热门：快消品零售营销老板
和公司谈一场恋爱
同是职场HR，有的人做得风生水起，有的人一路磕磕碰碰。很多时候，不是HR能力不济，而是在低头拉车时没有及时看天，等下雨了再去打伞，慢了半拍而受制于“天”。人贵有自知之明，踩刹车的学问远比加油门深奥得多。 公司是人与人、组织与组织之间的集合体，一个成熟的HR自入职伊始在同一单位的职业生涯一般不会超过5年，即使是比较会“看着办”的HR达人，在同一单位的职业生涯也不会超过6年。职场和“商场”一样，同样是危机四伏的场所。作为处在组织架构最顶层的HR，职业的属性决定他们在独当多面时必须树立如履薄冰的忧患意识。业内人士称：“HR是公司的风向标或领航的灯塔。”HR是集群仰望、观察、研判及评论的焦点人物，对HR而言，很多事情并不是一朝令在手，便把权来行，而是事事要在潜规则和显规则之间抉择。公司的规定、规则，凡从属于制度系统的条文对HR来说，是一块遮风挡雨的靠山石，但HR劳心劳力，最后在审时度势后选择“自我救赎”。相对于婚姻而言，HR难逃6年之痒，我根据自身经历，概括了以下HR之职业周期起、承、转、合的四个环节，权且称作是和公司谈一场恋爱的经历。蜜月期：无论HR高调与否，都是公司里无可置疑的人物，就像一架新采购的机器，华丽的包装加上醒目的标志，让人赏心悦目，简直是完美无缺。这时期，最长是6个月左右，因为按照现行的新版《劳动合同法》规定，员工试用期最长不能超过6个月，这根用工试用期红线，绝大多数老板是不会轻易超越的。HR初来乍到，没有任何背景，要想在蜜月期甜度不减，就必须有一套自创的组合拳。当然，这套组合拳并不一定是“三把火”，而是在公司已有的“规定动作”的基础上“自选动作”，做成目前体系内想做的事项。这时，作为蜜月期红人的HR，大可扮演“远来和尚好念经”的角色，行快刀斩乱麻之手段，一步到位。保鲜期：劳资双方还没有产生审美疲劳，老板静观其变，HR也若有所思，关系稍微有点微妙。怀才者好像怀孕一样，没有五六个月是看不出个所以然来的，这一点资方也是心知肚明的。这是一个承前启后的黄金时期，HR通过前阵子的有效起跑，已经找到了在路上摆臂收腹跃跃欲试的感觉，这一时期，应该是左顾右盼的小跑，HR此时对实力还是会有所保留的，因为已前瞻到前方既有持续不断的目标，又有沟沟坎坎在等着他。HR尽量以低头看路的姿态适速行进，以规避前方障碍的羁绊，因为任何时候，保护好自己都是第一位的。这时，老板对HR的关注已从蜜月期的远看调整为近距离的观察，一些细节会被他收入眼帘。比如，HR的决断性（工作风格），对制度执行的力度（工作魄力），对周遭人事的反应（应对公共事务的能力）等。作为HR，你应该必须记住，任何时候，作为资方的老板都不会替你喝彩叫好，老板身兼观众与裁判的角色，但他不给你最终得分，当然也不会叫停你的表演。我估计保鲜期是6个月左右。保质期：期限大约为两三年，按照预测，HR应该是天时、地利、人和，处于进退自如的状态，但此时职业危机已经初露端倪。通过磨和，基本上做到了知彼知己，也能够重新评估自身的力量和速度，在职业化的道路上开始加速度，与前面低头看路不同的是，此时的HR已经具备了抬头看天的素质和条件，改变了以往埋头拉车，只知地厚不问天高的做法，眼界变得更加开阔。与此同时，HR的周遭会不断地暗流涌动，一不小心可能会影响赶路的进程，HR的羽翼全部打开，进入逆风飞扬的关键阶段。这时，激流勇进、见招拆招，进入了施展拳脚、雷厉风云的节点，HR也有了亲近的执戟兵。然而，好多事情不是你想不想做，而是必须做对、做好，需要成果而不是过程。在此范畴内，HR可以尝试建立自己的小圈子，以免被人为边缘化，这个圈子很重要，就像西天取经路上的孙悟空为保护师父唐僧，用定海神针在师父的周遭画圆圈，使唐僧能够金身不破、安然无恙。