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第九章.人才梯队搭建

人才是企业之本，是企业最重要的资源，也是企业最核心的资产。企业与企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。谁拥有优秀的人才，谁就拥有了制胜的法宝，也就更有机会拥抱美好的未来。中小民营企业面临的最大困境，既不是业务订单不足，也不是资金设备短缺，而是人才匮乏。当企业步入快速发展轨道，往往会发现人才储备跟不上节奏；当企业谋求转型时，现有人才难以提供有效支撑；当企业渴望创新时，却找不到领军人物。此外，从外部引进人才，不仅成本高昂，还常因自身规模有限而留不住“大神”，进而引发组织内部的动荡。表面上看，企业缺失的是人才，究其根本，其实企业缺失的是一套行之有效的人才梯队建设管理机制。人才梯队的规模与质量，是衡量企业人才管理能力强弱的重要标志，更是企业实现可持续发展的关键保障。本章所讨论的人才梯队搭建，是人才管理体系的最后一关。前面的人才选拔、人才培养和人才激励三大机制，是面向全体员工的管理机制，而人才梯队搭建则是针对少数关键岗位的管理机制。人才梯队搭建的成果，也是检验人才选拔、人才培养和人才激励三大机制是否有效的重要依据。一、问题现象（一）人才梯队常见问题中小民营企业在人才培养和人才梯队建设方面存在的问题现象，可以归纳为以下几点。1. 缺乏具体规划许多中小民营企业没有制定具体且明确的人才梯队建设规划，这使得人才储备与培养工作缺乏针对性和系统性。如此一来，关键岗位容易出现人才短缺的情况，企业无法及时补充合适的人选，进而影响企业的正常运营和发展。2. 人才储备不足大部分中小民营企业长期处于人才匮乏的状态，不仅关键岗位招聘和留人困难，基层岗位也经常处于缺编的状态。企业常常会陷入“离职—招聘—再离职—再招聘”这种反复无效的忙循环中，难以自拔。在人才队伍如此不稳定的状况下，企业更无从谈起人才的提前储备和培养。3. 成长空间受限受规模和资源的限制，中小民营企业岗位多是“一个萝卜一个坑”，成长空间有限。即使有优秀人才，若长期得不到重用，看不到晋升的希望，也会选择离开。4. 缺乏科学评估大部分中小民营企业在人才评估方面存在不足，无法准确评估员工的能力和潜力，使得企业在选拔和培养人才时存在盲目性，无法精准筛选出适合企业发展需求的人才。5. 中层动力不足部分中小民营企业的领导层和管理层虽然在认知上都明白人才梯队建设的重要性，但是在执行时，中层管理人员往往缺乏培养接班人的积极性。一方面，他们担心“培养了徒弟，饿死师傅”；另一方面，由于培养人才梯队需要耗费大量精力，且企业也没有对此做硬性要求，他们便常常以工作太忙或选不出合适人才为借口，对人才梯队建设工作一拖再拖。6. 成长速度太慢员工队伍的成长速度跟不上企业发展的步伐。随着企业的快速发展和不断扩张，员工队伍的成长未能与之同步，导致现有人力资源无法满足企业日益增242长的需求。这一现象表现为，员工在专业技能、管理能力、创新思维等方面的发展，滞后于企业的发展步伐，使得企业在追求更高目标时，受到人力资源瓶颈的制约。7. 人才流失率高许多中小民营企业在薪酬福利待遇、职业发展机会等方面无法与大企业抗衡，往往面临人才不断流失的问题。一方面，高薪招聘的“空降兵”难以扎根，留存率低；另一方面，有潜力的员工会为了寻找更好的发展机会而选择离开企业，导致人才梯队建设难以持续推进。（二）员工访谈的问题摘录以下是我在为中小民营企业开展咨询项目的访谈调研过程中，员工对人才培养和人才储备管理方面的问题反馈摘录。这些内容从各个层面和维度反映了员工对人才梯队建设的意见和看法。● “公司没有晋升通道，老员工年龄越来越大，新人没有出头之日，最后留下来的都是贪图安逸的人。”● “公司没有针对专业能力方面的培训，主要是思想方面的培训。”● “公司目前人才梯队不完善，走了一个人就补不上。”● “目前负责精益生产的就一个人，工作根本就开展不了，公司也一直在招聘，但是根本就招不进来人，主要是薪资待遇没有吸引力。”● “公司的成长空间比较小，这几年都没有储备干部了。”● “我最担心员工请假，一个萝卜一个坑，稍有异常就会严重影响工作进度。”● “目前最大的难题是人员短缺，各个岗位都缺人，虽然想要招聘更优秀的人才，但HR部门能力不足，资源比较有限，难以满足需求。”● “技术部对产品的开发太慢，暴露的问题较多。我们急需引进更优秀的技术人才，借助外部力量实现技术突破。”● “人员配置不足，经常缺人，比如编制为两个人的岗位，实际就一个人在岗，另一个岗位始终招聘不到合适的人。”● “电子车间的技术人员能力有所欠缺，只愿做岗位内的事，不愿意主动学习、掌握更多的技能。”243● “公司对储备人员的培养比较欠缺，都靠经验。现有的线长、多能工等人员都是靠以前的经验在做，他们虽然技术熟练，但是管理不行。”● “老板常说内部的员工难以培养成才，要多招聘外部有能力的人才，所以公司更偏向于外部招聘，而不是优先考虑内部员工的晋升。”● “公司虽组织培训活动，但都是对管理层的培训，我们基层员工没有机会参加培训。”● “公司提供的培训课程与我们的工作职责和实际需求脱节，我认为对提高工作效率或专业技能意义不大。”● “公司没有很明确的管理思想，老板很爱出去学习，每次学习回来都要求我们学习各种新东西。”● “公司会让我们出去学习，但是报销时又显得十分吝啬。”● “公司的管理没有连续性，前前后后做过很多的咨询辅导与培训，还请过法国人指导检验工作、6S管理、六西格玛、积分制等内容，但最终都没形成适用于公司的管理流程与模式。”二、原因分析中小民营企业在人才梯队建设方面存在的上述问题，可以归结为多个层面的因素。以下是针对上述问题总结分析，归纳出的五个主要原因。1. 战略规划与意识不足许多中小民营企业在初创或快速发展阶段，往往将重心放在业务扩张和短期利润上，对人才梯队建设的长期价值和战略规划缺乏足够的重视。企业领导者未能充分认识到人才是企业持续发展的核心驱动力，因此没有将人才梯队建设提升到战略层面，导致相关工作与资源投入不足。2442. 资源限制与成本考虑中小民营企业普遍面临资金、技术、人力等资源的限制，这使得它们在人才梯队建设方面的投入受到制约。出于成本控制考虑，企业不愿意投入过多的资源用于人才培养和储备，而是更倾向于直接招聘现成的人才来满足短期的需求。3. 管理制度与文化缺失一些中小民营企业，缺乏有效的管理制度和文化氛围来支持人才梯队的建设。例如，缺乏明确的人才选拔和培养机制；缺乏公平竞争的晋升渠道；缺乏激励性的薪酬和福利制度等。这些都会导致员工对职业发展前景感到失望，从而影响人才梯队建设的实施。4. 培训与发展体系不健全中小民营企业在员工培训和发展方面往往缺乏系统性和连续性。培训课程缺乏针对性、实战经验积累不足、定期评估和反馈机制欠缺等，致使员工的能力提升缓慢，无法满足企业快速发展的需求。5. 市场竞争与人才争夺在激烈的市场竞争中，中小民营企业往往面临与大企业争夺人才的压力。由于大企业在品牌、规模、薪酬待遇等方面占据优势，中小民营企业在吸引和留住人才方面处于劣势，这使得它们在人才梯队建设方面更加困难。三、方案措施人才梯队建设是一项旷日持久且需持续推进的战略工程。人才培养不仅是245人力资源部的事情，更是每一个管理者都必须承担的重要管理工作。如果企业希望建立一支合格的人才梯队，确保在需要人才时，永远有合适的人选，就必须从人才管理的战略高度出发，重塑人才梯队建设的管理机制。具体而言，企业需做好关键岗位的识别与人才评估工作，合理规划社会引进、内部培养和储备人才的路径。同时，定期对在职人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有潜力的员工，确保他们能够在最适合自己的岗位上工作，从而充分发挥其最大潜力。