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七、第六件事：持续抓好文化建设
第八节打造二元组织结构实现创新跃迁
组织结构是企业的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。企业的组织结构最常见的有3种：职能式；事业部式；矩阵式。职能式组织结构特别适用于产品单一且产品生命周期长、标准化程度高、追求规模经济的企业，多见于食品饮料、化工、能源、材料等行业。比如恒顺醋业，主打产品镇江香醋的原始配方始于1840年清道光年间朱兆怀创立的朱恒顺糟坊。新中国成立后，无论是20世纪五六十年代公私合营小厂，还是1999年经改制而成立的股份公司，恒顺醋业对产品的质量均保持严苛要求，按照原始配方进行润料、蒸料、加曲、发酵等每一个工序，在确保产品高质量前提下，通过工艺改进和精益生产，持续于产量的提升。恒顺股份曾在相当长的时间里采用职能式组织结构，将镇江香醋的产能从1万吨逐步提升到10万吨、20万吨、30万吨，成为全国最大的制醋企业。世界上经营100年以上的长寿企业大多集中于餐饮住宿业、零售批发业、食品业、运输仓储等行业，这类企业大多采用职能式组织结构，更利于企业保持较高的产品质量和较低的运营成本，拥有效率方面的竞争力。以技术进步引导产品创新的高新技术企业，很少有百年老店，最主要的原因就在于科学技术的进步令很多产品的生命周期很短，一旦企业不能开发适应市场需求的新产品，很快被市场淘汰。对于这类企业，职能式组织结构显然不是最佳的组织管理模式，矩阵式组织结构是一种更好的选择，而要理解矩阵式组织结构的精髓，需要理解一个非常重要的概念，即二元性组织结构。“技术革新对某些企业意味着天堂之门，对另外一些企业则代表着地狱入口。在全新的技术平台上，行业主导企业沉淀下来的经验和设施，往往会从优势资产转变为埋葬自己的负债。企业如果想保持持续竞争力，就需要学会玩空中飞人的游戏。当新技术的绳索飞向自己的时候，就要毅然地舍掉旧技术的绳索。不过，要想实现完美的一跃，企业就需要打造二元性组织。这种组织能够保证企业充分利用过去的优势，去把握未来的机会。当你能把旧绳索荡得非常高时，就能比别人更有把握抓住下一根绳索。”上面这段话出自于《创新跃迁》书中塔什曼和奥赖利三世两位作者提出二元性组织的概念。在他们50多年的商业研究中，一直尝试弄清楚，是什么要素决定了企业和组织的长期成功或失败？当大的市场变化来临时，为什么只有少数企业顺利进化并跃迁到下一个经济周期？通过分析研究，两位商学院教授发现这些科技型企业，包括曾经的科技巨头在走向灭亡之前，通常有以下共性：一是缺少对客户需求的深度了解，推出的产品与客户需求脱节；二是当新技术出现时，为了固有的利益选择视而不见；三是管理层的固步自封，迷恋既有的优势。越是大型成功的企业，越是过分依赖过往的成功路径，不自觉给自己营造了茧房，对外部环境变化的感知变得迟钝，对客户的不满意声音变得无感，最终被客户抛弃，永远停留在了过去的旧时代。今天的成功反而成了明天成功的最大杀手。为了避免上述现象的出现，塔什曼和奥赖利三世提出领袖团队必须有能力同时管理好成熟业务和创新业务。成熟业务基于经过千锤百炼的技术和流程，以成本和质量为基础在竞争并获胜。创新业务的技术并不确定，其市场也在快速变化中，要想取得胜利，就必须以速度和适应力为基础。两种业务是截然不同的，企业若想成功，就必须建立成二元性的组织结构，能同时具备多种截然不同的一致性。二元性组织结构的特点，如图5-7所示。图5-7二元性组织结构的特点职能式组织结构特别适用于稳定的成熟业务，但创新业务的成功往往依靠特种部队突出重围。特种部队不是常设机构，是一个短期的项目团队，团队成员来自于各部门（市场调研、产品分析、研究开发、销售推广）的优秀人才，他们有着明确的项目目标，来之即战，战之即胜，实现项目目标后，项目团队自然就解散了。换句话说，跨越经济周期能活下来的企业，他们的组织结构既要保证在成熟业务中获得优势，也需要把握新兴市场商机并赢得先机，企业需要同时管理好这两类业务。20世纪90年代初期IBM出现巨额亏损，到了濒临破产的境地，新任CEO郭士纳对公司进行了大刀阔斧改革，他以二元性组织结构为蓝本，将IBM的组织结构转变为矩阵式。郭士纳一边对成熟产品线采用职能式管理，强调成本和质量。另外一边通过IPD变革在内部建立多个项目团队，强调对客户需求多样性的理解力和适应力，快速开发全新产品以进入新兴市场。无论是在成熟市场还是新兴市场，IBM都分别获得了成功，使公司起死回升。华为自2000年之后在内部也进行了组织结构的变革，采用了矩阵式的组织结构。2023年华为年营业收入达到7000亿元，内部分为ICT（信息、通信、技术）基础设施、终端业务、智能汽车解决方案等众多业务类型，公司的组织结构仍然是矩阵式模式，说明了这种组织结构强大的生命力。矩阵式组织结构通常适用于以下特点的企业：（1）公司存在跨产品线共享稀缺资源（比如优秀人才资源、核心技术、目标大客户）的压力。（2）环境压力使企业需要提供两方面或更多方面的关键产出。比如许多大、中型企业，不仅要面向多个细分行业提供新产品，还要持续发展组织的核心能力（持续发现培养优秀人才、业务流程复制、先进生产工艺能力等）。（3）企业所处的外部环境不仅复杂，而且充满不确定性。这类企业通常处于技术更新迅速的通信、互联网、物联网等行业，且产品销往全球市场。企业同时面临技术的快速变化，以及不同地域客户产品需求多元化的双重压力。从我们咨询经验看，二元性组织模式不仅适用于技术发展快速的高科技企业，即便较传统的食品行业，比如恒顺醋业，由于外部市场竞争压力使企业需要提供两方面或更多方面的关键产出，也思考二元性组织结构的建立。恒顺醋业的传统老产品---镇江香醋，年产量可达30万吨，是全国最大的制醋企业。对于香醋这类成熟业务，公司内部采用职能化组织结构。除此之外，公司积极开发料酒、调料品、保健口服醋等新产品，采用IPD的跨部门项目团队将新产品成功推向市场。恒顺醋业通过矩阵式组织结构的建立，公司同时在成熟市场和创新市场赢得竞争优势。对于互联网、通信、机电、物联网、医药医疗器械等行业，技术变化和外部环境更加趋于不确定性。