，企业的所有人都能在需要的时候为创新者服务。创新在企业不但形成了浓厚的氛围，而且从制度上准备了广阔的土壤，创新的种子随处都能发芽生长。更新创新观念，拓展创新范围管理创新不同于技术创新，没有固定的程式可循。管理创新常常受到权力意识的制约，陈旧的做事方式如果不是在残酷的现实面前撞得头破血流，新的做事方式很难推行下去。因此，企业必须不断更新管理创新观念，不断拓展管理创新的范围。企业将管理创新与科技创新并重，将企业所有员工都变成创新俱乐部的成员，一定能极大地激发所有员工的创新热情。从营销方式的创新，到运行流程的优化完善；从沟通方式的改变，到每日工作进程跟踪表格的改进，都要纳入企业管理创新的范畴。企业在没有任何资金、资源投入的前提下，其效率也可以大幅提高，能做到这一点的，除了管理创新还是管理创新。将创新转化为生产力，提高企业经济效益大多数企业都有鼓励员工创新的制度和奖励规定，但很少有管理创新的岗位和部门。企业应该在人力资源部或企业管理部设专人（兼职）处理员工创新建议。行，可采用，马上实施，即时奖励；不行，不能实施，立即反馈，告诉不可行的理由；可行，但不能马上实施的建议，存档备案，同时也要对提议者给予奖励。如果企业员工的管理创新建议，能够迅速转化为生产力，除了提高企业的经济效益之外，还能提高员工的创新热情。创新管理体制，增强企业竞争力企业在成长，环境在改变，企业管理体制也需要随之改变。两年前制定的制度是否适应今天的实际情况，一年前制定的流程还要不要完善，金融危机前制定的奖励制度要不要修改，企业多年的做法是不是最佳做法，企业三年前设置的机构能不能满足今天变化的现实需要……这都是需要考虑变革的因素。企业墨守成规，一定没有活力；企业缺乏创新能力，一定没有前途。如果构建一个好的管理体系，企业就具备了自我免疫、自我修复的机能，企业就能真正走上健康发展的轨道。管理创新需要一个好的管理体系，一个好的管理体系又必将给管理创新带来更大的发挥空间，二者互相促进、互相支持，企业竞争力也由此产生。
27.任务完成情况统计表
表6-19任务完成情况统计表28.小区汇总表表6-20小区汇总表
二、家居行业终端会不会被完全重构
家居行业原有的销售模式是建立在中国原有的房地产市场模式基础上的。那么，当中国房地产模式发生变化的时候，家居行业被重构也就是情理之中的事。住宅全装修已经完成了固装家具及前面环节，这对固装家具为代表的定制家居行业造成冲击，新房的家居入口前置到房地产开发商处。在这种模式下，各类建材销售渠道将发生巨大变化，各家居产品会以另一种方式出现在这条利益链里面，如图4-6所示。图4-6住宅全装修的产业链看到这里，是不是有些人开始下结论，以后都精装房了？以后都工程了？其实，我们不能武断地下这些结论。1.中国的市场足够大、类型足够多为什么说中国市场足够大类型、足够多呢？从经济规模来分，中国的市场可以从一线城市、二线城市、三线城市一直分到五线城市；从行政级别来分，可以从特级城市、省会城市、地级城市、县城分到乡镇。每种类型的市场的渠道格局、消费理念、消费水平、市场环境都有很大的区别。就目前来说，很难说有几个定制家居企业的产品或模式就能把全中国的所有市场统一标准化地垄断掉，毕竟有些市场是大巨头不能做或不愿意做的。比如在大多数的县城和不太发达的地级市场，精装房的影响就不是太明显，原有的营销策略还是照样在未来几年有效。对于经销商来讲，只要你能真正抓住当地的消费属性，再加以有效的经营方式，是完全可以游刃有余的。随着精装房的普及，消费者的更高更深层次的需求会进一步被激发。应该说，对于定制家居企业来说，不是威胁来了，而是机会来了。当然，这种机会是留给那些能精准找到细分机会的企业的。2.中国家居消费类型足够丰富中国当下的大消费环境是：有钱人多，没钱人也多；升级消费的多，刚需消费的也多；城市消费潜力大，农村消费潜力也大。有不少人用恐惧的心态担心，家居行业会不会像家电一样，被几家大的家居企业所垄断。其实不然。我们应该认识到，目前大企业的整体市场份额只是相对的大，是相对于某一消费类别的，到真正的高占有率的路还很长；在接下来的长跑中，到底谁能走得最远还是有待时间来回答。而且，规模越大越追求工业的标准化，但这又是与高端群体的消费属性相违背的。在发达的大城市，我们有很多产品根本就满足不了真正有钱人的消费需求。在精装房面前，标准化的配套产品总是让消费者若有所失。要把眼光盯向市场，而不是总盯着眼前的同行，前面的市场才是大家要努力的方向！