基于简单、实用和高效的原则，对于中小民营企业的人才梯队建设，我总结提炼出四会、一图和一库的“411工程”解决方案。四会：即选拔会、述职会、校准会和恳谈会；一图：即一张人才地图，也称继任者计划；一库：即一个人才库。以下就对“411工程”解决方案逐一做具体的介绍。（一）选拔会企业开展人才梯队建设的首个重要会议是选拔会，目的是挑选出关键岗位，并对关键岗位的人才做盘点和评估。关键岗位的人才盘点和评估，一般采取人才评估和人才测评相结合的方式。从人才管理角度来讲，人才盘点是一个较为专业的工具。无论是做人才盘点还是评估，前提条件都是要有规范的人才标准。关于人才标准，本书第五章的“岗位说明书”，以及第六章的“任职资格标准”和“能力素质模型”已经做了具体介绍。选拔会就像是一个枢纽工程，它是人力资源各模块业务的高度集成和综合应用。1. 关键岗位的挑选关键岗位是指对企业战略实现有重要影响、外部市场稀缺性高、内部培养难度大，或者专业技能独特的岗位。如果不针对关键岗位，而是对所有岗位进行无差别化的人才梯队建设与培养，不仅会造成资源的严重浪费，也难以取得好的效果。以生产制造型企业为例，可以优先选择多能工岗位开展人才梯队的建设和培养工作。通过积累该岗位人才梯队建设的经验，再逐步向其他的关键246岗位推广。在第二部分“组织建设体系”中的第四章和第五章，我们分别梳理了企业的岗位编制清单，并进行了岗位价值的评估。在此基础上，我们进一步从“战略地位密切度占30%”“外部市场稀缺度占30%”“内部培养较难度占20%”“专业技能独特性占20%”四个维度进行评估，并根据评估的结果，挑选出企业的关键岗位。关键岗位评估表如表9-1所示，关键岗位清单如表9-2所示。2. 关键岗位人才评估对关键岗位的所有在职人员进行评估，旨在挑选出高潜力的人才。评估围247绕岗位任职资格标准和能力素质模型，从态度行为、业绩成果、知识技能、发展潜力四个维度进行综合评估。综合评估的结果不仅是纳入人才梯队储备计划的依据，也是企业实施“选育用留”人才策略的重要参考。对大多数中小民营企业来说，可以从以下四个维度设计梯队人才选拔和评估的标准。（1）态度行为：主要是指人才的行为表现，包括对企业文化的认同度、价值观的符合度、对企业的忠诚度，以及和企业长期共同发展的意愿程度等。重点依据来源于对被评估人的价值观考核记录和日常奖罚记录。（2）业绩成果：主要是指人才的岗位绩效表现，这是未来发展的基础，选拔业绩优秀的人才进入梯队，有助于维护企业内部公平，让内部员工信服。重点依据来源于对被评估人的绩效考核结果。（3）知识技能：主要是指人才对岗位专业知识和技能的掌握程度，以及对新知识和新技能的自主学习能力。重点依据来源于对被评估人的任职资格测评结果。（4）发展潜力：梯队人才在企业未来的发展中将承担更重的任务与更大的职责，企业看重的是人才未来的发展，而潜力是人才进一步发展的基础和动力源。发展的潜力可以通过被评估人的成就动机、思维方式、适应能力、抗压能力、格局高度等方面进行综合评价。重点依据请参考“360度评估”的结果。大家可以根据具体关键岗位的任职资格标准和能力素质模型来进行评估，重点是要有平时的考核记录数据，如果平时没有考核数据记录，那么在进行梯队人才的评估时，就需要花费更多的时间，且结果的可靠性也会大打折扣。以下是我整理的梯队人才选拔评价表（见表9-3）模板，供大家参考使用。248249以下是梯队人才评价表的使用说明。（1） HR评分：由人力资源部（或行政人事部）综合被评估人的自评结果、直接主管的评价意见，以及通过“360度评估”方式收集到的其他相关评价信息来确定。（2）指标定义：对于选择的指标及定义标准，企业可以根据实际情况进行细化和调整。（3）评估要求：参与评价的人员应秉持客观、公正的原则，根据人才的实际表现进行评分，并提供具体的评价依据和建议。3. 关键岗位人才测评对于关键岗位梯队人才的选拔，在进行以上评估的同时，还需要进行人才测评以作为参考的依据。以下是我们咨询项目组常用的价值需求测评工具说明书，一并提供给大家参考。若大家有条件的话，也可以采用其他的人才测评工具。250价值需求测评工具说明书一、测评问题得分标准：完全如此（2分）；基本符合（1分）；完全不是（0分）。1. 我满脑子创业，并有所行动（）2. 我会理财，让钱能生钱（）3. 我与其他朋友或同学相比，收入相对较高（）4. 我有独特的项目并形成了行动力（）5. 我对未来的事情分析较准（）6. 我为了使团队成功，可以得罪人（）7. 我善于外交（）8. 我经常做而不是经常说（）9. 我吃饭很在意营养，而且并不多吃（）10. 我每天睡眠平均不少于七小时（）11. 我看待钱很平淡（）12. 我时常忘记苦恼的事情（）13. 我几乎没有仇人，我不恨别人，也不抱怨社会制度（）14. 我每周都运动，且不少于两小时（）15. 为了身体健康，我可以暂停工作（）16. 我清楚不良的习惯会给身体带来危害（）17. 我认为生命是艳丽的，我追求着装与众不同（）18. 我没有手机简直不能生活（）19. 我知道很多时尚品牌（）20. 我经常参加娱乐活动（）21. 我身上至少有两件饰品，包括美丽的包（）22. 我对一件物品动情即买之（）23. 我经常没钱，一年至少有一次需要借钱度日（）24. 我对度假游玩有兴趣（）25. 只要事业可以更好，我可以承受更多的压力（）26. 我强调付出，从不强调收入（）27. 我认为只要是为公司着想，即使突破制度也有必要（）25128. 我想一生都不停工作（）29. 我常常为公司的发展写出报告或文字（）30. 我经常谈我对公司发展的看法（）31. 我没有做过吃回扣等公司严防的事情（）32. 在别人并没有要求的前提下，我经常做家务或公司事务（）33. 我与别人谈话是为了影响或控制别人（）34. 我没有给别人进行过情感性打分（）35. 我不会拍马屁（）36. 我能控制混乱的局面（）37. 我喜欢人力资源管理胜过研究与技术（）38. 我想成为公司的高管，带领团队快速成长（）39. 我喜欢哲学，并了解宗教（）40. 我认为我能处理好下级的分配问题，让他们没有怨言（）41. 我喜欢物理（）42. 我有独特的创意，并在尝试后取得了不错的效果（）43. 我有专利或专利级的产品或技术（）44. 我学习能力强并精通某一方面（）45. 我不在意工作的回报，更看重工作中的兴趣（）46. 我经常思考或工作得忘记时间（）47. 我爱看科普类栏目（）48. 我逻辑能力强（）49. 我认为家庭是第一位的（）50. 我工作不是为了钱，而是为了情感（）51. 我从不说假话（）52. 我为了爱人牺牲了很多（）53. 我认为承诺比生命更重要（）54. 我会因为情感而放弃工作或生活的城市（）55. 我时常想起初恋（）56. 我发现爱情对我的激励作用很大（）57. 我经常原谅别人（）58. 我认为自己有追随者（）25259. 我认为自己有品位，而且从不说脏话（）60. 我是某项目的专家，负责培训他人使其成为胜任者（）61. 我出席各级名流活动（）62. 我决不拿不属于自己的东西（）63. 我教导别人做好事（）64. 我赞同现行的规则，主动提出见解而非抱怨（）、、需求类型及分析心理学家将人的需求归纳为15类，后经管理学家整理，重新划分为8类组合。不同的价值观会引发不同的行为，进而造就不同的命运结果。1. 需求类型第一项，财富需求（金钱）；第二项，健康需求（安全）；第三项，享乐需求（自由）；第四项，工作需求（机会）；第五项，权力需求（权力）；第六项，研发需求（殊情）；第七项，情感需求（恩德）；第八项，成就需求（荣誉）。2. 分数对应的类型A的值：将一、四、五、八项的得分相加，得A=（）；B的值：将二、三、六、七项的得分相加，得B=（）；C的值：C=A+B=（）。