通过矩阵式组织结构的建立，会帮助这类企业更好地迎接企业在成熟市场和新兴市场的挑战。除了职能式组织结构和矩阵式组织结构，事业部式组织结构也是常见的一种组织结构类型，比如GE公司，下设十多个事业部，包括GE医疗、GE能源、GE飞机发动机、GE金融等。事业部制的组织模式下，每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心。如果一个大型的集团对于下属单位更偏向于财务投资型而非产品经营型，事业部是一种较好的选择。而如果一个大型集团需要更多平台型资源，包括技术平台人才、客户等资源的共享和复用，矩阵式是更好的模式。组织结构没有落后与先进之分，只有合适与否。无论何种类型的组织结构，只要企业需要在成熟市场和新兴市场中竞争，都要面临构建二元性组织的问题。所谓合适的组织结构，就是满足客户与市场的要求、满足战略和业务模式的要求、满足组织成长的要求。企业在进行组织结构设计时，一方面要遵循组织结构设计的三大原则，如图5-8所示，另外一方面也要了解各种组织结构的优劣，找到最适合本企业的方式。图5-8组织结构设计的三大原则
二、人才激励 “三短两长” 方案详解
2.1短期激励方案2.1.1薪酬体系设计中小民营企业薪酬体系建设有通用的操作流程，共四个步骤十个环节，企业即便没有外部老师指导，也可参照该流程自主进行薪酬体系改革或优化。第一步是现状分析，包含两个环节。一是薪酬政策现有制度资料分析，需收集计时、计件、福利、奖金等最新有效的制度文件。中小民营企业薪酬体系多分为计件和计时两类，计件薪酬问题较少，仅需每年调整单价合理性，而计时薪酬尤其是管理岗位、职能岗位的计时薪酬，是矛盾焦点，需优先梳理。二是薪酬水平确认，内部需收集近三年员工薪酬总额增长情况、人力资源成本占销售额比例以及近12个月员工完整工资表（含奖金、总收入）等数据，由财务部门提供支持；外部薪酬水平调研无需投入过多精力和成本，同岗位在不同企业的岗位职责差异较大，盲目购买行业薪酬数据参考价值有限。第二步是岗位价值评估，包含岗位清单梳理和岗位价值评估两个要点。需依据组织架构和岗位编制计划，整理出公司完整的岗位编制清单。岗位价值评估是薪酬体系设计的关键，能有效解决内部公平性问题，同时结合企业经济实力，兼顾薪酬的外部竞争性。第三步是制度设计，涵盖三个环节。一是薪酬策略制定，要结合行业特点、人力资源成本占比、毛利水平等因素，明确薪酬预算和薪酬定位，是高于同行业水平，还是选择保守策略，注重福利文化建设。二是分级定薪，在人力资源成本预算框架下，划分岗位序列，确定各岗位的薪酬宽带和等级数量。例如辰铠洁具将岗位分为五大序列，薪酬分为六等20级。三是薪酬结构设计，薪酬一般包含固定部分和浮动部分，固定部分有基本工资、固定加班工资、岗位工资、技能补贴等，浮动部分多为绩效工资和年终奖。设计时需结合企业行业特点和上班时间，温州多数民营企业单休甚至月休一两天，每天工作十小时，这种情况下，薪酬结构划分要充分考虑加班费核算和劳动风险规避。比如基本工资参照温州最低工资标准，并高于该标准30%-50%，以保证3-5年无需频繁调整；固定加班工资则用于弥补标准工时与实际工时的差距，避免劳动纠纷。第四步是制度培训与试行。薪酬改革关乎员工切身利益，需设置3-6个月的试行期。试行前要对制度进行培训，同时建议薪酬实行半保密状态，公开薪酬晋升通道、薪酬标准设计思路和岗位价值等级，而员工个人具体工资暂时保密。试行期间要做好新老工资过渡，测算人力成本增长幅度，一般控制在3%-5%，老板更容易接受，既不能让成本增长过高，也不能因成本降低引发员工不满。过渡时可采取“老人老政策，新人新政策”的原则，说服认同公司理念的老员工按新标准执行，且保证其总收入不低于原有水平，新招聘员工则严格执行新薪酬政策。此外，薪酬改革时间建议与财务年度结合，春节前完成测算，春节后员工稳定时实施涨薪，可减少过渡阻力。薪酬制度设计中，需明确三个核心概念。一是岗等（职务等级），如辰铠洁具分为员工、主管、经理、总监、副总和总经理六个等级；二是岗级（岗位工资级别），辰铠洁具共设20个工资级别，不同层级岗位对应不同级别范围；三是岗位序列，包括管理序列、技术序列、职能序列、生产序列和销售序列。同时，岗位级别确定需遵循中位数原则，员工转正工资可在标准级别上下两级浮动，超出范围需经行政委员会或总经理特批。员工工资达到顶薪点后，年度奖励可折算为奖金发放。起草薪酬管理制度时，需附上岗位价值评估结果，公开职务等级、序列等级，隐藏具体薪酬数额。新老工资调整确认单需员工签字，工资表、工资条作为附件留存，同时明确薪酬核算发放机制和晋升调整机制，形成完整的薪酬管理制度。2.1.2薪酬福利设计福利设计应围绕企业超目标、超利润展开，兼顾企业文化，体现个性化和弹性，尤其要满足00后职场人员对“小确幸”的需求，让福利真正传递对员工的关怀。常见的福利项目有26个，涵盖法定福利、改善提案奖励、特殊贡献奖、互助基金等。目前温州企业基本已实现社保、公积金全覆盖。需要注意的是，不提倡设置高额工龄工资，尤其是管理岗位，可将工龄因素融入年度加薪和奖金中。互助基金是一项较好的福利形式，可从公司营业额或管理团队奖金中提取，用于帮扶遭遇重大意外的员工。2.1.3绩效管理体系设计绩效管理体系有效推行的前提是做好四个基础工作。一是健全战略管理基础，明确企业五年发展规划和目标方向，而非仅设定年度营业额目标；二是完善企业文化基础，细化价值观和核心能力的等级标准，以此评判员工态度和行为；三是规范流程制度和工作标准，基层员工重点考核操作过程，确保目标达成有迹可循；四是优化组织架构，完善岗位价值评估和岗位职责体系，这些内容在系列课程前几讲及《强管理，打胜仗》一书的第一章至第五章已有详细介绍。绩效管理体系设计的难点在于岗位绩效考核指标提炼以及公司目标、部门目标与岗位目标之间逻辑关系的打通。很多企业因数据来源不真实、目标分解不科学，导致绩效考核难以持续。绩效考核指标分为业绩类指标和管理类指标，建议以业绩指标为主，占比60%，管理指标为辅，占比40%。业绩指标多为财务指标等定量指标，管理指标包含行为指标、制度执行等定性指标。指标设计时，每项指标需明确名称、定义、目标值、数据来源、评分标准和权重。