HR随时都会有高处不胜寒的感慨，同时，在此阶段，HR的底牌已经出得差不多了，手中的王牌也寥寥无几了，基本上处于显山露水的境地，管人理事的思路已经程式化了，需要择机蓄势再发。有效期：属于职场冲刺的缓冲区间，劳资双方完全知根知底，HR也顺其自然，从知味到鸡肋，劳资双方从最初的磨合润滑、融合匹配到彼此逐渐产生审美疲劳直至渐行渐远。作为劳方的HR，这时更要沉得住气、挺直腰板，HR在此非常时期的劳神远大于劳力和劳心。劳资双方鉴于合同期的考虑，都在静观其变，HR在此状况下不要再有大的改革性动作，一旦项目失控，或者是处于金字塔顶端的资方不按常理出牌，资方在控制公共行政资源的前提下祭出“此路不通”的逆袭招数。届时，HR纵然有孙悟空般三头六臂的身手也难逃出如来佛的手掌心。有承上启下作用的HR应该适时规划和筹谋职业生涯，有时，急流勇退远比按兵不动现实和明智。思路决定出路。和公司谈一场恋爱，需要足够的勇气和智慧，能够顺风顺水地“到站下车”和“到点下课”则是双赢之喜事。当然，与老东家搞好关系对自己的职业生涯发展无疑大有裨益。
三、“栗友会”的社群营销
栗友会是举个栗子的社群，由举个栗子团队和广大消费者共同组成，以“美食、公益、文艺、运动”等为主导，同时为栗友提供线上分享、线下聚会、栗友专项福利等。因为每一个加入栗友会的成员都是举个栗子的忠实消费者，所以对于举个栗子来讲，栗友会在经营中的价值就体验在“用户互动和提升体验”的层面，不断听取消费者最真实的反馈，不断改进产品。每次研发出新品，栗友会也是新品测试的主要阵地。最近一次的新品测试，就是由“黑马会”（创业社群）成员和BSE同学会（美国BSE企业家商学院）成员参加。此外，更多栗友会成员的专享福利企业也正在谋划当中。2015年6月28日，举个栗子团队精心筹备2个多月，只有在高科技领域才能见到的高端主题发布会在河北人民会堂举行，会议主题是“一个卖栗子的互联网+实践”，主题设计很精妙。到场的栗友有300多人，来自全国各地，他们自费参加会议，会上乔帮主分享了自己的创业历程和实践心得，精彩之处更是掌声雷动。这就是举个栗子的互联网营销实践。通过这个案例不难发现，要真正做好互联网营销，不是简单的推广概念，把营销的内容搬到互联网平台上就可以，而是要把互联网思维渗透进营销的每一个细胞。比如，举个栗子“草根型创业者”的自身定位，“乔帮主”的个人称谓，“举个栗子”的起名方式，“可能是最有趣的栗子店”的品牌口号，“小栗子大梦想”的宣传口号，“重新定义糖炒栗子，践行李克强总理“互联网+”的理念，打造全国第一个栗子品牌，弘扬中国传统小吃，与黄太吉一起实现中国梦”的标榜，召开“一个卖栗子的互联网+实践”这样高端主题发布会等。在这个过程中，举个栗子始终把顾客放在首位，而没有用所谓的商业模式把消费者算计成赚钱的手段，举个栗子“做极致单品打造口碑，用服务提升用户关系强度，用梦想伙伴凝聚栗友。”这是乔志忠践行吉姆·柯林斯那句“为正确的核心价值观和使命感所驱使的人，所赚的钱比纯粹以赚钱为目的的人赚的钱更多”的经营方式，也是他推崇这句话的理由。互联网思维的本质是口碑，互联网带来的传播方式的转变和选择方式的增加，因此互联网的本质也是人性，如何借助互联网工具，充分发挥人性的力量，实现企业的商业价值，这一点举个栗子做到了。
九、如何招聘到合适的本地员工
随着“一带一路”国家战略的不断推进，我国企业在海外的业务得到进一步发展，海外业务对人力资源的需求日益旺盛。而传统模式下，管理及技术岗位主要由中方员工担任，其弊端已逐渐凸显，成为制约企业发展的瓶颈，主要体现在以下方面：​ 各国为了让本国居民有更多就业机会，工作签证政策趋紧，派遣中方员工在境外长期工作越来越困难；​ 中方员工的使用成本相对较高，表现在高补贴、高生活费、高管理费、高风险等方面；​ 中方员工在境外工作的长期稳定性相对较差，不利于海外组织的人才梯队建设；​ 中方员工占据大量管理及技术岗位，当地员工缺乏上升通道，难以融入企业。