若A>B且超过3分，则为社会价值工作型；若B>A且超过3分，则为家庭价值工作型；若A-B在正负3分以内，则为平衡型；若C>90分，则为前锋（业绩进攻型岗位）；若C在72～90分之间，则为前卫（业绩管理型岗位）；若C在60～71分之间，则为后卫（职能管理型岗位）；若C低于60分，则为守门员（职能保障型岗位）。2533．各种类型对应的分析一、四、五、八得分最高，为老板；二、三、六、七得分最高，为顾家者；一、四、八得分最高，为营销管理者；四、五、八得分最高，为管理者；五、六、八得分最高，为技术领导者；一、六、八得分最高，为技术创业者；二、三、七得分最高，为非职业化者；八得分最高，为创业者。（1）当一的得分最高时，人的特质体现为期望创造财富，偏向营销及业务管理型岗位。（2）当二的得分最高时，人的特质体现为缺乏安全感，往往较为关注健康状况或身体状况欠佳。（3）当三的得分最高时，人的特质体现为对制度及法律不敏感，对消费感兴趣但理财能力差，适合明星型岗位、公关型岗位。（4）当四的得分最高时，人的特质体现为工作动力强劲，适合从事具体事务型管理岗位。（5）当五的得分最高时，人的特质体现为具备领导影响力与控制欲望，适合带领团队。（6）当六的得分最高时，人的特质体现为理性的思维方式，擅长提出想法，适合制定产品策略及研发。（7）当七的得分最高时，人的特质体现为关注个人及直系亲属的幸福，属于平衡型工作。（8）当八的得分最高时，人的特质体现为渴求获得认同，成就需求强烈，属于独立工作型。四、注意事项（1）要求测试者认真作答。（2）定期对优秀人员开展测试，据此制定招聘岗位的标准。例如，主动型营销岗位重点关注一、四、八项；方案型营销岗位重点关注四、六、八项。（3）不断收集各岗位榜样人才数据，动态调整岗位最佳匹配得分（即最高得分）。（4）选拔人才的方法有两种：①根据公共性状；②参照本企业优秀人才标准。254（5）公共性状相关标准：上山型岗位（业绩类人员）：一、四、八项得分偏高；平路型岗位（管理类人员）：四、五、八项得分偏高；下山型岗位（技术类人员）：四、六、八项得分偏高。当长期合作人员一、四、五、八项得分最高时，股东需商谈深度合作，因其具备创业倾向。（6）矛盾得分情况：一与二属于矛盾得分，一得分高时，二得分通常较低，体现个人工作与个人健康的选择倾向；三与四属于矛盾得分，反映个人消费与个人工作的选择冲突；五与八属于矛盾得分，表现为个人控制他人完成目标与个人实现自我成就的选择矛盾；六与七属于矛盾得分，选择六的人倾向于研发工作，选择七的人更注重家庭。（7）岗位得分要求：选择业绩型岗位，总分需高于70分；选择管理型岗位，总分应在64～80分之间。（8）股东合作类型：业绩并列型：一、四、五、八项得分同时较高；分工互补型：A侧重追求一、四、八项高分，B侧重追求五、六、八项高分；上下型：A的第四项得分较高，B的第五项得分较高。（9）接班人培养：接班人或下一代，第一、四、五、六、八项得分应高于其他项。（10）一般企业岗位需求：A的得分超过B的得分。可以扫描上方价值需求调研问卷的二维码进行测评255（二）述职会对关键岗位的人才做完评价和测评后，接下来还需要安排述职会。行政人事部应提前通知参加梯队人才评价的人员，准备述职PPT报告，并做好述职会的相关准备工作。关键岗位述职评价标准及关键岗位述职评估表，分别如表9-4和表9-5所示。256257258（三）校准会在完成对每位准梯队人才的评价、测评和述职评估后，我们已经较为全面地掌握了他们的综合能力现状。接下来，需要进一步召开校准会，旨在分析综合评估结果与岗位任职资格标准要求之间的差距，并制订相应的培养和提升计划。组织梯队人才评估后的校准会议，通常遵循以下六个步骤。（1）确定参与者：确保所有关键决策者和评估人员参加会议，包括管理层、HR团队，以及直接负责员工培训和发展的人员。（2）制定议程：明确会议讨论的目标和预期结果，通常包括评估过程的回顾、评估结果的详细讨论，以及对个人或团队发展计划的制订。（3）准备资料：提供关于评估方法、标准和结果的详细信息，以便与会者了解背景并提出有建设性的问题或建议。（4）开展讨论：在会议中，应围绕提高评估准确性、为员工提供更好的发展支持，以及改善未来的梯队构建和管理策略等主题，进行开放而坦诚的讨论。（5）制订计划：根据讨论结果，制订一个明确的行动计划，包括改进措施、责任分配和时间表。（6）形成报告：行政人事部汇总以上选拔评价、价值需求测评、述职评估及校准会讨论等多个维度的信息，编制成梯队人才综合评估报告，并纳入员工职业发展规划档案进行管理。以下是针对个人的梯队人才评估报告模板，大家可以根据实际情况进行调整并填充具体内容。梯队人才评估报告模板一、基本信息姓名：部门：岗位：入职时间：学历：专业：二、综合评价结果（1）评价结果：（2）测评结果：259（3）述职评估结果：（4）个人的优点和缺点：（5）培养的方向和目标：（6）培养计划建议：（7）附件和证据材料：直接上司：HR负责人：员工本人：日期：（四）恳谈会经过校准会的对标分析，企业领导和管理层对梯队人才的优点和缺点、培养的方向和目标，以及培养的总体规划基本达成了共识，接下来需要与员工本人进行深入的沟通和反馈。为了保证恳谈会的效果，恳谈会应遵循以下五个步骤，以确保过程的有效性和敏感性。（1）准备工作：梯队人才的评估报告及相关附件材料。（2）参与人员：由直接上司、HR负责人和员工本人三方参与恳谈。（3）安排场所：提供一个没有干扰的环境，保护员工隐私并鼓励开放交流。（4）双向沟通：以积极、客观的方式分享评估结果；倾听员工的想法、顾虑和建议；讨论员工的优势和需要改进的领域；对下一步的培养计划达成共识等。（5）记录存档：会谈结束后，记录下所讨论的要点和约定的行动计划，修订《梯队人才评估报告》，经三方签字后存档备案。（五）人才地图本章所述的人才地图（见图9-1），是指关键岗位的人才继任计划或人才储备计划，是企业预先为内部关键职位培养和准备胜任人选的管理过程，主要涉及发现、评估和追踪高潜力人才，并为他们提供必要的培训和发展机会。人才地图同样是企业长期战略规划的重要组成部分，它不仅涉及个别关键260岗位的人才培养问题，更体现了企业对未来发展的前瞻性思考和系统化布局。通过有效的继任计划，组织能够持续稳定地实现战略目标，并在激烈的市场竞争中立于不败之地。每个关键岗位的人才储备计划一般都可以分为三级：第一级是可以直接胜任者；第二级是需要再培养半年到一年才能胜任者；第三级是需要培养两年甚至三年才能胜任者。每一级的储备人才优先从企业内部产生，也就是通过以上梯队人才选拔程序最终评估出来的高潜力人才。当内部没有一级或二级储备人才的时候，则需要通过外部招聘获得。图9-1人才地图（六）人才库人才库也称为人才池，涵盖了人才招聘、分类、培养和阶段性选拔评估的全过程，这个池子是企业人才资源的储备库，可以为企业源源不断地输送业务发展所需的各类人才。建立人才库可以通过校园招聘、社会招聘及内部培养等方式，本章只介绍内部培养的方式。企业的人才库建设属于系统工程，需要实施动态化管理。随着企业的发展，同一名员工在不同阶段可能适合不同的岗位，需要适时进行提拔或换岗。同时，一旦某个岗位出现人员变动，就必须有适合的备选人员迅速补上。这就需要企业在人才吸纳、培养和评估等方面做出持续的努力。261为了更有效地跟踪和管理企业的人才资源，人力资源部需要建立一个人才库管理表。以下是企业人才库管理表模板，供大家参考使用，如表9-6所示。在使用上述表格时，建议将相关内容录入电子表格（如Excel）进行管理和更新，以便于对人才信息进行查询、筛选和统计。同时，需定期更新表格内容，确保信息的及时性和有效性，从而为企业的人才决策提供有力支持。