目标值至少设定保底目标和挑战目标，部分企业可增设冲刺目标。数据来源要明确责任部门，避免数据失真。初期老板可适当提高业绩指标权重，但需逐步导入平衡积分卡理念，兼顾员工成长、流程高效和客户满意，促进财务指标自然提升。指标设计要避免老板强压目标，需上下级充分沟通，明确达成目标的路径、方法、措施及潜在风险。保底目标可参考行业平均增长水平或企业去年同期水平，超过保底目标的部分加大奖励力度，激发员工积极性。绩效考核实施需注意四个要点。一是逐步推进信息化，初期可使用Excel表手工操作，验证数据可行性后，接入ERP系统的绩效管理模块，建立动态更新的指标库；二是确保数据集合科学合理，联合行政部、财务部等部门，在一线核查数据来源的真实性和合理性；三是做好目标分解，不仅分解数据指标，更要明确达成目标的计划、方案和风险规避措施，达成全员共识；四是定期进行指标优化和复盘，指标库根据管理要求动态调整，复盘不仅要关注目标是否完成，更要融入日常周例会、月例会，及时跟踪工作进展。绩效管理的最终目的是帮助员工成长，而非单纯核算工资。管理人员需具备绩效辅导能力，助力员工提升能力。绩效考核内容分为业绩考核和行为考核，业绩考核以战略目标为重点，结合岗位职责和部门职责，指标由部门主管和员工共同确定；行为考核以公司价值观为核心，结合员工手册中的合格标准，记录先进事迹和违规行为。业绩考核每月进行一次，行为考核可按季度或半年进行，采用积分制，将定性行为转化为定量记录。绩效考核结果的应用不应局限于每月绩效工资扣除，还应作为年终奖发放、员工转正、转岗、培训、工资升降级和职位调整的依据。年终奖发放应制定明确规则，结合绩效等级、职位、岗位价值评估结果等因素自动核算，避免老板秘密发奖引发不满。绩效考核体系导入一般需要两年过渡期，初期目的是提升公司管理水平，而非单纯扣减工资。根据企业管理水平，绩效考核可分为三个阶段。管理技术较弱的企业，重点考核岗位职责和流程标准执行情况，使用CPI和KSF工具；管理基础规范的企业，以公司目标和问题为导向，采用KPI和BSC工具；职业化水平较高的企业，以文化牵引为核心，运用OKR和MBO目标管理工具，激发员工动力和创造性。2.2长期激励方案2.2.1超额利润激励方案超额利润激励是中长期激励方式，核心是将核心管理团队利益与公司经营效益挂钩，引导核心员工跳出岗位职责局限，关注公司整体盈利。该激励机制需综合考虑公司战略规划、业绩考核指标、历年经营数据增长情况和行业平均利润水平。激励额度需有吸引力，一般提取年度利润总额的一定比例，30%左右较为合适，比例过低则无法达到激励效果。这一激励方式契合浙江共同富裕试点的国家政策导向。目标设定以企业利润为核心，设定保底目标值和超过目标值，核算方式可采用上一年度净资产收益率或近三年平均利润水平。部分大方的老板甚至会拿出50%的超额利润用于奖励员工，知名企业胖东来更是拿出90%利润与员工分享。实施超额利润激励时，需明确利润界定标准，将重大资产变卖、公司重组等非经营性因素导致的利润增长排除在外。同时，要向核心团队公开财务数据，否则缺乏信息基础，激励难以落地。激励对象建议以核心关键员工为主，人数不超过员工总人数的30%，避免普惠制导致激励效果稀释。目前辰铠洁具暂未推进超额利润激励，相关公式模板在《强管理，打胜仗》一书中有详细介绍。2.2.2虚拟股权激励方案虚拟股权激励在中小企业的应用尚不普遍，仅适用于薪酬福利体系健全、战略目标明确的企业。该激励方式的具体操作细节和模板同样收录在《强管理，打胜仗》一书中，企业可根据自身实际情况参考制定。
致谢
在本书的创作过程中，从提笔到终稿，以及编印，我得到了很多亲朋好友的帮助，要感谢的人太多，在此无法一一列举。但是我要特别感谢一些人，感谢他们在我的整个写作过程中所给予的大力帮助、支持和过程中显示出来的专业精神。感谢我的父母，他们不仅赋予、成就了我的价值观，还帮我处理了日常生活的琐碎，让我可以安心大胆的放手工作，并最终写成此书。感谢我的先生，他不仅关键时刻帮我出谋划策，还全权处理了孩子读书过程中需要处理的各种事务，让我轻装上阵，不仅成就了我的事业，还让我顺利完成此书的编写。感谢我的挚友虫子同学，不仅在我困难的时候鼓励我、支持我，还在写作上给予我具体的指导意见，很多地方优秀的文字描述都离不开他的努力润色与调整。我的工作、生活中涉及太多的天赐材料员工，在此无法全部列出，每当我描述一件故事时，故事里的“我”其实往往是“我们”，感谢我的同事们给我提供的这些宝贵经验。感谢我的老板徐金富先生，他不仅是个好上司，更好一位高级赋能师傅，我想我找不到比他更好的良师益友了。感谢张兴贵教授为本书作序，我将他的鼓励与教导视为未来前进道路上的灵丹妙药。感谢王春强老师，推荐我加入博瑞森出版社，并不断的鼓励我、指导我以及给我分享、传授他的宝贵经验。感谢这一路来陪伴我学习的各位专家、学者，不断给我提供思路以及很多问题处理的理论依据、实战技巧与招数，让我越来越得心应手。感谢为本书做推荐的各位专家、老师、董事长以及总裁们。再一次感谢我的老板徐先生为本书作序。我将他的溢美之词视为莫大的鼓励与鞭策。最后，感谢博瑞森图书公司董事长张本心、编辑李俊丽为本书出版付出的劳动和努力。感谢广大读者朋友们对我的厚爱。
愿景的作用
要了解愿景的作用，首先要看清愿景的本质和作用机理，我们回到第二章介绍的“需求、环境、目标逻辑关系图”。图4-6需求、环境与目标的逻辑关系图从图4-6可以看到，行为产生的根本原因是“需求”，当需求遇到外部环境时，人们进行自我调节，进而产生了目标，在目标的牵引下产生动机，动机驱动行为去实现目标。愿景作为一种长期目标，在企业中主要发挥三大作用：(1)激发动力愿景是一种目标，目标的背后是需求，为了实现目标、满足需求，人们就会产生动力和行为。因此，吉姆·柯林斯说：“胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。”20(1)指引方向使命可以为我们指明事业范围，但这项事业做成什么样，就无法从使命中得知了，这时就要看愿景。愿景是在使命划定的大圈里，离我们很远的地方树了一个里程碑，告诉我们到那里能看到更美的风景，于是我们就朝愿景的方向前进了。需要说明的是，很多企业的使命、愿景并没有用起来，因为不知道怎么用。事实上，使命、愿景与日常的经营管理都是紧密相连的，其承接关系是：从使命推导出愿景，从愿景分解出战略目标，再有战略目标分解出年度目标、组织绩效和个人绩效，进而影响组织成员的日常行为，而组织成员的日常行为又反过来影响愿景能否实现。如表4-3所示。表4-3从使命、愿景分解经营管理指标21(1)感召人才个人有方向，企业也有方向，当个人的方向与企业的方向一致时，个人与企业的关系就会更加稳固。因此，一个清晰、激动人心的愿景可以吸引相同志向的人才加入。