2、薪酬激励缺少对接标准，薪酬激励较弱
核心表现为：员工在薪酬待遇未能体现其能力素质差异，技术人才收入差异不大，激励效果减弱，薪酬如何增长缺少管理机制。
2．制定全面的服务模式
为了让方案团队形成专业化、常态化，需要一套行之有效的服务模式。这套模式必须能够涵盖从与客户初步建立关系到最终服务结束的全部过程，通过流程、制度以及考核的多重管理指导团队的运作。我们通过“五大系统”的“十二大步骤”实现系统化的目的，如表8-4所示。 表8-4五大系统，十二大步骤五大系统十二大步骤系统目的关系建立系统团队建设获取工程项目机会关系建立痛点与需求挖掘系统挖掘痛点明确客户真实需求需求产生需求满足方案设计系统方案设计拟定解决方案方案销售订单获取系统商务攻关获取项目订单商务谈判执行服务系统现场服务完成客户服务，创造客户价值安装服务售后服务 
二、职场选择的三维评估模型
（一）上升空间的天花板判断在选择岗位时，首要任务是评估“天花板高度”。要是岗位上方只有老板一人，晋升通道被严重堵塞，那就要谨慎考虑了。作者当初进入上海东科公司时，就发现人力资源部门存在国企式的晋升壁垒，意识到天花板十分明显后，便果断寻求转型。 （二）平台学习价值的动态评估要密切关注平台能否持续为自己提供新技能输入。比如作者在咨询公司服务三棵树油漆、东鹏瓷砖等企业时，每年都能接触到超过20个新的行业模块，这种“跨界学习”能够快速构建复合能力。相反，如果平台长期让你从事单一重复的工作，即便薪资还不错，也应该考虑离开了。（三）经济回报的辩证看待赚钱能力需要与前两者结合起来评估。如果岗位符合前两点，即使短期薪资稍微低一些也是可以接受的。就像作者从东科跳槽到咨询公司时，基础薪资并没有大幅增长，但通过项目分成和行业资源积累，三年后综合收入提升了300%。同时，要警惕“薪资陷阱”，不能仅仅因为当前收入尚可，就被困在缺乏成长空间的岗位上。
2.人工智能与识才
（1）AI面试：辅助面试决策AI应用在面试中的技术越来越多，大型知名企业都会使用这种模式来构建雇主品牌，提升候选人的体验。如图8-2所示，AI面试的供应商一般有三种：传统招聘网站，如智联招聘的易面、猎聘的魔镜等，因为本身这些网站的业务就是做招聘，所以结合新兴技术，拓展新的业务，推动营收增长。AI面试创业企业，如滴孚、海纳这类公司，国外如HireVue等，包括百度、腾讯、平安等互联网公司在做这方面的探索，这些都是以技术驱动应用的代表。人力资源咨询企业，如怡安翰威特、北森等，怡安翰威特是收购了cute-e公司，把AI技术纳入自身的人力资源咨询或者测评业务体系。图8-2AI面试的供应商人工智能在识别人才方面，能够在面试阶段介入，最终评测来辅助招聘决策。重点在于通过面试中明确问题的设计、测评、无领导小组面试的等，深入了解候选人的能力与特性。冰山理论告诉我们，面试容易对于一个人冰山上的知识和技能进行清晰的判定，但对于冰山下的个人特质、动机等潜在的部分无法进行准确的评估。有很多擅长面试技巧的人，能够隐藏自己的短板，从而成功通过面试，却最终难以胜任后续的工作。随着AI算法越来越多地应用到面试视频分析工作，它可以大幅提升面试效率、降低人为观点的偏见，帮助进一步看清冰山下的部分，为HR管理者制定决策提供支持。AI算法对视频文件的分析处理分为图像和语音两个部分。对图像部分的处理包括对候选人表情、姿态和动作的识别与特征提取。对语音部分的处理分为两个部分：一部分是候选人在面试交流过程中的语言表达内容，自动语音识别（AutomaticSpeechRecognition，ASR）技术可以将语音转化为文字，再通过自然语言分析算法对文字内容进行分析；另一部分是对候选人语音特征的分析，包括语速、停顿和声调等。