因此，企业有必要逐步打造本地化的团队，充分利用本地员工。这样做，除了能解决上述问题外，还有如下好处：（1）将优秀的本地员工安排在特定的管理岗位上，如让他们处理当地关系或管理当地员工，有着中方员工所不可替代的优势；（2）部分国家地区，对于中方员工而言是高风险地区，比如治安环境差容易发生抢劫事件，却对当地人的活动没什么影响，就能在不增加风险的情况下，为企业开拓业务；（3）更多的本地员工得到充分发展，还可为企业树立良好的雇主形象，提高当地政府和社会对企业的认可度。所以，打造本地化团队，从岗位设置、招聘、培训、薪酬福利、考核等方面开展工作，以更科学合理的人力资源管理机制助力企业在海外的经营活动，对于企业自身的发展以及“一带一路”国家战略的推进都有着积极的影响。
第二节 做一场赚钱的促销
促销的本质是以量补利，把利润放下来，把销量做上去，下挫的价格与上扬的销量，两条线的交汇处，就是经销商口中的“保本点”，经济理论中称之为“损益平衡点”。其实，经济学中的“损益平衡”概念，和经销商口中的“保本”说法是有差异的。损益平衡是与过去同期的赢利情况对比，经销商的保本是与进货成本的比较，很显然，经销商的底线更低一些。即便如此，由于经销商很少算细账，一场活动下来，到底赚没赚钱，估摸算个大账，肉烂了都在锅里。只是肉在锅里炖久了，也就化了。第一个问题：一场促销活动，到底成不成功，判断标准是什么？我们首先要想明白，为什么要做促销？一定是做促销比不做促销好！过去三天，每天亏1000元，现在三天，每天能赚1000元，所以我们要做促销；过去三天，每天只能赚1000元，现在三天，每天能赚2000元，所以我们要做促销。以损益平衡做参考，包含了亏与赚的多种情况，计算方式更灵活。以保本为参考线，就改变了经销商开店的初衷。开店不是为了保本，而是赚更多的钱。第二个问题：一场促销活动不成功，最大的问题可能出在哪儿？100个不成功的经销商，99个会说，是销量不够。换个维度理解，就是人流量不够。但顺着这个意思细究起来就有意思了。因为人流量不够，可能是因为宣传不够、折扣不够，而这些都能归结到费用投入不够。而一旦增加费用投入，就需要更大的销量来弥补。这似乎成了一个死循环，无解。现在经销商为什么还愿意做促销？是因为一旦做活动，多少还有些流量，流量的成本和流量的收益感觉上还能平衡。只是随着获客成本的不断增加，即使轻资产如线上的天猫，获客成本的压力也越来越大。靠着“韩信点兵，多多益善”的流量思路，不计成本的、粗放式促销增长的窗口越来越小，经销商促销的精细化脚步已经越来越近。促销精细化，无外乎抓两头，一头是投入，一头是产出。是用投入定产出，还是产出定投入？这是两种不同的经营思路。在各行各业突飞猛进，经济环境一片大好的情况下，以产出定投入，大干、快干的思路容易跑马圈地，先发制人；但是在行业增长遇到瓶颈，经济增长呈平稳状态时，以投入定产出，更易于企业的稳健发展，直白点，就是活得更健康些。新经销，正是经过国内经济近四十年的高速发展后，在面临经济新常态时，所需要做出转型和升级的群体。做一场赚钱的促销，也正是基于用有限的投入来画出增长的基线，也就是底线。然后再按照目标设定、目标分解、资源匹配、计划考核的四个步骤，来控制促销的节奏。促销投入也分为两块：一块是价格的投入，也就是利润的折损；一块是费用的投入，也就是价格以外的其他费用。这两块投入的多少，决定了需要提升多少增量来弥补利润的损失，这也是构成精细化促销的基础。我在《用数字解放营销人》一书中，已经演示过主动降价、竞争对手降价、厂家涨价等三种形式的价格折损，推导出来最低增量；也演示过由于需要费用投入，导致的增量变化。其实，无论是价格的折损，还是费用的投入，都可以归纳为以下这个公式：多赚钱的临界值（销量增长比率）=×100%公式的左边：是此次活动的目标增量比率，也就是活动需要达到的最低增量。