第1节绩效考核结果在经济性激励方面的运用
绩效结果运用是指通过对绩效优异者的奖励和绩效较差者的惩罚，鼓励正确行为、激励员工为达到公司目标而共同努力；同时，对公司内部运作中出现的问题进行指导和纠正，推动公司的持续进步。绩效考核结果的应用必须与员工的利益挂钩才有意义，绩效考结果在经济性励方面的应用主要包括薪酬调整、浮动工资的确定、绩效定岗、职位晋升或降职等。建立以绩效考评为中心的激励机制，已经成为人力资源管理的重要挑战。一、绩效考核与工资总额管理挂钩1工资总额管理与综合业绩考核成效挂钩根据经营业绩考核成绩计算企业工资总额，即：可计提工资总额=工资总额基数×业绩考核系数工资总额基数的确定方法：①根据上年度实发工资数据为依据，扣除不合理工资支出后作为本年度工资总额基数；②以连续前三年工资总额数据的平均值作为基数。2工资总额管理与部分绩效指标挂钩工资总额管理与部分经营绩效指标挂钩是国有企业功效挂钩管理的常见模式。一般实行复合挂钩指标，重点突出赢利性指标的作用。比如北京出台市管企业工资总额管理办法提出，竞争类企业经济效益联动指标主要包括反映盈利能力、资产质量、发展能力和市场竞争能力等情况的指标，其中利润总额、归属母公司所有者净利润等反映盈利能力的子指标权重原则上不低于50%；劳动生产率联动指标主要包括人均利润、人均营业收入、人均劳动生产总值等；人工成本投入产出率联动指标主要包括人工成本利润率、人事费用率等；经济效益联动指标增长的，当年工资总额增长幅度可在不超过指标增幅内确定，企业经济效益联动指标下降的，除受政策调整等非经营性因素影响外，当年工资总额原则上相应下降。一般情况下，企业常用含量法和比例法确定可计提工资总额。例如：某公司工效挂钩指标采用复合式指标，总营业收入和净利润，则该企业可计提工资总额的挂钩方法有以下几种。1可计提工资总额分别与总营业收入和净利润两个指标挂钩，挂钩比例分为60%和40%。其中，与净利润指标挂钩部分按1：0.70的浮动比例提取工资总额，则：可计提工资总额=总营业收入×百含系数×60%+工资总额基数×（1+净利润增长率×0.70）×40%2可计提工资总额与总营业收入和净利润指标复合式挂钩。其中，与挂钩指标按1：0.70的浮动比例提取工资总额，则:可计提工效挂钩工资总额=总营业收入×百含系数×（1+净利润增长率×0.70）这种方法，相当于总营业收入决定工资总额基数，净利润增长决定工资增量的计提。3可计提工资总额分别与总营业收入和净利润两个指标挂钩，挂钩比例分为60%和40%。其中，与挂钩指标按1:0.70的浮动比例提取工资总额增量，则：可计提工效挂钩工资总额=工资总额基数×【（1+总营业收入增长率）×60%+（1净利润增长率）×40%】×0.70说明：百含系数是指每百元营业收入工资含量系数，即工资额占营业收入比。3否决指标或调节指标与工资总额调整在工资总额管理中，一般还会设置否决指标和调节指标对企业最终能够核发的工资总额进行调整。1否决类指标一般用于直接扣减可计提工资总额。比如发生重大安全质量事故，按事故损失金额的50%扣减挂钩工资总额。2调节类指标是指根据指标的考核结果，对可计提工资总额进行调整。调节类指标是指除了挂钩指标以外的其他经营业绩考核指标。通常根据调节指标考核结果确定适当的调节系数，进而计算实际可计提的工资总额。核发工资总额=可计提工资总额×调节系数—考核扣减工资。二、绩效考核与管理者年薪挂钩管理者年薪制是指以年度为单位确定管理者基本收入，视其经营成果浮动支付效益年薪的工资制度，管理者年薪一般由基本年薪与效益年薪构成。管理者年薪制旨在建立管理者个人收入与企业经营成果直接挂钩考核、动态管理的收入分配机制，切实体现管理者责任、风险和收益对等的原则。绩效考核指标应突出企业经营业绩指标对管理者效益年薪的决定性作用，又要兼顾对企业经营成长和业绩驱动等关键绩效因素的考核，作为对效益年薪的调整因素。根据绩效考核指标与效益年薪的关联关系，管理者年薪有以下几种方式：1效益分享模式效益分享模式是指效益年薪根据公司经营效益确定，类似于提成工资制度。比如，效益年薪=（营业收入×T1×K1+利润×T2×K2）×K系数或比例说明：​ T1、T2：效益年薪参与公司营业收入和利润的分享系数。​ K1、K2：效益年薪参与公司营业收入和利润分享的比例，K1+K2=1。​ K：根据调节指标确定的效益年薪调节系数。2增值模式增值模式是指管理者的效益年薪根据公司经营效益指标增长目标的实现程度确定。通常是先确定效益年薪的基准值，再根据考核结果浮动发放。效益年薪=效益年薪基准值×（利润实际值÷利润目标值×K1+净资产值÷净资产目标值×K2）×K。具体挂钩指标及数量可以根据企业管理需要灵活选择。系数说明：​ K1—效益年薪与利润增长指标的挂靠系数。​ K2—效益年薪与净资产增长指标的挂靠系数，K1+K2=1。​ K—根据调节指标确定的效益年薪调节系数。如果利润、净资产等挂钩指标的实际达成都低于目标值的一定比例，根据管理制度的规定，会取消相关责任者的效益年薪。3综合系数模式综合系数模式是指根据管理者年薪的挂钩指标和调节指标的考核结果以确定经营业绩综合系数，计算管理者实际效益工资的方法。效益年薪=效益年薪基准值×经营业绩综合系数经营业绩综合系数可以依据累积法或加权法确定：1累积法：经营业绩综合系数=挂钩指标考核系数×调节指标考核系数2加权法：经营业绩综合系数=挂钩指标考核系数×K1+调节指标考核系数×K2系数说明：​ K1、K2分别为挂钩指标和调节指标的加权系数，K1+K2=1。​ 指标考核系数可以参考部门绩效考核系数的方式办理。