AI算法能对应聘者回答的内容、表情、声音和外表等进行综合打分，并结合其他（认知能力、知识等进行人才筛选）。（2）AI评测：找到与岗位技能相匹配的求职者人工智能开始逐渐成为人才测评流程的组成部分。基于笔和纸的人才心理测试最初由招聘官亲自监考并手动评分，而人工智能的出现使得这一过程自动化。算法、模式识别、自然语言处理、机器学习和机器人技术的巧妙使用，推动了人工智能测评的飞速发展。从招聘角度来看，这意味着我们现在可以快速高效地分析和解读大量候选人数据。人工智能测评平台，可以根据一定的心理学理论技术，遵循一定的操作程序，对人的行为进行量化，从而对其能力、个性等心理特征进行推断。那么同等可推，将人工智能与人才测评相融合，我们可以根据强大的计算机修正和预测能力，对组织的岗位进行设计和进行合理的人岗匹配。招聘过程中面临的最大挑战之一，要确保人们清楚地了解和沟通该职位成功的真正要求，以便将招聘目标锁定在合适的候选人身上。可以想象，人工智能可以用来比较当前在职员工和求职者的技能和行为。人工智能正在用神经网络取代布尔关键字，为求职者提供他们以前从未有过的机会。通过使用神经网络，人工智能可以粉碎一些干扰数据，去学习不同人的职业潜力。AI可以学习并且筛选出一些被招聘官所筛掉的简历如果一个人在某一个时期在某家公司工作过，那么他很可能会拥有某项技能，即使他并未在简历中提及。
二、精细化医保控费下的挑战
中国医院市场所面临的挑战重重，包括医保总额控制、合理用药、药占比从40%降低到30%、药品零加成及与厂家二次议价等，目前大医院市场增速已放缓到6%左右。在精细化控费大环境下，低质低效的仿制药和辅助用药首当其冲。医院通过二次议价将压力向制药企业转移，招标形势越来越严峻，招标降价使得大量仿制药企业的销售额和毛利率明显下滑，同时还必须接受医保支付价和全国采购联动的现实。面对以控费为主调的整体市场环境的挑战，医药企业要顺应政策变化，熬过政策调整期，主动调整自身产品线和资源，产品结构朝着质量层次更高和市场议价能力更强的品种转变，并逐步将企业长期竞争力从基于价格空间优势的简单市场营销逐步转型为基于研发创新的“技术+价格”的复合型市场营销。此外，企业还应进一步重视基层和零售终端两大市场。
第一节 向老板偷学建立互信
管人，首要的是建立互信。建立互信的步骤：第一步，知己知彼；第二步，通过沟通与磨合，达成情感与利益上的默契。第一步，如何做到知己知彼？我们来分享一些做领导的阅历，先了解自己，再了解下属，懂得三种自身领导力的构成——分而修之。领导力=职务力+业绩力+人格力作为管人的人，也就是所谓的“领导者”，别人为什么要听你的？也就是说，你的领导力从哪里来？我们都读过“春风得意马蹄疾，一日看尽长安花”的古诗，这是描写科举时代青年人中状元后的心情，是李白的好朋友孟郊登科后所作。在专制体制下，以宫廷政治和家长制为特征的权力分配制度，可以让一个昨天还是穷书生的山村青年，一夜之间变为朝廷重臣，他的领导力从何而来？从皇权分配而来。不管什么体制，人们获得“正当权力”的主要途径都是职务上的权力设置，这是一日无权，大丈夫就寝食难安的原因，也是“官大一级压死人”的原因。所以，领导力的首要力源是职务力。有了职务，别人不一定打心眼里服你。因为领导力里面还有一种重要的力量需要你挖掘，这就是业绩力。在民营企业，在销售团队里，有真正的发言权的人是那些为企业发展做出了重大贡献的人。你登上了高位，握有职务上的权力，心里一定要明白，那些见了你点头哈腰、表示祝贺的人，会有相当比例的人的心里是另有所思的。这时，你要不动声色，一边按程序运转，一边寻找机会，干一两件漂亮的事情，让大家心服口服。真正让你顺利开展工作的领导力是业绩力。人不是总有机会升职，也不是总有机会建功立业的。如何让自己的领导力永葆青春呢？我们知道，很多宗教领袖并没有担任什么世俗的职务，但是他们有很大的社会号召力；一些杰出人物不当官，也有很大的舆论导向力。他们的领导力从何而来？德高望重。德者，人格的修养也。以德服人，其治也长，其安也久矣！所以，要别人长久地服从你的领导，你要加强修养，以身作则，讲义气，有责任感，处事要公平，让人感觉在你的手下做事心情舒畅。