只有完成这个指标，才能保证促销前赚的钱与促销后赚的钱一样多；如果能够超过这个增量，每一台增量都是新增的利润。公式的右边：浓缩为两个指标，即单品投入的变化值和新的单品毛利。无论是厂家涨价（或是降价）还是自己涨价（或者是降价），都可以很直观地体现在单品投入的变化值上；如果因为有费用的投入，可以将费用分摊到原销量上，依然体现为单品投入的变化。相对应，因为涨价（或者降价）、费用投入等因素，单品的毛利也会有对应的变化，即有新的单品毛利产生。抓住了这两个指标的核心，就不必为促销管理的诸多因素所干扰，化繁就简，快速找到促销增长的底线。举例：比如说某型号产品原月销量是100台，原毛利是2000元。经销商准备做一场持续一个月的特价款的促销活动，将该型号产品直接降价1000元。要保证经销商在促销前和促销后赚的钱一样多，这次活动的销量，至少要在过去基础上提高多少台？思路：每台投入价格折损是1000元，即单品投入变化值为1000元。单品原毛利是2000元，现在降价1000元，新的单品毛利是1000元。投入为负，节省为正，把这两个数值，代入到标准公式中：多赚钱的临界值（销量增长比率）=×100%=100%即做活动的这个爆款产品，销量必须要翻一番以上，即从月销量100台到月销量200台，才能保证经销商在这个产品上促销前赚的钱和促销后赚的钱一样多。同样，如果其他条件不变，除了下调价格外，经销商还投入了10000元的推广费用。销量增长比率如何变化？思路：经销商原销量是100台，由于活动因素，每台投入的价格折损是1000元，加上经销商额外投入的10000元推广费用，每台分摊的费用是100元。在单品投入变化值这个指标上，从1000元变为1100元。新的单品毛利也因为费用的增加相应地从1000元调整为900元。投入为负，节省为正，把这两个数值，代入到标准公式中：多赚钱的临界值（销量增长比率）=×100%=×100%=123%在既降价又投入费用的情况下，做活动的这个爆款产品，销量必须至少增长123%以上，即从月销量100台到月销量223台，才能保证经销商在这个产品上，促销前赚的钱和促销后赚的钱一样多。促销目标的导出，是在促销活动设计中最根本性的问题。只有目标靠谱，接下来的目标分解、资源匹配、计划考核才有合理分配的空间。活动的参战人员才有信心，经销商的利润底线也才有保证。未来，经销商脑袋一拍，这次活动要干100万元，然后拿着枪逼着员工往前冲的机会越来越少了。毕竟“佛系”的00后就要走出社会，战斗在第一线了。他们可不是那种为了钱，可以为难自己的人，他们是那些为了自己甚至可以给你钱的人。那些不讲数字、只讲权力，不讲道理、只讲压力的经销商，已经不能与这些青年在一起愉快地玩耍了。
第一章 培训的5大困惑
要谈培训，就得先谈一下涉及培训的一些基本问题。为什么在企业里大家常常觉得培训没有什么效果？为什么有些人好学却不喜欢参加培训？培训到底有什么作用？我们要怎么开展培训，是基于能力还是基于任务？个人的学习怎样才会得到应用？理解了这些问题，我们对该怎么开展培训，心里就有谱了。
序言
随着时代的演进，我们迎来了一个全新的“测评+”时代。回顾中国人才测评的发展历程，从初探期的初步形成，到竞争与整合期的外资涌入，以及内部整合，再到创新与数字化期的先进人才测评工具涌现和数字化转型，每一步都见证了中国测评行业的变革和蓬勃发展。人才测评初探期发生在2006年之前，这一时期，中国测评行业刚刚开始起步。诺姆四达、北森、倍智等国内先驱凭借专业性迅速崛起，为中国测评行业奠定了坚实的基础。人才测评竞争与整合期发生在2007年至2015年，这一时期，外资测评企业开始大举进入中国市场。SHL、霍根和TTI等纷纷在中国设立分支机构，这不仅加速了中国测评行业的集中化，也促进了中国先进测评技术的引入。