不同计算方法体现了企业不同的管理导向。效益分享模式突出了企业经营规模的增长要求，而增值模式强调了企业的赢利能力和资本运作能力；综合系数模式则从直观上强调了其他指标的均衡性。三、绩效考核与员工的薪酬挂钩（一）绩效工资发放个人绩效工资分配就是根据员工个人的绩效考核结果确定其实际绩效工资发放额度。有的公司绩效管理制度还规定个人绩效工资要与部门绩效考核成绩相挂钩。根据个人绩效工资与部门绩效考核成绩的挂钩形式，可以分为一次分配和二次分配两种形式8。1一次分配模式下的员工绩效工资核算一次分配是根据员工绩效考核成绩直接核发个人绩效工资。个人实际绩效工资=个人标准绩效工资×绩效考核系数绩效考核系数根据个人绩效考核成绩，或部门和个人绩效考核成绩共同确定，按照绩效考核结果与绩效工资发放比例对照表操作。表4-1绩效考核结果与绩效工资发放比例对照表项目评分考核等次绩效工资发放比例岗位绩效考核70（含）~100称职100%65（含）~70基本称职80%（含）~90%60（含）~6570%（含）~80%55（含）~6060%（含）~70%50（含）~5550%（含）~60%<50不称职0纪律考核通报批评每次扣发10%~30%（含）警告每次扣发30%~60%（含）记过每次扣发60%~90%（含）记大过以上处分0执行病、事假管理制度考核按照公司考勤、病事假管理制度规定，缺勤者扣发相应绩效工资上表说明：1考核结果的等次为称职的员工，发放全额绩效工资；基本称职的员工，发放50%~90%的绩效工资；不称职的员工不发放绩效工资。2违纪员工按照公司员工奖惩制度或有关条款规定扣发相应的绩效工资。比如，通报批评，每次扣发10%~30%；警告，每次扣发30%~60%；记过，每次扣发60%~90%；记大过以上处分者，绩效工资为0。3根据员工病事假管理制度的有关条款规定，缺勤者扣发相应绩效工资。2二次分配模式下员工绩效工资的核发二次分配模式的操作步骤：一是根据部门的绩效考核成绩核定部门员工绩效工资总额；二是根据部门内部员工的绩效考核成绩核发个人绩效工资。在二次分配形式下，部门内部员工绩效工资总额已定，只需要处理好绩效工资总额在本部门员工之间的再次分配问题即可。个人实际绩效工资=部门实际绩效工资总额×【个人标准绩效工资÷∑（部门员工个人标准绩效工资）】×个人绩效考核成绩为了避免出现部门实际绩效工资剩余或不足的情况，应建立绩效工资调节资金，以调节余缺。（二）绩效工资调薪根据绩效考核成绩调整员工的工资水平，有利于激发员工的工作积极性。但个人的薪酬调整因素要以个人绩效提升与能力成长为导向。如果公司已经成功实施了绩效管理，定期收集绩效考核数据，那么月度/季度/半年度/年度绩效考核结果是重要的调薪参考因素，可以根据绩效考核成绩所对应的绩效等级来确定调薪水平的增减。比如某公司绩效考核制度规定，员工的绩效考核等级划分为A+（卓越）、A（优秀）、B（良好）、B-（待改进）、C（差）。个人调薪比例可以在岗位调薪比例的基础上根据绩效等级上浮或下调一定比例。假设基础调薪比例为10%，绩效等级为A+（卓越）者的调薪比例可以在10%的基础上上浮5%，A优秀）者可以上浮3%，B-（待改进）者则下调3%，C（差）者可以下调5%或约定绩效等级为C者不参与调薪。表4-2绩效等级与个人调薪比例的关系表绩效等级A+（卓越）A（优秀）B（良好）B-（待改进）C（差）基础调薪比例10%10%10%10%10%上浮或下调+5％+3％0-3%-5%调薪比例合计15%13%10%7%5%，或约定绩效等级为C，不参加调薪如果公司没有实施绩效管理，人力资源部可以组织述职会议对相关岗位员工进行周期性（季度、半年度或年度）评价，根据评价结果所产生的等级划分，结合绩效等级与个人调薪比例的关系表，对员工进行调薪。四、特殊福利与中长期激励事实上，绩效考核结果在经济性激励方面的运用，除了上面提到的绩效考核与工资总额管理、管理者年薪、员工的薪酬挂钩之外，还包括：1特殊福利。福利体系分为法定福利、通用福利和特殊福利等，与绩效考核有关的特殊福利不是“你有我有大家有”，而是采用差异化管理。比如绩优员工享有旅游假期、外出培训等特殊福利。2中长期激励。在中长期激励方案设计里，应优先选择绩优员工作为激励对象。员工的绩效评价既决定着入门资格，又决定着利益兑现。关于年度优秀员工、优秀团队和优秀人才的选拔，应优先从绩优员工中选择，首先是考虑员工的价值创造和价值贡献，其次是看员工的工作态度或辛苦程度等因素。五、案例：绩效考核应用于浮动工资的调整某快速消费品公司为了激励销售人员达成销售目标并超越目标，将绩效考核应用于浮动工资的调整。在薪酬结构中设计相应的薪资级差，通过业绩考核，拉开绩优员工与绩差员工的收入差距，鼓励大家不断“跳高”且创造新的高绩效。1浮动工资在工资总额中的比例为了留住关键员工，根据员工的工作性质和具体工作内容确定了不同级别、不同类别员工的浮动工资在工资收入总额中所占比例。由于销售人员或其他业务相关人员的绩效考评结果与业务指标的完成密切相关，浮动工资在工资总额中所占比例应当相对较大；而后勤服务工作人员鉴于其工作与可量化的业务指标关联性不强，浮动工资在其工资总额中所占比例可以相对减小。2浮动工资的计算方法业务员小李的考评周期为1次/月，总工资主要由基本工资、浮动工资、补贴工资三部分构成，各自比例为50%、45%、5%。总工资构成计算公式：总工资=基本工资（50%）+浮动工资（45%）+补贴工资（5%）假设小李的年度工资总收入为100,000元，按上述固浮比例确定的各项工资收入：基本工资50,000元（=50%×100,000元）、浮动工资45,000（=45%×100,000元）、补贴工资5,000元（=5%×100,000元）公司对业务员的绩效考核制度规定，业务员的考核以绩效结果为导向，即浮动工资仅与销售额挂钩，并设置与业绩达成率相关的奖金支付起付点、加速度及封顶数。那么，小李的销售奖金额及其在全年工资总收入金额占比如下表：表4-3销售达成结果与奖金支付比例及奖金额度的计算业绩达成率销售奖金支付比例浮动工资基数销售奖金金额基本工资补贴工资全年工资总收入销售奖金占比<70%0%45,000050,0005,00055,0000%70%~100%70%45,00031,50050,0005,00086,50036%100%~130%100%45,00045,00050,0005,000100,00045%130%~150%130%45,00058,50050,0005,000113,50052%150%~200%150%45,00067,50050,0005,000122,50055%>200%200%45,00090,00050,0005,000145,00062%从上图可知，浮动工资部分是按照绩效考评结果确定的，业绩达成率越高，销售奖金金额越高，在全年工资总收入中的占比也越高。