因此，长久的领导力是以德服人，是人格力。我们了解了领导力的来源，基本上做到了“知己”，如何做到“知彼”呢？我们知道，人是有个性的，同一件事情，在不同个性的人身上表现出来的差异，有时会让人瞠目结舌。可以说，不懂得个性，就不懂得管人。组织行为学也好，心理学也好，对个性的描述和解释都和深奥，有没有浅显易懂、生动活泼、形象的描述呢？我们经常骂人说：“你这个‘鸟人’！”而人的个性，真的与各种鸟的特性相符。为了易于掌握，我们先用四种鸟比喻在职场里常见的四种个性。再看如何知彼？区分四种不同类型的下属——分而治之。四种不同的鸟：雕、猫头鹰、孔雀、鸽子。最厉害的下属是雕。神雕侠侣中杨过的那只威风凛凛的神雕，激起无数孩子的好奇心，在金庸先生的眼中，雕是勇猛和侠义的化身。在现实生活中，如果你的手下有一位雕兄，这是既让人头疼，又值得庆幸的事情。说头疼，是因为你是“朝廷命官”，正式的领导是你，而他是“在野党”，如果与雕兄的关系处理得不好，你会寸步难行。说值得庆幸，如果你也是一个光明磊落的人，他的眼睛是雪亮的，他会在很多事情上助你一臂之力，关键时刻还会两肋插刀。白领中，常见的是猫头鹰。猫头鹰很厉害，抓老鼠爪到擒来。在现实生活中，有着猫头鹰一样个性的人，精明强干、处事精细而讲效率，吃饭虽然不AA制，但是也不轻易受人恩惠，你请他吃饭，他会找机会回请你的。如果你的手下有两三只猫头鹰，你的部门业绩肯定没得说。因为只要你分工合理、报酬公平、待人诚恳，他们干活会很卖力的。一定要对猫头鹰讲游戏规则，而且要不折不扣地兑现，如果他们对你有言而无信的印象，你的工作就很难推进了。还有一种常见的个性是孔雀。孔雀一开屏，就把自己最美丽的一面展示出来，所以热情洋溢而爱表现是这类个性的人的特点。在现实生活中，有着孔雀一样个性的人，未见其人，先闻其声，而且他们的穿着打扮也会与众不同。这种人做一点事情，会绘声绘色地把来龙去脉、前因后果告诉别人……手下有几只孔雀会非常热闹，但是不能多，多了就有是非。他们适合做一些场面上的工作，委以重任时要慎之又慎。偶尔也会有一两个像鸽子一样的人。在现实生活中，有着鸽子一样个性的人，准时上班、到点就下班，人不犯我，我不理人。你一吓他，他就心事重重，你怎么鼓励他，他都不起劲。对于鸽子，适合让他做一些循规蹈矩、按部就班的工作，没有业绩的压力，但是有时间要求，要保护他不被人不公平地对待。我们通过了解领导力的来源，做到了知己；通过对个性的了解，基本可以知彼，这样一来，我们建立互信的努力就有了方向。第二步，如何有效沟通、磨合？多沟通、多磨合，就是要在情感上、利益上力求默契。（1）沟通沟通分为正式的沟通和随意性的沟通。正式的沟通并不是仅限于形式上的、正襟危坐的面对面的谈话，而是对工作内容、工作见解的正式的探讨。最好是针对近期大家做事、管事上的一些问题，通过交换意见达成共识。对事情经常有共识，就很快产生相互信任的“化学反应”，这种共识是最健康的。随意性的沟通主要是为了加深彼此之间的印象，如等候电梯、同事间的小型聚会，甚至出差的旅途中，都可以就工作以内和工作以外的事情广泛展开讨论，这种沟通会让大家找到性格上、业余爱好上的共同点，对工作上的默契会产生润滑剂的作用。如果上述两种沟通的效果都很理想，你和团队的互信很快就建立起来了，这样的开局对接下来的工作开展会非常有利。（2）磨合什么事情都不是一帆风顺的，尤其是对人的事。当沟通不顺利时，人就需要一段时间的磨合，沟通不顺的原因有工作上的、情感上的、利益上的。工作上的原因最纯洁，大家对事情的看法不一样，如果平时多交流，因为角度不一样，会碰出一些火花来，这种磨合非常愉快。情感上的冲突容易处理，有时是个性差异导致的，有时是所谓的“文人相轻”的情结导致的，这种情结在专业技术人员成堆的地方会更加突出。其实，只要以诚相待，这种情结很快会化解，这种磨合需要的是时间和耐心。利益上的冲突比较麻烦，比如，你所在的位置是他渴望已久的。你当老总、当总监、当副总了，他会认为两三年内没有出头之日了。这时，无论你的身段放得多低，他始终怀着敌意和戒备的心理对待你，这种磨合需要双方的智慧和妥协，结果可能很好，也可能差强人意。