第1节专业化的产品管理体系

导入、成长、成熟、衰退，这就是专家们通过研究得出的产品生命周期论。正如人的生老病死一样，每一种产品走向衰亡也许是一种必然，但是换一个角度想想，我们能不能通过精心的呵护，不断赋予产品与时俱进的生命力，从而使产品长久维持在良性发展的健康状态、延缓走向衰亡的时间呢？

2.隆重召开管理体系建设项目动员大

企业规范化管理体系建设对任何一家企业而言都是一场深刻的变革，成败与否事关企业前途命运，没有企业人员广泛的参与，想要取得成功几乎是不可能的。因此，一旦项目协议签订，如何进行隆重的项目动员、广泛调动员工参与、明确项目成员职责、制定严密的奖惩规则等，就摆在了项目专家面前。良好的开端是成功的一半，开好项目动员会，对项目正常推进至关重要。其重点工作如下：（1）开好项目启动大会。项目启动大会流程在上一章节《正式成立企业规范化管理体系建设项目领导小组》中已经介绍，此处不再重复。这次重点介绍项目启动大会上发言人代表各自应该讲什么。 企业负责人重点宣讲企业的战略选择、推介项目专家特别是首席专家的专业成果和行业影响力，表明自己组织变革的决心和勇气，郑重提出企业对全体员工参与项目的要求。 项目首席专家重点宣讲项目带给员工的好处、带给企业的好处，表明自己的原则和立场，并以企业的一员和大家共同开展工作，重点阐述项目要实现的两个核心目标：建立一套务实卓越的企业管理体系，打造一个带不走的团队，介绍项目推进的方法。 项目领导小组成员代表重点宣讲公司战略决策的意义，表达坚定的支持态度和积极参与的决心。 系统设计师代表重点感谢公司给予宝贵的学习与成长机会、表达自己工作、设计两不误的态度和决心。 基层员工代表重点宣讲认同公司决定、表示坚决支持、听从安排、积极配合的决心。 集体宣誓誓词（参考案例）：我宣誓：为了××集团（公司）持续发展，为了企业流程简洁、管理规范，为了高效工作、快乐生活。我承诺：无论是设计任务还是优化讨论，都将积极参与、建言献策、开诚布公、突破自我、大胆发言、全局优先、全力以赴、保质保量完成项目组的工作，绝不辜负集团（公司）和同事们对我的期望。宣誓人：××。所有讲话事先都要经过项目首席专家和企业负责人确认，以保证思想观点的统一，最终达到调动全员积极参与的目的。（2）明确各级员工职责。项目首席专家提交项目设计及实施阶段各级各类人员的职责界定文件，报项目领导小组审批通过，由企业负责人签发，正式下发项目管理文件，在动员会上由企业各级各类人员在对应的项目管理文件上签字承诺，项目办公室主任存档备查。（3）建立项目奖惩规则。为了保证项目的顺利进行，项目首席专家拟订项目参与规则和奖惩规定，报项目领导小组审批通过，经企业负责人签字后，正式下发项目管理文件，企业指定专人或项目专家助理在启动大会上宣读。（4）讲好首场体系建设技术方法讲座。为了动员企业广大员工参与项目设计讨论，在动员大会之后，通常安排项目首席专家进行首场讲座，让企业人员掌握企业规范化管理体系建设的基本理论、主要技术和实施方法，并通过案例解读让与会人员了解规范化管理带给企业和员工实实在在的改变。让企业员工明白，规范化管理体系建设不仅为企业发展设计了持续健康稳定发展的快车道，也为所有人搭建了更大的发展舞台，提供了广阔的发展空间，是“企业花钱、员工受益”的大好事，从而增强积极参与的决心和动力。项目动员绝不只是开一场动员会那么简单，应该说项目动员工作伴随项目设计始终。行百里者半九十，改变观念、解放思想永远在路上。