9.《中国并购重组全析：理论、实践和操作（上下卷）》
作为商业活动中最复杂的一种，并购重组关涉很多学科领域和众多问题。能够全面而深入地讨论并购重组问题的作者，必须熟悉甚至精通经济、金融、管理、会计、税务和法律等多学科领域知识，并做到各学科知识间的融会贯通。这要求非常高。在中国的并购文献资源库中，就有这么一部堪称集大成者的著作，这就是由张新先生主编的《中国并购重组全析：理论、实践和操作》。该著洋洋洒洒，2160页的篇幅，是到目前为止中文并购重组类最大规模的专业著作。在这部鸿篇巨制中，作者用心构建了一个体系相对完备的并购重组知识和理论框架，在理论与实务、传承与创新、境内与境外经验及正论与辅助文献等之间实现了有机的融合，并且在轻重缓急方面平衡得较好。正如作者在前言中表示的，该著力图以上市公司并购重组和资本运作为核心，为理论界和教学部门构建一个较为完整的并购重组理论框架体系，为立法和监管部门的工作提供基础研究，更重要的是为实务界开展并购重组业务提供比较全面的理论指导和操作指南。从实际结果来看，作者的目标基本达到。在这部庞大的著作中，作者从经济学、法学、金融学和管理学等方面着手为并购重组搭建了一个大致的框架，分享了国内外的相关经验，也详细介绍了并购重组各项业务的实际操作流程。中国国内的相关研究还在学习借鉴过程之中。作为处在并购重组理论和实践最前沿的专业从业者，作者勇于接受挑战，承担起这项前无古人的开创性工作，其精神和努力实在值得钦佩和赞赏。包括理论架构在内的这部著作的体系由四大部分组成，分别是理论、实践和创新、操作和案例及辅助资料。与其他同类著作比较，该著在系统的完备性上明显要胜出很多。尤其需要肯定的是，这部著作在如下四个方面实现了有机融合，不仅使各个部分之间的内在联系得以增强，也提升了整体的质量。在理论与实务方面，该著没有走极端，即既不偏重理论，也不偏重实务。作者在汲取世界各国并购重组既有研究成果基础上，结合中国并购重组的实践，提出了一些理论上的构想和实务中的一些可行的做法，对中国并购重组中的各种行为或方式，包括信托融资方式收购、托管方式收购、司法裁决和上市公司收购、管理层收购和员工持股计划、外资对中国上市公司收购、中资企业对境外企业收购，以及吸收合并、回购、分立、剥离、破产和反收购等进行了全面深入分析。在传承与创新方面，作者在其努力中也没有偏废，意识到了两者之间的必然关联。在这部著作中，虽然大部分内容是在重述或阐释既有的理论和实践，但是作者也用了不少笔墨在概括和总结中国在并购重组方面的创新发展，特别是针对中国上市公司自身的特点及其并购重组的多种行为或方式，进行了广泛而深刻的思考。在境内与境外经验方面，该著兼顾到了相互的平衡。这包含两层意思。其一，中国上市公司在境内和境外所进行的并购重组活动；其二，国内的经验和国外的经验。这一点着重体现在对以下问题的讨论中：控制权市场、并购重组的法律和监管、并购重组中的资产评估、并购重组中的支付和融资、信托投资公司在上市公司收购中作用、管理层收购、杠杆收购及员工持股计划，等等。另外，对相关案例的介绍和分析，大体上也保持了境内与境外的某种程度的平衡。在正论与辅助文献方面，篇幅比例大致相当，彼此相得益彰。该著中的辅助文献主要包括统计数据、流程图示、案例分析、实例展示、法规规定、专业词典、中英文参考文献及相关法规汇编。其中，大部分的内容十分精彩，或信息含量大，或深入浅出，对于理解抽象的理论问题帮助甚大。特别是众多如“上市公司重大购买、出售、置换资产操作流程示意图”之类的图表，在并购重组从业者的业务实践中具有重要的实用价值。该著所包含的并购重组相关的法律法规，大约占有整部著作的四分之一，截至该著出版之时，应当是非常完整的，非常方便并购重组理论和实务工作者参考或查阅。总体上看，《中国并购重组全析：理论、实践和操作》一著在中国的并购重组研究历史上占有很重要的位置。在它之前，相关的研究侧重学习和借鉴外国的经验；在它出版之后，关于中国并购重组的理论和实践的探索开始形成气候。从某种意义上来讲，是这部著作在将国外的经验与中国实践相结合方面引领了后来者前行的方向。这是一部值得并购重组参与主体公司管理层、并购重组中介机构人士、立法和监管部门工作人员、教学和研究人员及学生拥有和学习的优秀的并购专业著作。当然，这部著作也有一些遗憾的地方，比如该著出版于2004年，很多并购重组相关的法规后来都有修订，还有一些新的法规陆续制订和生效。这在很大程度上影响了该著法规汇编部分的时效性。不过，这不是作者的过错。
2.社群是路由器
社群的商业价值在于连接它是三度空间的连接的路由器，线下、社群、网络空间。社群是连接器、放大器。社群是连接器，意味着传统营销B端和C端分离的现象，可以变成线上线下连接、结合了。互联网时代的商业逻辑，认知、交易、关系，三位一体。传播产生认知，传播是核心。社群的三大价值，社交、传播、交易，传播又是商业流量的入口。互联网商业中，传播是个关键词。互联网传播中，社群又是个关键词。一切的一切，说明社群在新营销体系中的价值极大，甚至可以说是传播中枢。社群：连接B端C端传统营销，线上传播与线下销售活动是分离的。传统营销分为品牌驱动和渠道驱动，或者品牌渠道双驱动。品牌驱动就是“大喇叭使劲喊”，直接驱动C端，倒逼B端。渠道驱动就是深度分销，利用终端店主的三位一体（关系、认知、交易三位一体）。因为生活半径与商业半径重叠，所以店主的推荐非常有效。即使没有品牌驱动，渠道驱动曾经支持着一些本土品牌崛起。品牌驱动也可以称之为C端驱动，渠道驱动也可以称之为B端驱动。即使品牌驱动的企业，也必须有渠道驱动支持，可以称之为B端C端双驱动。总之，B端驱动与C端驱动是相对独立的。社群的出现，B端和C端一体，线下进入线上，陆军也是空军，B端C端集成了。