比如，双方会进行一种类似于谈判的沟通，找出共同利益，达成“如果合作，大家都好；如果不合作，大家都不好”的共识，这是最好的结果。如果他不愿意有这样的共识，而且凡事不愿意出力，你也不要强求。如果不能达成共识，或者表面上达成共识，但是私底下还是不配合，你需要给他一点时间，在一个奋发向上的团队里，他这样的表现，会把自己孤立起来的。实在不行，“不换思想就换人”！如果您是从做事、管事一路走过来的，那么，很多互信的问题早就应该解决了，剩下的问题在于如何调整管人后管事的权力分配和利益平衡。【作业】（1）检查一下自己，是否有在没有取得互信时就推进工作的情况？效果如何？（2）你的领导力来自于职务、业绩、人格？（3）你属于雕还是猫头鹰？
9计划不能落实的5个原因
做企业的本质是什么？让企业成长的动力源到底有几个？我自己和我咨询过的客户给出的答案是只有三个，那就是客户、员工以及产品。有时候，一些企业会认为除了客户、员工及产品这三个维度还有渠道这第四个维度，但在我看来渠道不过是客户维度上一个非常重要的子维度罢了。 在一个客户的年底战略研讨会上，我请在场的二十几位中高层管理者对过去一年的工作做个总结，请他们用红纸条写出他们认为公司做得好的地方，用蓝纸条写出做得不好的地方。半个小时过去了，大家林林总总写出了四五十条做得好的，也写下了四五十条做得不好的地方。然后我请老总根据大家的意见做总结。他把好的地方归纳成了10条，把不好的地方归纳成了15条。我问在场的人：“根据这个总结，你们知道明年该干什么吗？明年工作的重点是什么？”大家想了想，觉得还是太多，从这25条中看不出来未来的方向和重点。我又问大家：“如果我们把这些条款只归结到三个方面，这三个方面应该是什么呢？”大家讨论了一会，最后有一个经理站起来说：“如果我们归纳成4~5个方面，好像还能做得到，但只有三个方面，似乎做不到。”我说：“让我们一起试试吧。”我在白板上画了一个奔驰的圆环，在大圆内三条线分成的三个框里分别写下了客户、员工、产品三个词。然后我让大家把写下的几十条总结意见逐条放了进去。这个公司的老总非常兴奋，他对我说：“在您以前的课上曾经提到毛主席的说法，那就是打胜仗靠两个“结”，一个是团结，一个是总结。我们的团队很团结，我们也很重视总结。但我们以前都以为总结得越多越好，但却因此不知道真正的好是什么，总是在一些皮毛的事情上打转转。您带我们往少了总结，让我们抓住了问题的本质。其实我们去年的增长就是因为在员工维度上做得比较好，我们明年也还要继续在这个维度上做得更好，并且改进另外两个维度上的做法，我们明年的增长是可以算出来的，我们更有信心了！” 不仅打胜仗要靠总结，经营和管理企业一样靠总结。但很多人不知道该如何做总结，就像这个例子中的企业管理层那样。大家往往错误地认为总结越多越好，其实很多的总结是知其然不知其所以然，抓不到问题的本质。因为抓不到本质，在未来的行动中往往不能复制自己真正重要的成功，也不能矫正自己真正需要矫正的错误。做企业的本质是什么？让企业成长的动力源到底有几个？我自己和我咨询过的客户给出的答案是只有三个，那就是客户、员工以及产品。如果您的企业增长了，肯定是您在这三个维度上某些地方做对了。如果您的企业徘徊不前，也肯定是您在这三个维度上没有完全做对。有时候，一些企业会认为除了客户、员工及产品这三个维度还有渠道这第四个维度，但在我看来渠道不过是客户维度上一个非常重要的子维度罢了。企业的增长不外乎来自这三个方面，而改善每一个方面的做法不外乎增加数量和提高效率。例如，企业在一段时间内的增长可能来自员工数量的增长，但在另外一个阶段则可能来自员工效率的增加；有时企业的增长来自客户数量的增长，有时则来自客户价值的增加；有时增长来自产品数量的增长，有时来自产品效能的增加。时时刻刻，我们都应该盯着这个增长盘问自己：我还能采取一些什么措施，还能做一些什么创新来实现这3×2=6个方向上的增长？每当您发现一个新的可行的做法，您就能让您的企业再变大一圈。
  
    
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