5.如何用农产品品牌的节庆营销增效益

节庆营销是中国农产品品牌传播的重要特色。我国是农业大国，农业经济形成了中华民族的文化基础，而农业与节日之间本身就存在这密不可分的关联。中国的节庆活动源远流长、名目众多。在节庆期间，人们的消费方式、消费习惯与往日不同，既有作为自我奖励或者自我满足的自身消费，也有作为送礼的礼品消费。除了消费之外，农产品品牌利用节庆打造品牌，也能取得事半功倍的效果。节庆营销的种类我国的节庆，可分为三大类：传统节日、西洋节日和特色节庆。传统节日，指的是在悠久历史中形成并固定下来的节日，例如端午、中秋、重阳等。传统节日大多根据中国历法产生，带有天人合一养生文化内涵和动植物生长周期科学内涵，已经形成习俗。因此，传统节日对老百姓的生活和消费方式、消费习惯产生了重要影响。西洋节日指的是在我国走向现代化和国际化的过程中，与西方的文化、生活方式一起被引进我国，一般形成固定的习俗的节日。如情人节、圣诞节等。这些节日对年轻人的影响力非常大。特色节庆指的是由政府、企业等自办的节庆活动。大致可以分为工业产品节、地方物产节、自然景观节、人文景观节、历史文化节、生产活动节、休闲娱乐节等，而农产品品牌的特色节庆，大多属于地方物产节，例如西瓜节、苹果节、农业嘉年华等等农产品品牌的特色节庆的活动内容和效益农产品品牌的特色节庆的活动内容包括行业论坛、产品推介展示会、经贸洽谈、直接促销、文娱表演、评选、生产过程体验等。参加节庆的人员包括政府官员、国内外商家、媒体人员、知名人士以及一般游客等。农产品品牌特色节庆对三个方面都产生了良好的效益。第一个方面，对农产品品牌本身来说，是一个质的提升，不仅仅是促进了销售，更重要的是占领了本区域同类产品或者本品类在全国的文化和品牌高地，极大的提升的品牌的文化内涵和品牌高度，同时，也带动更多的商业资源向区域或者企业聚集，为农产品品牌的高速发展提供了动力。第二个方面，为地方的经济做出贡献，一些农产品企业主办的特色节庆规模很大，影响力很强，成立所属区域的“金名片”，为地方经济注入新的活力，拉动当地的供应制造、商贸流通、城市建设、商业文化、旅游住宿、交通运输、餐饮娱乐等行业的发展，形成良性的互动。第三个方面，极大的丰富了农村的文化生活，浓郁的农村乡土气息，对农业生产状态的原始呈现，是农产品特色节庆不同与其他节日的最大特点。通过举办农产品特色节庆活动，对农村文化进行了创造性的继承和发展，极大的丰富和活跃了农村的文化生活。成功办好农产品节庆营销的关键点农产品节庆营销，甲企业办乙企业也办，A地办金银花节，B地也办个金银花节也搞，有的办一、二届就销声匿迹，有的能成就一方节庆品牌，有哪些关键点呢？关键点一：由谁主办。农产品特色节庆营销规模大、历史长、牵涉的面广、要求与当地的各种资源以及全国的行业资源形成合力，才能效果最大化。这对主办方的运筹能力、资源整合能力提出了极大的考验。而这样的事，只有政府出面才能搞得定。所以，必须有政府出面主办并且全力支持才能举办好一个农产品特色节庆。哪怕是企业出钱，也得充分调动政府的积极性，这就需要农产品企业从政府的角度出发考虑问题，怎么样才能促进区域的特色农业发展，怎么样能让政府有政绩，等等，考虑好这些问题，政府出面、出力、出钱都不是问题。关键点二：要把握文化特色。文化内核是节庆活动的吸引力所在、是节庆活动可持续发展的原动力，缺乏了文化的节庆活动，对内没有凝聚力，对外没有吸引力。节庆是农产品品牌传播的载体，所以节庆的“品牌个性”应该与农产品品牌的个性保持一致。文化内核是节庆活动内容设置和形式选择的本源，其本身就是品牌信息的重要组成部分，不但为节庆提供生命力，而且使农产品的品牌传播更有内涵。成功的农产品特色节庆活动，一是传承农村文化的特色，二是立足品牌个性，进行文化创新。具体做法上，有些特色节庆善于挖掘和利用已有的文化，从中发展出自身的品牌文化；有的从无到有创造出新的品牌文化，并将其注入到区域文化中。总之，必须从文化角度出发，找到节庆的差异化之路。关键点三：需要各类媒体极大的扩充影响力。农产品节庆的初衷就是为了宣传和推广品牌，而节庆本身的宣传和推广则是实现这个目标的前提。最通常的做法是最大限度的发动各级媒体对节庆活动进行报道，召开新闻发布会、创办网站进行网络传播等等。案例1造节运动—小橙子的大节日从2001年开始，赣州市政府都会在脐橙的收获季节举办“中国（赣州）脐橙节”。这是由“赣南脐橙”而催生的特色地方物产节，以直接促进果品销售、增进市场信息交流与扩大品牌影响力为办节初衷。截至2008年，脐橙节已成功举办了6届，以“定期连续举办”的固有节日姿态步入了规范化轨道，并于2009年更名为“中国（赣州）国际脐橙节”，实现了整体提升。节日期间的赣州，云集了各级领导、境内外客商、专家学者和新闻媒体；换言之，即凝集了来自社会各界的高度关注第一，办节历程：与时俱进，不断创新在第二届脐橙节中，赣州市政府开始导入“政府主导、市场运作、社会参与”的办节原则，对大部分活动进行了市场化运作：首度引进央视大型演唱会、首次举办赣州“橙乡天使”大赛、邀请高空王子阿迪力进行高空特技表演、开展客家庙会文化旅游周等活动。多方市场力的不断介入，大大丰富了脐橙节的运作模式，刺激了当地的节庆消费市场。第四届脐橙节进行了办节模式上的革新，将节日举办地安排在了信丰县。脐橙节由原先的市政府直接单一主办改为由各脐橙生产县（市、区）轮流承办，大大增添了承办方的创新意识和营销策略的灵活性。在积累了6届的办节经验之后，赣州人的心态更加成熟、视野愈发开阔，不满足于只做“中国的脐橙节”。“首届中国（赣州）国际脐橙节”于2009年惊艳亮相，自此拥有了更广阔的办节空间和更丰富的节庆内涵。除了更名，该届脐橙节另有一个“大动作”。即与“中国（赣州）新农村电视艺术节”共同举办，联手打造了“首届中国（赣州）国际脐橙节暨新农村电视艺术节”，开创国内农产品区域公用品牌的“双节合办”新模式。因电视艺术节的介入，脐橙节如虎添翼，媒介曝光机会继续增加，得以全方位地展现赣南革命老区贯彻“兴果富民”政策所取得的瞩目成就，并与“新农村建设”、“电视艺术”等富有时代气息、深度与内涵的元素相融合，凸显出了“赣南脐橙”所担当着的社会责任，使其以成熟、自信、大气、负责任的品牌形象进入国际视野。历届脐橙节不断创新并超越自我，在“招商引资、推动销售”的主线下，紧扣时代发展的步伐，逐渐完成了“办节模式从单一到多元、办节主题从无到有、办节范围从国内到国际”的一系列美丽蜕变。第二，活动内容：以橙之名，异彩纷呈（1）做专业活动，树业界口碑。推广品牌、招商引资是开展脐橙节的基本目的。历届脐橙节的主题虽不尽相同，但围绕办节基本目的的活动内容却一脉相承。即发挥地方物产优势，凭借区域内的调控与组织能力，举办与脐橙产业息息相关的大规模专业化活动。在脐橙节中，直接为“赣南脐橙”和脐橙产业服务的活动大致有以下几种类型：会议、论坛、展销会、经贸洽谈和联谊等。以脐橙节为缘，它们得以在同一时空条件下交互配合、同步开展，保证了脐橙节最基本的营销效果：大规模的招商与展销作为专业的促销手段，搭建了销售载体，直接刺激当季脐橙的销量；专家学者与经销商之间的深度互动和广泛交流，则有力地推动了赣州地区脐橙市场的可持续发展。此类权威、深度、高端的活动，更树立了“赣南脐橙”在行业当中的专家形象，获得了业界的良好口碑。（2）果农登台亮相，果园敞开怀抱。一直以来，脐橙的种植者（果农）和生产地（果园）都扮演着“幕后”的角色。但在脐橙节上，果农和果园都走到台前“秀”了一把。“‘一王十金’品质评比”是面向赣州地区26万果业种植户和73万果农的优质脐橙评比活动，为脐橙节的“保留节目”。每一年都经过县（市、区）和市级两级评审，最终由专家组把关，选出一个“赣南脐橙王”和十个“赣南脐橙金奖”。这是对果农和果园主辛勤劳作的肯定，极大地增强了全体果农的质量意识生产积极性。早在2003年就达到了万户参与的规模，场面壮观，引人注目，如同赣州地区脐橙种植业的“奥斯卡”。连原本只能见到果农身影的果园，也在脐橙节期间向消费者和经销商敞开了怀抱。节日中大量涌现了以各大脐橙种植基地为依托的“景点”（如“百里脐橙带”、“长安千百亩生态果园”等）。通过诸如“‘走进橙园’寻宝体验”、“橙园生态游”之类的方式，将脐橙产品市场流通链的首尾两端（从产地到消费者）衔接到了一起。（3）结合文化艺术，丰富节日内涵。脐橙节的节庆营销，更涉及到了文化与艺术的层面，因而使节庆活动言之有物，充满活力与魅力。首先要提及的是多次与央视名牌栏目（如《欢乐中国行》等）合办的大型文艺演出，这已经成了脐橙节开幕式的重头戏。在第四届脐橙节的主办地信丰县，脐橙就与文化进行了一次出彩的碰撞。特别谱写的脐橙节主题歌曲《吉祥橙乡》，不仅在节日期间响彻每一个角落，更被衍生为信丰县歌，并被制作成电话彩铃，通过通信网络向外广泛传播。节日催生的其他产物，如以脐橙为题材的地方小戏、反映信丰脐橙发展历程的专著《华夏第一橙》、脐橙图片展、纪念邮册、脐橙杯全国书法艺术大奖赛及作品展，无不透着“橙文化”的馥郁气息。如果说上文提到的文艺演出是创造文化，那么体现脐橙节承办区县地方特色的活动则是展示文化。第五届脐橙节的主办地是位于东江源头的赣州市安远县。该届脐橙节将脐橙与东江源紧密地联系在一起，展示源头人民与港澳同胞的浓厚情谊；穿插了三百山旅游、客家文化美食等民俗元素，在活动安排中充分展现当地美丽的自然原生态景色。在化身为国际脐橙节之前，文化是节庆活动的内部要素；而在此之后，文化成为脐橙节办节模式的一大载体。第三，拓展渠道：借力网络平台环境开放、传播迅速、影响面广的网络媒介，犹如节庆活动的扩音器，能够消除时空界限，延展节庆文化品牌的影响力。深谙此道的赣州人自2006年起开始打造“网上脐橙节”。“网上脐橙节”既是果农、果业合作社、加工流通企业等获取信息与交流的渠道，又是虚拟世界中面向广大网民的脐橙节形象展示窗口。2009年的“网上脐橙节”网站自开通以来，就在一个月的时间内获得了超过14万次的点击率，为宣传推介“赣南脐橙”长了无形的翅膀。此外，赣州政府的官方网站“中国赣州网”上，也会同步推出与脐橙节相关的专题页面，以形成双管齐下的网络宣传效果。第四，卓有成效：节庆魅力照进现实作为一个日趋成熟的节庆品牌，脐橙节绝非仅是一场欢乐的盛宴。无论是着眼当前抑或放眼未来，它所包含的节庆效益都不容小觑。脐橙节对赣州脐橙产业和区域经济的贡献最为直观。每一届脐橙节的举办，都吸引了大量脐橙经销商、境内外客商前来洽谈、订购、销售脐橙，实现了巩固和扩大市场份额的目标。历届脐橙节的办节规模以及招商引资情况在总体上呈上升趋势，这也从侧面说明了赣州地区经济实力的逐步提升。“赣南脐橙”因脐橙节而影响力大增，其区域“名片”的含金量也随之提高；脐橙果品的产销因脐橙节而大幅增长，使区域经济随之前进；区域经济一方面受益于脐橙产业的发展，一方面也受益于工业制造、物流运输、餐饮娱乐、旅游住宿等节庆相关产业的进步；而当区域内的各种产业因节庆经济而日趋完备和发达时，也令城市的生活品质得到提高，成为优化赣州区域形象的另一组“硬指标”。