四级文件××-04-018知识管理清单
知识管理清单
三、危中寻机：行业转型的路径与策略1小时07分
3.1从“钢丝上的大象”到“绝世本领”：转型的三重思考医药从业者的转型可类比“大象走钢丝”，需回答三个核心问题：过去：如何走上钢丝？进入行业的原因（专业背景、家庭影响、逐利心态）决定了初始路径；现在：如何优雅行走？已身处行业，需通过方法与思路提升生存质量（如专业化技能、合规管理）；未来：如何练就绝技？着眼长期，培养不可替代的核心能力（如数字化营销、价值共创）。转型不是转行，许多从业者尝试转向其他行业后又回归医药领域——因为医药行业的专业壁垒与需求刚性仍具优势。关键是在行业内实现升级，而非逃离。3.2过冬的六种姿势：企业转型的具体策略面对行业寒冬，企业可借鉴以下六种“过冬姿势”，从18种策略浓缩而来：冬眠：收缩业务，减少投入，保存实力；调整：优化业务结构，“断臂求生”（如砍掉不合规业务）；迁徙：转移业务形态（如从传统代理转向学术推广），或“另起炉灶”；优化：模式创新，“鸟枪换炮”（如引入数字化工具）；扩张：逆势增长，抓住政策红利布局新领域；重构与重生：彻底重塑业务逻辑，实现从“旧我”到“新我”的跨越。案例：某医药代理商在集采后，放弃传统带金销售，转型为“专精特新CSO”，聚焦某一治疗领域的学术推广，通过专业服务与医院建立长期合作，反而实现业绩增长。3.3可把握的三大核心：政策、产品与团队在不确定的环境中，企业应聚焦可改变的要素：•       政策：无法改变，但可预判趋势（如医保支付改革方向），提前准备；•       产品：难以改变本身，但可通过专业化推广改变医生对产品的认知（如传递临床价值、差异化优势）；•       团队：最易提升，通过系统训练将“草台班子”打造成“正规军”（如合规推广培训、数字化工具应用）。关键逻辑：不要被政策的不确定性困扰，而应深耕市场——客户需求、团队能力、产品价值才是业绩的根基。
第一节：环境改造方法论
思考：什么样的工作环境，能最有利于高潜牛人发挥出自己的能力？工作环境会对工作效率产生什么样的影响？它能怎样激发高潜牛人的创造力？经历了前文中提到的所有过程，公司管理者终于能从候选人当中选出或者培养出一个精英团队来。接下来，还要做好最后一个重要环节，才能让高潜牛人们在公司里真正如鱼得水发挥价值。那就是塑造一个高潜牛人可以发挥自身能力的公司环境。近些年来，为了吸引优秀人才加入公司，很多企业管理者专门去硅谷考察一些赫赫有名的互联网公司。位居世界财富500强前20位中的互联网和科技公司，成为管理者们的重点考察对象。这些公司也非常乐意传播自己的理念，对到访者十分欢迎。谷歌总部那条优美的透明长廊，让无数人心驰神往……办公区里有滑梯、懒人躺的办公室，也有年轻的员工带着自己的宠物狗来上班……在这些“看得见”的地方，处处都体现着新科技公司的与众不同和自由自在。人们竞相模仿，但没多久，管理者就发现自己对办公环境的“改造”，并没有起到应有的效果。公司创新力，员工工作效率，乃至离职率都没有任何变化，最大的变化就是为了效仿高科技公司提供的各种福利，企业的运营成本反而大大上升了。这种情况发生的主要原因是，管理者可以通过短暂的观察，拷贝这些创新型公司工作环境的表面特点，却常常忘了思考背后深层次的原因。这些举措为何能奏效？办公环境装修，仅仅是科技公司激发创新力，留住高手高潜牛人硬件布置的一部分；公司的规章制度以及真正运行在企业各个部门内部的流程，才是能让这些“硬件布置”发挥作用的原因。办公环境改善等类型的“硬件优化”，在缺乏流程改善“软件优化”的情况下，很难发挥其应有的作用。因此，要想真正塑造一个好环境，让公司精英团队的价值能被充分挖掘，还需要管理者进行更深入的思考。为了真正了解“建立优秀办公环境”的方法，我和公司几名商业顾问专门拜访了美国以及中国的一些高科技公司。在硅谷逗留了长达半年的时间。非常幸运，我们的专注感动了很多顶级科技公司办公区域的管理者，得以观察到一般参观团所不能进入的核心区域。经过对所获信息进行分析，我总结出以下一些办公环境设计的参考建议，供公司管理者参考。1、按照业务流程和动线来设计办公位置。办公环境设计的真正价值在于体现其战略执行层面上的业务流程。比如，A员工的工作结果会影响到B的工作效果，那么A和B的办公位置就应该临近，以便两人的沟通。当然，实际中的业务模式并非仅仅是A影响B这么简单。它是一套比较复杂的相关性关系。因此，在设计办公位置之前，要想办法把各个岗位工作的相关性了解清楚，按照相关性强弱，分配办公位置。同时，很多大公司还考虑到战略执行小组的业务流程可能会发生变化，因此采取了移动办公桌的设计。当办公位的“主人”，需要被抽调共同完成一项任务时，他们可以带着自己的办公桌，临时凑在一起，提高沟通效率。指导这种位置设计和变化的核心，在于公司的战略要求和对沟通效率的考量。所谓开放式办公，是为了加强不同岗位人员的沟通，以便大家能够深入了解具有相关性的工作之间互相产生的影响。在一个人知道自己的工作效果可以影响到身边坐着的所有人的工作进度时，他会对自己提出更严格的要求，并给自己施加紧迫感与压力。轻微的紧迫感和压力，让工作效率得以提升。同时，团队要合力开展一个大型创新项目时，可能要很多具有不同技能的人员参与。比如A，B，C原本可能是UI设计部门的。但工作要求A与程序员甲乙两人配合完成操作界面首页设计、B和C要与程序员丙丁等人完成软件的操作界面的内页设计。那么，这段工作期间，最好的工作位排序就是A与甲乙相邻，B、C和丙丁相邻。且A、B、C三位设计师与甲、乙、丙、丁等几位程序员也要尽可能相邻。这有利于整个团队一起激发出新的创意，并互相保持尽可能配合得当的工作进度。假设某项工作需要很多不同职能部门之间相互配合。就应按照工作流程的逻辑，搁置部门的划分，并按照业务相关性把具备不同能力的人“混装”在一起。部门管理者，最好也坐在比较临近易于沟通的位置上。项目结束后，再把各个部门成员抽调回来，按照新的工作安排重新按照上述过程安排座位。