人才测评创新与数字化期发生在2015年以后，这一时期，先进的人才测评工具，如GBA（Game-basedAssessment，游戏化测评）、AI测评（人工智能测评）等开始应用，如Haneo在2018年推出的GBA测评。如今各大人才测评企业纷纷推出了自己的AI测评产品，而这些产品大多由第三方公司或团队研发。在此阶段，资本的关注焦点已经从单纯的测评转向了数字化和科技创新。这一趋势表明，中国人才测评行业正迈向一个更加智能化、数字化的未来。从这三个历史阶段可以看出，传统人才测评工具市场渐趋饱和，而新型测评工具正蓄势待发。笔者认为，未来三到五年内，在游戏化测评与人工智能测评领域，也许会涌现出两三家领先企业，但短时间内难以对传统人才测评行业产生颠覆性冲击。更可能出现的局面是“传统测评”“游戏化测评”与“人工智能测评”三者并存，形成互补融合的行业新形态。一则新闻曾报道，北京师范大学心理学部和唐硕客户体验咨询公司联合成立了人本洞察实验室，实验室聚焦于人的需求、心理状态和情感的客户画像。传统的客户画像通常聚焦于社会特征，如年龄、收入、学历等，而新型的客户画像则兼顾社会特征和心理特征。笔者研究发现，人在决策阶段比信息收集阶段更容易受到心理特征的影响。因此，如何通过心理特征给客户画像，从而决定如何引导客户的行为，这是一个很有挑战性的课题，但目前国内很少研究。北京师范大学在心理学方面的研究是国内领先的，这方面的研究有前瞻性和商业转化的可能性，这也是笔者认为他们联合一家咨询公司成立实验室的原因之一。在未来，除了客户画像，还需要关注员工画像。以房产中介企业数字化领先的链家为例，他们提出要给经纪人画像。目前，线上链家还无法真实地评估经纪人的能力，因为所有经纪人的好评率都是100%，这使得客户难以形成清晰的认知。为了解决这一问题，链家尝试对经纪人进行差异化刻画，以便为客户提供筛选和推荐经纪人的依据。这种员工画像不仅包括成交量等量化指标，还包括经纪人心理属性等性格因素。本书也将深入分析这一问题。传统的测评局限于人才管理领域，鲜有突破。展望未来，笔者认为测评领域将呈现两大趋势：一是新型测评工具的应用与转化将成为重要发展方向；二是客户画像在测评中的应用将逐渐凸显。随着科技进步，新型测评工具将不断涌现，这将为人才管理提供更加精准、高效的支持。在测评领域创业者应关注这些新型测评工具的发展，积极探索其在人才管理中的应用潜力。通过对客户需求的深入了解和分析，可以形成精准的客户画像，有助于企业更好地满足客户需求，提升客户满意度。因此，测评领域创业者应将客户画像纳入测评体系，以更全面地评估和提升企业的市场竞争力。测评领域这两大趋势可能成为资本关注的焦点，为测评领域创业者提供新的机遇。因此，笔者认为，在测评领域创业者应关注新型测评工具的应用与转化，以及客户画像的应用，以抢占市场先机，推动企业的快速发展。为尽可能满足不同背景大家的实际需要，笔者力求以通俗易懂的语言序言III和丰富的实践案例，介绍人才测评在校园招聘、社会招聘等常见场景中的应用，并延伸至高管选拔、人才池建设、梯队发展等高阶场景，展现测评技术在不同层次人才管理中的实用价值。在内容编排上，本书从测评的基本概念与理论基础谈起，依次阐述多种人才测评工具的操作方法，涵盖传统测评、游戏化测评及人工智能测评技术，帮助大家逐步认识、理解并运用测评工具。随后分章介绍测评在校园招聘、人才选拔、高管竞聘等不同场景中的具体应用，并探讨测评在人才发展中的应用。此外，书中还汇集了多行业、多岗位的实际案例与操作指南，展示不同工具结合使用的策略与方法，以增强实用参考价值。本书主要面向人力资源从业者、企业管理者、咨询顾问及相关专业师生，无论用于人才选拔、团队建设，还是作为服务或学习的参考，均期望能提供有益的启发与支持。由于人才测评领域发展迅速，加之笔者学识与实践经验有限，书中内容难免存在疏漏与不足之处，恳请广大大家和专家批评指正，谨此致以诚挚谢意。韩文卿