（二）“不平等条约”：合同风险分担显失公平

主要表现（1）建设单位利用发包方优势地位设定“霸王条款”排除自身风险，将不属于总包方工作范围和相关风险由总包方承担。（2）合同约定总包方负责项目前期手续办理，并就政府方原因等非总包方原因导致的延迟或审批风险均由总包方承担，并对总包方设定了严苛的违约罚则。（3）有的合同约定“总包方已经预见并接受合同履约全部困难并承担相关费用和风险，建设单位不承担任何不可预见的困难和风险”。法律后果（1）将不属于总包方工作范围和内容的相关风险约定由总包方承担违反合同平等原则，造成合同双方权利义务不对等。（2）项目前期手续办理，因政府方原因导致相关手续迟延或者无法办理的情况很常见，总包方很难控制，若对此设置严苛的违约罚则，总包方违约赔偿的风险非常大。（3）将合同履约过程中的全部不可预见的困难和风险均纳入总承包范围，总包方履约风险非常大，可能会使总包方遭受重大的经济损失。防范措施（1）总包合同谈判和条款设置时应根据法律法规和合同主体的角色合理分担风险，避免建设单位“霸王条款”排除自身风险；避免将本属于建设单位工作范围和内容的相关风险约定由总包方承担。（2）总包合同中建设单位应承担的风险主要包括：①主要工程材料、设备、人工价格与招标时基期价相比，波动幅度超过合同约定幅度的部分；②因国家法律法规政策变化引起的合同价格的变化；③不可预见的地质条件造成的工程费用和工期的变化；④因建设单位原因产生的工程费用和工期的变化；⑤不可抗力造成的工程费用和工期的变化。总包方应加强项目风险管理和合同履约管理，对于建设单位的风险范围，及时办理签证和索赔，包括工期索赔和费用索赔，尤其应重视工期索赔。（3）根据项目现实情况，如确需由总包方办理项目前期手续的，总包方应充分重视项目前期手续办理的风险，签约前进行必要的尽调，充分评估风险发生的可能性，预判最坏的结果并制定预案。争取在合同中明确：前期手续办理因政府方等非总包方原因延误或存在审批风险的，总包方不承担违约责任。（4）对于合同“不可预见困难和风险”条款，建议在签约前进行翔实调查并核实建设单位提供的现场数据资料，安排专家进行现场的实地勘查工作，以确保充分地了解项目所在地的实际情况和项目风险，包含技术、施工层面，以及项目许可、用工、政府环境、汇兑等方面，形成具有竞争力并能涵盖住项目可知和不可知风险的合同价格，避免报价缺项漏项造成成本上升带来损失。签约时确保合同中双方权利义务条款、工作范围条款明确和清晰，使“不可预见的困难”条款涵盖范围尽可能缩小。

二、过程管理原理

从对危险源直接或间接施加控制措施的角度可将危险源的控制措施划分为技术措施和管理措施。技术措施涉及企业生产现场直接用于控制能量意外释放、物的不安全状态、人的不安全行为，物和人的两方面条件。管理措施涉及控制不期待事件发生、隐患排查治理、应急准备和响应的管理过程手段，以及涉及的对它们进行指挥、支持和控制的管理过程和手段，包括企业用于安全风险管控的制度、规章、标准、方案等。用于控制安全风险和危险源的技术措施通常称为“安全技术措施”，用于控制安全风险和危险源的管理措施通常称为“安全管理措施”。从管理学的角度来说，技术措施和管理措施都是通过管理过程来实施，管理过程包括各个管理小过程，但原理都是PDCA循环。PDCA循环的原理是：策划：识别需求、建立目标、策划实现目标的过程。实施：实施策划的过程。检查：针对目标，监测过程，报告结果。改进：采取措施持续改进绩效，实现预算结果。ISO45001标准基于PDCA的管理过程原理，形成其标准的结构。

绩效管理表

绩效管理，如表1-5所示。表1-5绩效管理表检核模块序号检核要素执行标准备注分值得分评分理由实际检核人营销人员绩效1绩效考核办法绩效考核办法必须办事处内部公示并报公司人力资源部备案，95%以上员工必须熟知考核制度内容　10　　　2自检及抽查最近两个月各区域绩效考核是否按制度实施　10　　　3绩效考核指标设定针对办事处营销人员指标权重设置体现当前公司战略方向及办事处推进重点工作　10　　　4指标设定符合区域实际情况，不能过高，亦不可过低　10　　　5指标设定应围绕核心工作设定，主要包括销量指标、动销指标、市场终端管理指标、核心网点建设指标、品牌推广指标、终端氛围营造指标等　10　　　6考核指标月初必须公示，考核人和被考核人必须清楚考核指标及权重　10　　　7绩效考核实施有明确的考核分工，绩效数据的管理、绩效指标的追溯　10　　　8有规范、完备的追溯、核查记录　10　　　9办事处负责人、区域负责人核定业代绩效考核指标得分　10　　　10考核得分应在办事处内部公示，并报人资部等部门备案　10　　　11绩效考核结果应用严格按公示的提成/奖金分配管理办法核算、发放奖金　10　　　12年度、季度、月度优秀员工等员工评选项目，按照绩效考核方法中的规定选拔　10　　　13绩效档案管理建立办事处营销人员绩效档案(绩效考核表、提成表、绩效面谈记录、员工季度/半年度评估表等）　10　　　　　小记　　130　　　办事处编制管理1定编与实编相符性办事处/城市是否存在超编现象，是否存在编外人员　10　　　2办事处/城市实际编制是否和提报片区/城市人员编制数据表一致　10　　　3组织职位与实际匹配性办事处/城市实际在职人员编制职位与其岗位是否匹配（是否存在业务岗位做内勤工作的情况）　10　　　　　小记　　30　　　目标分解1销量目标分解每个层级营销人员明确各自当月整体销量目标及分品种销量目标　10　　　2每个营销人员有明确的销量目标及实现路径分解，并能够支撑当月计划　10　　　3专项方案目标分解目标区域负责人有明确的专项方案推进事项及目标分解，且能够支撑整体目标的实现　10　　　4办事处对目标区域每周专项方案推进进度数据汇总，并每周六发送公司有关部门　10　　　5重点推进事项分解目标区域负责人有明确的重点推进事项及目标分解，且能够支撑整体目标的实现　10　　　6办事处对目标区域每周重点推进事项推进进度数据汇总，并每周六发送公司有关部门　10　　　7绩效考核以上三类事项，均在业代及区域负责人等营销人员的绩效考核当中体现　10　　　8办事处内部有针对以上三类事项的追溯记录，且根据执行及管理要求，体现在绩效考核中　10　　　9推进数据及绩效考核存档半年可查　10　　　　　小记　　90　　　合计　　280　　　