事实证明，这种以“业务流程”为中心的动态工作位安排，对于团队沟通的效率、项目进度的准确率、工作效果的提升以及激发创新都有非常大的帮助。2、办公位的动态调整。为了实现办公位可以根据业务流程不断优化，管理者要设计能够动态调整的办公桌。这包括个人计算机最好是可以连接无线WiFi的、办公桌是有轮子的、办公环境中最好有较为空旷的区域等。很多公司实现了无纸化办公，这有利于在不同项目团队之间传递工作资料并确保资料的归类和存档工作不至于过于繁重。科技公司会为自己的团队开发一个手机端的云办公管理软件，方便每位员工调用和查找资料。这些措施都能让公司内部的沟通随着工作流程的变化高效地“动”起来。任何人都可以尽快在身边找到自己的工作伙伴，对工作中出现的问题和困难展开讨论。没人需要横穿整个办公区，“千里迢迢”地找到那个躲在角落里的主管，请他验收工作成果，然后再面对可能要进行的返工。这不但能增加工作效率，激发团队间的创意，还能抑制管理等级制度和办公室政治的危害。让公司辛苦选拔出来的高潜牛人，真正发挥自身的价值。3、办公区域尽可能地增加方便临时讨论工具。在办公区域内，要尽可能地为“临时讨论”提供工具。比如，安放尽可能多的白板、设立临时的邮件群、运用文字扫描工具等。这样，当“混合”在一起的团队有围绕创意问题需要讨论时，就不必“大张旗鼓”地预约会议室才能完成了。这么做，不但对工作推行的效率有所帮助，最重要是的增加团队成员之间的沟通和信任。随时随地的讨论，让每位成员都能更加直接地感受到团队融洽的氛围以及别人对自己工作的“支持与贡献”。毫无疑问，这会加强成员间的信任，形成凝聚力。4、尽可能多的开放空间。最后，公司管理者还要尽可能地为员工保留开放的空间。很多高级写字楼的茶水间，都在一个远离办公区的较为隐秘的地方。这让它往往成为了公司里“八卦新闻”的诞生地。相反，当大家全部都在一个开放的空间里，交流的内容也更多地会与工作相关。有人觉得，在工作时间里偶尔”八卦一下”有助于释放压力，从而让团队产生更多的创意。但事实上，这种“八卦”往往弊大于利。在群体效应中，人们谈论一个话题的时间，仅仅是自己注意力在“所谈论话题”上的全部时间的1/10。剩下90%的注意力会花在谈话结束后的互动上。因此，表面上，大家只是在茶水间八卦了5分钟，但这5分钟的谈话内容，会吸引每位参与者多达50分钟的注意力时间。（谈论5分钟+互动45分钟）通过下面这个实践中的小故事，你可以更深入地理解上述情况：一家软件设计公司曾经为了让员工能适当放松一下，在每天的工作时间中特别安排了一个15分钟的短暂茶歇。然而，这项措施推行之后，管理者却发现员工加班时间不得不增加30%，才能完成工作任务。为了找到引起这一状况的原因，我和两个咨询顾问专门跟踪对比了3次茶歇前后的工作效率变化。茶歇时间定在每天下午的3点钟。2：50分，有超过一半的程序员已经进入了休息状态。大家开始七嘴八舌的分享一些社会上的新闻，以及最新的电影电视剧情节。茶歇时间到来时，这种讨论达到了高峰。3：15分，茶歇结束。几乎所有的人都还沉浸在刚刚讨论的话题之中。他们用了将近一个半小时的时间，才逐步让自己的注意力回到了眼前的工作中。连续三天，都是如此。于是，我建议公司取消这个制度。一开始，员工还因为自己的“福利”被取消了而怨声载道。但很快大家就发现，工作效率提高了。加班时间缩短了。减少15分钟的“福利”，让更多的人可以准时下班回家与家人共度晚上的时光或者与朋友相聚。这个结果出乎所有人的意料，但却让越来越多的人接受。后来，我们称这个案例是一个“用制度打断心流”的管理案例。一旦工作被具有娱乐性质和八卦性质的事物打断，想要再回到工作的心流当中去就会十分困难。虽然工作中的心流体验能给人们带来成就感与愉悦感，但毕竟是辛苦的。偶尔放松一下打断心流，让重回高效心流状态的难度成倍增加。高科技公司设计了更为开放的办公空间，除了有助于增加成员之间互相沟通，还抑制了这种沟通变成“与工作无关的八卦”的可能性。毕竟，在众目睽睽之下讨论与工作无关的事，是很多人不愿意做的事情。办公环境和空间的设计与安排，绝不仅仅是关于硬件设施和艺术美感的问题，同时还要和公司战略以及执行流程这样的“软件要求”相关。只有这样，才能塑造一个高手高潜牛人可以充分发挥自身价值的环境，提高团队之间的协同办公效率。
得天时以谐人事
我们再看下一个内容：“四曰协用五纪”。《洪范》“九畴”的第四畴，就是协调、掌握和运用好“五纪”，即“岁、月、日、星辰、历数”这五种跟天象运行有关的时间计数方法。中国古人深知“得天时以谐人事”的道理，所以通过对天象观察，从“五纪”的角度进行总结，形成一套非常精密有效的历法，使人间社会按照天文历法的演绎来运转，从而有条不紊、和谐周全。“岁”，就是年岁，是古人对太阳的周期性观察所得出的时间概念。人的寿命以百岁为限，就时间的计量跨度而言，以年岁作为基本周期来计量，可以说最为适宜，也最为重要。我们看无论古今中外，在世界各民族的文化传统中，都是以年岁作为最主要的计时单位。岁以统月，以一岁来统摄大约十二个月，这是通过对月亮运行的周期变化进行观测，然后与年岁配合形成的计时单位；月以统日，以一月来统摄大约三十日。然后以年、月、日为基本构架，形成这是我们日常应用最广泛的计时系统。“星辰”，在这里就是指中国古代使用的“时辰”。当然，星辰运行在天，这也是古人观测天象的结果，列星在天区中分布，并随时间有规律地变化位置。古人因此将一日分为十二个时辰，每一个时辰相当于现在的两个小时，分别用十二个地支来代表，即：子、丑、寅、卯、辰、巳、午、未、申、酉、戌、亥。“历数”就是把“年、月、日、时”这四个时间计量单位统合一体，形成一整套可以灵活运用的数理模型。中国古人以干支纪年，十天干加上十二地支，相互配合就形成六十甲子，然后不断的循环计历，故称之为“历数”。中国古人是“日出而作，日落而息”，每一年的春生夏长、秋收冬藏，每一月的朔望晦弦、阴晴圆缺，每一天的昼夜交替、阴阳变化，都与人们的日常生活、社会活动息息相关。古代圣王们要想让天地和谐、人间太平、社会安宁，就得非常精确地“协用五纪”，在这样一个完整历数的框架下，安排整个社会运转的规则和节奏。
  
    
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