三教融合的新儒学
从汉末到两晋南北朝，佛教进入了中国，并逐渐在乱世中慢慢成熟起来。那个时代名僧辈出，比如鸠摩罗什、道安法师、慧远大师、僧肇大师等等，都是中国佛教早期的奠基性人物。进入唐代以后，佛教的发展如日中天，而儒家学术则退出了学术视野的中心，唯一能够撑起门面的人物，就是韩愈、李翱，这是整个唐代儒家中最突出的两位。儒家的道统之说，就是韩愈提出来的，他写了《原道》这篇文章，叙述了儒家的道统传承。虽然说这两位人物在儒家中很突出，可相对于佛家人物，尤其是禅宗来说，他们的光芒就逊色、暗淡多了。初唐时期的玄奘大师，那是光芒万丈、彪炳千秋的人物；禅宗自六祖慧能以后，他的继承者马祖、石头、百丈、药山、南泉、赵州这些大禅师，都是叱诧风云的一代宗师。从中国思想史的角度来看，唐代的禅宗也是一座不可逾越的高峰。虽然儒家在唐代处于弱势地位，但韩愈和李翱的影响力，到了宋代就逐渐体现和发扬出来，因此在儒学传承上，韩、李二人还是起了非常重要的作用的。在他们的启发之下，宋代的新儒学得到了确立和发扬。宋代儒学同时也吸收了禅宗和道家思想，其迅速确立和蓬勃发扬，与兼收并蓄的精神是分不开的。自宋代以后，儒家重新回到了中国文化的正统地位，一直到清末的几百年时间，中国文化都是以儒学作为主干的。在宋代堪称大儒的人物，可以说是群星璀璨。大贤范仲淹以后，最著名的有“北宋五子”，以理学著称。从周敦颐开山，然后是二程子——程颢、程颐兄弟，还有张载、邵雍，这五位大儒可以说是支撑了整个北宋儒家学术的天空。当然，欧阳修、司马光、王安石、苏轼等人，也是风云际会的人物，也都堪称北宋的儒学大家。进入南宋以后，儒家的道统不断，出现了朱熹、陆九渊这样的大儒，他们的思想碰撞、文化辩论，在中国思想史上也是很著名的事件。两宋以后，明代也有著名的心学大师王阳明，还有明末三先生——黄宗羲、顾炎武、王夫之，这些都是逐逐渐渐往近代走的人物了。总之，两宋以后，继承儒学圣贤道统的人物非常多，儒学作为中国文化的主流，其影响延续到今天。到了今天，很多人觉得传统文化衰落得太厉害了，相对于历史上这些辉煌时代，的确是如此。但是，我们从近年中国文化复兴的势头上来看，首先复兴的是佛教、道教，在国家恢复宗教政策以后，又迅速发展起来了。从社会思想文化的主流来说，儒学作为核心的地位仍然是不变的，只有儒学真正复兴起来，才是中华文化复兴的关键。
9.2.6并购谈判要点六：核心条款要交锋
国人很含蓄，尤其是看了前面内容的读者估计已经把嘴巴闭得紧紧的，不肯轻易表态，更喜欢“绕弯子”了，可能明明资金链已经到了断裂的边缘也不会表现出着急的样子。其实，在并购谈判过程中，很多条款都是固定的细枝末节，对整个交易不构成实质性的影响。很多人无法判断哪些是重要的，往往对细节斤斤计较，却忽视了重要的核心条款，或者说面对核心条款时不能及时发现问题、据理力争。对这些情况的把握，就体现出一个并购团队的经验与素养。作为明显占据优势一方——如国有企业、上市公司或者新三板公司——提出的关于合同效力、支付条件、支付时间等核心条款，我们一定要慎重审议，同时要求对方给予合理的补偿机制。具体可以要求以下内容：​ 批准时间的限定（过期不候，另寻交易伙伴）。​ 给予其他合作机会，签约就开始合作，通过合作让自己一方获得实际收益，即使未来交易不成，己方也有收益。总之，涉及核心条款时需要好好交锋，不要绕弯子，要勇敢地争取利益。
三、准备课程实施的资源