5.中高档餐饮投资策略

全国、区域、当地有影响力的中高档餐饮，以策略性的投资取得合作机会，可以影响其他门店，快速达成生意上的合作。对一些酒水饮料消费量大的单店餐饮，销售能够支撑一定的投资，则可以考虑投资，但要向餐饮门店提出一些要求（专场、陈列、消费者配合促销等），以达到合作共赢。如果该餐饮的酒水消费量不够大，不足以支撑投资，只能通过其他利益说服对方，与品牌企业合作，有更多、更长久的生意机会。通过活动案例分享，让餐饮客户了解与品牌企业合作不仅仅是产品售卖，更重要的是合作后，品牌企业通过活动的开展，助力餐饮生意提升。投资目的： 强化双方合作。 获得更多陈列面和更多品项售卖的机会。 提升销量。 提供客户附加值。投资方式如表7-7所示。表7-7投资方式投资扣点如表7-8所示。表7-8投资扣点扣点=（年度投资计划+期间活动）/年度销量最高扣点依品牌企业利润实际要求设置，最高扣点是给到业务团队在同客户谈判时针对不同类别的客户所达到的一个上限投资力度，也是给到前线人员谈客户时快速决策的一个重要依据，决策审批权限还需各层级相关人员审批。

88.Due Diligence for Global Deal Making《全球交易尽职调查》

近年来，许多大大小小的企业都开始发起跨国并购交易，包括兼并、合资、战略联盟、私募等各种形式。相比于国内并购交易，全球并购交易掺杂着更多的不确定性和复杂性，也面临着更多外部环境的挑战。此时，开展有针对性的尽职调查比以往任何时候都更为关键，对交易的完成及交易价值的发现起着不可替代的作用。基于上述背景，这本被业界誉为“尽职调查圣经”的《全球交易尽职调查》，将为那些从事跨国并购交易的企业高管、专家顾问等人士提供有益的参考，以帮助他们避免灾难性的错误，提高交易成功的概率。欧美并购市场上流行着一句话，“Dealmakingisglamorous;duediligenceisnot。”这句简单的话语解释了为什么这么多的企业进行了大量的收购却少有真正能够创造价值的。在实践中，尽职调查往往被当作一项审查目标企业财务报表等资料的枯燥任务，从事该项活动的人员却很少从交易的战略逻辑角度出发进行客观的审查和分析。这本书在第二章开创性地提出了一个新颖的思路——战略先行于尽职调查，详细阐述了收购方对目标公司的调查应该如何围绕“四个C”展开，分别是Customers（客户）、Competitors（竞争对手）、Cost（成本）、Capabilities（能力），强调从这几个方面系统地对企业的收购战略进行检视。据了解，大企业常常会聘请大型团队及花费大量的时间和精力进行尽职调查，然而事实上，一旦企业高层管理人员与目标企业初步确定了合作意向，达成交易的势头基本上无法阻挡了。与众不同的是，作者在该章中告诫读者要保持清醒的头脑，当在尽调过程中发现目标企业与交易战略不相契合甚至是冲突的问题时，应该果断地脱离交易，而不是一味地说服目标企业做出妥协和让步。诚然，企业并购是一条布满荆棘之路，各种统计数据早已说明跨国并购的成功率非常之低。很多全球交易没能满足当事方的期望，罪魁祸首则在于不充分的尽职调查。这本书在随后的章节中运用6组不同的镜头分别探视目标企业各个方面的情况，包括业务、财务、会计、法律、税务、组织。作者在这些章节中还穿插了一些模拟案例以告诫读者在尽职调查实务中可能出现差错的地方，叙述条理清晰，内容翔实可读，具有很强的实用性。而且，在每章的结尾，作者列出了一系列与尽职调查主题相关的图表和清单，帮助实务人士更快地找到这些信息，并将所收集到的信息融入并购交易的整个过程，堪称是同类书籍中最富有启发性和综合性的读物之一。这本书另一引人注目的地方在于，附录部分通过回顾9.11恐怖主义袭击事件，释明了恐怖主义活动及战争对企业跨国并购交易或是交易合同的不可抗力条款等可能产生的不利影响，十分发人深省。此外，随着生物科技、软件、通信等新兴科技领域的并购交易量不断激增，这类知识产权驱动型的交易对进行尽职调查的专业顾问们提出了更高的要求，恰好这本书能够为他们提供有关这方面的专家分析和见解，有助于促成这类复杂的全球并购交易。总体而言，这本书汇集了众多经验丰富的尽职调查从业者的智慧，除了能够为您提供一个有效尽职调查活动所需的所有工具，还超越了尽职调查活动本身，关注整个企业的战略及长远目标，正如纽约福特汉姆大学的一名教授所言：“这是一本具有重要战略意义的书籍”。

05-项目责任分配矩阵

项目名称预计完成日期项目发起人项目经理文档修订日期版本号V1.0项目责任分配矩阵RACI矩阵是项目经理用于定义与项目相关的责任分配矩阵。RACI文档中所列的项目任务可以非常详细，也可以是总结式的。请根据项目需求选择一个详细度，以便为被分配工作的人员提供清晰的信息。R(Responsible)：负责完成任务工作的人。A(Accountable)：对可交付成果或任务负最终责任的人。C(Consulted)：被咨询或征求意见的人，通常是某特定领域专家。I(Informed)：那些被告知项目情况和进展的人。注意：每个任务只能由一个人负最终责任(A-Accountable)。ProjectSponsor/SteeringGroup项目发起人或委员会ProjectManagementTeam项目团队KeyStakeholders其他主要相关方项目任务或交付成果姓名1姓名2姓名3姓名4姓名5姓名6姓名7姓名8姓名9姓名10姓名11姓名12姓名13姓名14姓名15