（一）设备、设施类资源培训课程实施所需要的设备、设施类资源包括电源设备、投影设备、音响设备、摄影摄像设备、电脑、激光笔、教学模型、白板、白板笔、白板刷、笔记本、书写笔、记号笔、座位牌、横幅等。设施、设备类资源的准备需要要遵循一个“三不”原则：一是不遗漏原则。即根据课程实施所需设施、设备的清单，核对应该准备的设施、设备是否齐全。二是不损坏原则。即要保证设施、设备完好无损，能够正常运行和使用。三是不陌生原则。即要掌握各类设施、设备的基本操作，确保使用效果。一般建议要先行试用。（二）文本材料资源文本材料一般包括培训师手册、学员手册、活动挂图、学员作业与测试题、学员需要签到表及其他说明性的补充资料等。文本材料的准备一般要遵循“三全一准”原则，包括：原则一：项目全。根据文本准备清单，确保所有材料齐全、无遗漏。原则二：内容全。指的是文本材料的内容完整，能够符合课程实施要求。原则三：数量全。指的是要对文本材料的数量进行清点，确保所需要的数量符合要求。尤其是学员要使用到的材料，必须确保总数量不低于学员总人数。原则四：表达准确。指的是培训师要认真核对文本材料中的内容，确保表达准确、完整，尤其需要注意排版、错别字等细节问题。
四、注意连带销售
话术：我们还有一款×××，与这款搭配非常好看，你要不要看一下？作业自检回顾一下破解顾客的价格异议、质量异议和款式异议的话术模板，结合品牌产品和顾客常见的问题，总结一套自己的处理异议模板。
4.货物信息向外
在货物码放过程中，应关注将标明货物信息的那一面朝外。这样的码放方式可以在外侧快速找到货物信息进行查看，方便货物的管理、检验、分拣。

4.​ 你们政策力度太小

情景再现：你介绍了首批支持、终端政策、促销政策后，客户说：你们的政策看起来挺多，但比某品牌的力度小多了。情景分析：经销商希望厂家给政策，给价格，自己好多赚钱。1、我们大部分人都是贪心不足，何况做生意的经销商呢？能争取的，尽量争取；2、经销商会把对手品牌的某项优势，断章取义，作为和厂家谈判的工具，甚至要挟；3、没有十全十美的政策，也没有面面俱到的支持。解决要点：1、给经销商算综合账，比如利润空间、市场支持，让经销商明白，你对他的“小算盘”一清二楚；2、每个品牌发展的不同阶段，政策会有所不同，新品牌，开发终端，才是头等大事；3、厂家政策分两种，一种是帮助经销商分销卖货，一种是让经销商订货压款；4、只给政策，不给方法的企业，是对经销商不负责。异议解答：1、您说的某品牌力度大，是指他们订货20万给8个点折扣，30万折扣12个点，您想过没有，为什么订货10万的没有折扣呢？其实就是让大家多订货。润滑油不是色拉油，你一次订这么多的货，把资金都占用了，还怎么做市场呢？这个企业的政策，有点居心叵测；2、某总，厂家制定政策的目的有两种，一种是想方设法的帮助经销商出货，另一种是千方百计的掏空经销商的口袋。帮你出货的政策，基本都是针对终端、用户，而针对你口袋的，基本是折扣、送车、旅游，让你多进货，多囤货，对你卖货，几乎没有帮助；3、我们公司的政策，都是从帮您尽快开发终端、提升销量制定的。比如我们的“终端亮化工程”，就是通过大量的制作门头，提高知名度，让你好卖货；我们的“扫红包”，是为了提供维修工卖货的积极性；至于我们的“投资计划”，更是帮你稳定客户，稳定销量的……您的销量起来了，才能真正的赚到钱；4、这个牌子听说过，给的折扣特别大，价格算下来很低，但您也看到，山东、湖北的一些油品价格很低，但为什么多年下来，几乎没有一家做起来呢？光靠低价是做不起市场的，当价格低了之后，品质就很难保证，现在的原材料价格行情很透明，这么低的价格，这么大的力度，您觉得放心吗？应对雷区：1、他们的政策就是让你囤货，别上当。经销商知道对方的目的，所以才给你说，如果他真订货了，反而不会给你透露的；2、我该给你的都给你了，真的。不要辩解，更不要表白，和经销商共同拟定方案，监督执行下去，让经销商赚到真金白银才是正途；3、力度这么大，质量可能不靠谱。可以引导客户这么说，但自己不要直言。
  
    
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