打造人才供应链，实现高绩效均衡Talebase倍智创始人许锋博士人才供应链这个理念是我在2011年正式在国内提出的，当时在百度上搜索“人才供应链”，可以搜索到的相关文献只有3篇。今天去搜，则有300万篇以上。可以说，经过这几年的传播、引导和教育，许多企业都非常认同人才供应链这个理念，很多公司都把打造人才供应链放在了和企业战略同样的高度来看待！在这个过程中，倍智和我都为推广人才供应链、帮助企业打造人才供应链做了大量的实践。当然，2012年出版的《破局：打造人才供应链》，在这个过程中也起到了非常关键的作用。鞋服行业的领军企业安踏，在过去的5年里，成为第一家市值超千亿的运动时尚品牌。公告的2018年财报显示，安踏年增长超过了40%，门店数量超过10000家。在这些数据的背后，是安踏的人才供应链体系的强力支撑！5年前，我和团队开始服务安踏，一系列的人才项目、人才工程，比如“安途生”计划、“金牌店长”计划、“将储班”训练营等极大地支持了安踏的零售转型和业绩提升。安踏的管培生、见习店长、金牌店长、区域经理、分公司后备等人才梯队建设项目完美地践行了人才供应链的理论，也成就了行业内最高的人均店销。房地产行业的第三代领军企业旭辉地产，在2012年和旭辉合作的时候还只是个100亿元左右规模的区域公司。围绕千亿规模的发展目标和战略诉求，倍智和旭辉先后就内外部人才供应链的打造进行了深度的合作和认真的实践。在这个过程中，旭辉地产的董事长林中、CHO张良及其接班人葛明带领的人力资源团队，花了5年多的时间，打造了一支令全行业刮目相看的地产“铁军”。到2018年，旭辉地产年收入达到1500亿元，实现千亿目标并向更高的目标迈进。旭辉的人才供应链建设是从建立明确的人才标准、可落地的岗位任职资格体系开始，然后对现有干部队伍进行有针对性的盘点、培养和补给，从而打造可持续的人才供应链体系，助力旭辉实现千亿之路。人才供应链的打造是个长期持续的过程，不可能一蹴而就。如果聚焦关键人群，或者说关键少数，就有可能事半功倍。每个企业，因为所处的行业不同、阶段不同，需要聚焦的关键人才也不一样。比如腾讯，作为互联网行业的龙头企业，总监级员工是其需要关注的核心人才。打造一支什么样的总监队伍能够保持腾讯的核心优势，是腾讯人才供应链建设的核心内容。倍智从2013年起开始和腾讯合作，核心是围绕后备总监的选拔和培养。首先，我们对现有的总监进行测评，通过数据分析，描绘出了腾讯理想总监的画像，包括能力画像、性格画像、管理风格画像等。然后基于这个画像，对后备总监进行测评，并根据测评结果进行多对一的反馈，最后与腾讯学院及该员工的上级领导一起讨论该员工的针对性培养发展计划。从2013年到2018年，连续5年，围绕总监画像及针对性的培养落地计划，腾讯后备总监的成才率大幅度提高，从以前的不到50%到超过85%，极大地促进了腾讯人才供应链的持续打造。比如招商银行，大家都知道招商银行是股份制商业银行，尤其是零售银行的标杆企业。倍智服务招商银行从大家都很熟悉的对公客户经理的人才画像开始。客户经理这个人群在银行的比重很大，但优秀的客户经理、高绩效的客户经理比例却很少——按照招商银行内部的说法，这个比重不超过5%。而一个高绩效的客户经理创造的价值是普通客户经理的3倍以上。如果企业在一开始就有明确的高绩效客户经理的画像，那么在招聘和培养过程中，就能够少走很多弯路、少浪费很多资源，从而极大地提高人均效能。提炼一个高绩效客户经理的画像需要大量的一手数据作为素材，需要倍智顾问对现有的高绩效客户经理的能力素质、日常行为、成功案例进行访谈、测评和挖掘。我们相信，高绩效客户经理的人才画像会为银行的人才供应链打造树立榜样，未来会进一步推广到分支行长。以上提到的企业大都属于充分竞争行业，他们重视人才供应链体系的建设是基于市场的需求、基于企业可持续发展的需求。在过去几年中，我们欣喜地看到大型国有企业的变化，他们也非常认同人才供应链的理念并积极实践。比如首钢集团，在特大型国有企业里面首先成立了人才开发院。倍智有幸成为首钢人才开发院的战略合作伙伴。在过去3年，围绕首钢集团的青年干部的选拔和培养做了大量的工作。过去4年，倍智盘点了中海油气电集团及其下属的50几家单位的班子成员干部队伍，为集团领导做出科学的人事决策提供了保障和依据。除了企业，在公共事业领域的广州地铁、深圳地铁、无锡地铁、西安地铁、徐州地铁等都引进了人才供应链的理念，就干部队伍的建设、后备骨干人才的打造与倍智开展了深入的合作。另外，我们也看到，事业单位、科研院所也逐步开放，对人才供应链管理的思想吸收融合，结合自身实际情况，开展了大量的人才项目，比如成都的29所、30所、西安的一飞院等。2018年，受中国保险业行业协会（简称中保协）的邀请，倍智为中保协的会员单位展开了中国保险业人才供应链成熟度调研，以及中国保险业优秀营销人员画像的课题研究。近60家中国的保险公司参与了调研和研究，过程中收集了大量的一手数据，最后汇总成的研究成果也已经公开发行出版。在所有的保险公司中，我们和平安集团的合作最长久、最深入。平安是我非常尊重的公司，2018年在世界500强的排名已经进入前30强。我和团队与平安的合作也是从人才数据、人才画像开始，合作的对象包括平安集团、平安产险、平安人寿、平安普惠、陆金所、平安大学等从总部到分/子公司，合作的内容从单一的测评产品、人才测评题本的定制、高管的盘点、干部管理系统的开发到AI人工智能招聘面试等。和专业的团队一起合作，相互促进、相互提高，在和平安集团的合作过程中，我和团队受益良多。在这里，对以CHO蔡方方领导的人力资源团队表示崇高的敬意和衷心的感谢。回首过去，经过这几年的耕耘，人才供应链理念可以说已经遍地开花，得到了社会和企业的广泛认同。从2016年开始，我在喜马拉雅电台开通了语音频道《许锋博士聊人才供应链》，每周一期，每期15分钟左右。两年多的时间，收听量已经超过1000万人次，成为喜马拉雅HR垂直领域的第一主播。应该说，大家对人才供应链理念的认同核心是基于其同业务的高度相关、是业务导向和结果导向的，是能够直接创造价值的。向人才供应链要绩效已经成为人力资源从业者的广泛共识。正如我前面所述，人才供应链的建设不可能一蹴而就，需要更多人力资源从业者的共同探索，需要公司内部上上下下达成广泛共识，需要企业家、董事会的亲力亲为和资源的持续投入，从而创造组织可持续的高绩效均衡。《打造人才供应链的十项修炼》是《破局-打造人才供应链》的进阶篇，是倍智团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结。从2017年开始，为了进一步推广人才供应链理念，倍智先后在北京和广州召开了首届和第二届《国际人才供应链管理高峰论坛》，每次论坛的规模都超过1000人，每次论坛都获得了非常好的反馈。在此特别感谢出席两次论坛的嘉宾，他们是： 沃顿商学院教授、人才供应链理念缔造者PeterCappelli博士 万科集团人力资源体系奠基人解冻先生 前龙湖地产CHO、执行董事房晟陶先生 药明康德COO、前华为集团人力资源副总裁童国栋先生 福晟集团董事、福晟地产集团执行总裁吴继红女士 TCL集团副总裁、TCL大学执行校长许芳女士 迅雷集团高级副总裁张帆女士 中国咨询行业的拓荒者、前华信惠悦大中华区总裁FrankT.Gallo（高润至）博士 中国人民大学劳动人事学院院长杨伟国教授 长江学者施俊琦教授因为他们的到来，中外学者、企业家、人力资源从业者济济一堂，共享人才供应链思想的盛宴。2017年的首届《国际人才供应链管理高峰论坛》，我的大会主题发言是《打造人才供应链的十项修炼》，获得了与会者的强烈反响。这次大会的主题发言也基本上形成了本书的逻辑框架。本书最终成稿，要特别感谢倍智人才研究院和倍智咨询的顾问们，因为前期大量细致的工作，使得本书的成稿特别畅顺。他们是：倍智联合创始人沙添女士、顾问王竹娟女士、顾问简坤培先生、顾问王萌女士、顾问叶太强先生、顾问谢鹏先生、顾问麦羡明女士、顾问程方凝女士、顾问谢海欣女士、顾问张敏女士。还有许多其他倍智的顾问参与了前期的准备工作，在此一并致谢！让我们携手共勉，为中国企业打造人才供应链，创造可持续的高绩效均衡而共同努力奋斗！

一、商号和商标的区别

中国人讲究“名不正言不顺”，对于打造品牌的合作社来讲，要打造品牌首先得有一个好的名字。很多合作社老板跟我讲，他们有名字，“绿色现代合作社”“生态农庄合作社”等。这里有个误区，现在很多合作社的名字是一个商号，是经营者主体在市场监督管理局（原来的工商局）注册的名字，就是企业的名字。这个名字只是在工商局注册的时候要求的名字，只要没有重名的就可以使用，比如“光明养殖合作社”，在网上一查有几百个，各个地方都有“光明养殖合作社”，这只是“商号”。要想打造自己的品牌，就不能只在当地的市场监管局注册一个“光明养殖合作社”，还要在国家商标局（现在叫国家知识产权局）注册“光明”商标。只有注册了“商标”，才能把这个名字用产品包装上。而且这个商标注册也分类别，就是商标名称，只能用在特定的产品类别上。根据这个分类，你申请注册的商标要选择一个主要生产销售的产品上注册，注册成功之后只能在这个商品上使用。比如刚才说的“光明”，虽然全国有几百个甚至几千个“光明养殖合作社”，但是在牛奶这个分类里主要是上海的“光明乳业公司”。所以，就算你的合作社叫“光明养殖合作社”，可能你的合作社养殖奶牛，但是用“光明”作为“商标”，就是作为你的产品名称销售牛奶，是绝对不可以的。如图4-1所示。图4-1光明商标所以，我们今天说的给品牌起名字，主要是解决想打造品牌的合作社，在产品上要用什么名字的问题。

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