热门：快消品零售营销老板
3、​ 厂商合作必须在三个层面达成一致
厂商要形成良好的合作，就必须在三个层面上达成一致：（1）价值观一致这是厂商实现紧密合作的根源，如果价值观不一致，导致许多问题产生。就像两口子一样，一个金钱至上，另一个无欲无求，住在一个屋檐下不天天打架才怪，干什么事都会格格不入。关于此点，笔者对厂商都直言不讳，如果大家的价值观不一致，干脆就不要合作，国内的厂商很多，这家不合适就找另一家，干什么非往一块凑呢？既然要凑在一起，就要按照共同的价值观做事。比如经销商追求的是精耕细作，那选择的厂家也要具有同样的价值理念；如果经销商追求的是规模化增长，却选择追求高价值增长的厂家，就会产生矛盾。（2）商业模式一致这是厂商实现紧密合作的关键。仅有价值观是不行的，没有商业模式的支撑，大家就都变成耍嘴皮子的功夫了，只有在商业模式上一致，才能真正将双方的价值观执行落地。比如经销商的商业模式是批发型，却说自己的价值观是精耕细作，明显不匹配；或者经销商的商业模式是窜货型，却说自己的价值观是精耕细作，明显是口不对心。厂商双方的商业模式既要和各自的价值观一致，在双方之间也要一致，物流配送型的经销商可以选择市场主导型的厂家，渠道运营型的经销商可以选择渠道管控型的厂家和利益激励型的厂家，商业模式匹配了，双方的资源、人员、服务等方面才能紧密合作。（3）利益分配一致这是厂商实现紧密合作的保障。双方合作最终都是为了获得利益，价值观和商业模式一致，在利益方面就容易达成一致，比如销售任务、返利、费用支持、压货、价格管控等。现在很多厂商之间冲突严重，本质上都是因为在价值观和商业模式有很大的差异，简单说就是大家都没选对人，自然在利益上会出现大量的问题。有一个经销商老板说得好，厂商之间要完全没有矛盾是不可能的，毕竟双方都有自己的角度和立场，厂商之间一定要在大的方面保持一致，小的方面只要没有原则性的冲突都是可以解决的。
二、评价企业的经营体制状态
在充分理解上述概念后，参考表6.14对经营宽裕率进行检视，以评价企业当前经营体制状态，是经营决策者提高经营宽裕率的第二步。表6.14基于损益的一般制造型企业经营体制检视表实际上，以经营宽裕率为纲的损益平衡点比率、损益平衡点，集中反映的是企业抵御恶劣环境和突发减产危机的能力。经营决策者会依据企业当前体制情况实施不同的经营举措，例如：（1）当经营体制持续处于第七、第八、第九等级时，经营决策者往往会以空前力度控制固定成本，这包括但不限于：​ 削减各种费用。​ 裁减非核心人员。​ 处理闲置、不增值资产。​ 关闭或出售亏损的生产线、门店、子公司。​ 淘汰亏损且无边际利润的客户、产品等。（2）当经营体制持续处于第四、第五、第六等级时，经营决策者往往会大力压缩变动成本，这包括但不限于：​ 按订单核算、监控并快速降低材料成本、直接人工成本。​ 重新核算出厂价格，对利润低或亏损产品进行必要的涨价。​ 调整并优化客户、渠道、产品结构。​ 在取得供应商支持上的基础上降低采购价格。​ 提高产品直通率，减少内部失败成本等。（3）当经营体制持续处于第二、第三等级时，经营决策者一般会表现出更为成熟的经营姿态，这包括但不限于：​ 集焦于企业的战略制定、文化建设、接班人培养。​ 技术创新、产品开发。​ 市场开拓、品牌塑造等。（4）当经营体制持续处于第一等级时，经营决策者往往会采用比较积极的经营姿态，这包括但不限于：​ 产能扩张。​ 企业兼并。​ 进军新事业领域。​ 价值链整合。​ 资本运作等。经营决策者无论实施何种经营举措、以什么样的姿态经营，其本质还是要将企业的经营宽裕率维持在一定水平——这是企业收益、现金流和自有资本的源泉，也是企业追求利润最大化的护城河。因此，任何时候经营决策者均应提升或巩固企业当下的经营宽裕率水平，具体请参考图6.10。图6.10管理会计提升经营宽裕率的逻辑由图6.10很容易看出，提升经营宽裕率有三条路径，但需要注意的是：第一条路径：当经济增长放缓、消费疲软时，销售额的提升比较困难。第二条路径：当材料及劳动力市场价格稳定、产品标准成本设计合理时，变动成本的降低将主要依靠技术改进和创新驱动，这是一个比较缓慢的过程。第三条路径：当企业行政效率比较高、资源投入及组织编制比较精简时，固定成本的降低比较困难。固定成本是影响经营宽裕率最直接的因素，但它往往起着维持企业规模的“营销”作用，是“自信、乐观”型经营决策者一般不太愿意大力削减的成本。
五、健力宝用“互联网+”驱动品牌重生
五、健力宝用“互联网+”驱动品牌重生 看到健力宝三款新品即将上市的消息，其实内心感到有些难以言说的复杂。一是有一丝高兴，毕竟健力宝又有所行动了；二是更有一点隐忧，因为三款“平庸”的产品可能使企业陷入新的“磨难”和困境。健力宝的问题，死结是体制问题，然后是品牌战略问题。撇开体制的问题，品牌战略问题是激活健力宝品牌，让品牌重生。怎么才能激活品牌？传统饮料企业需要颠覆式打法。互联网和移动互联时代，好产品很多，但怎么让好产品快速让消费者知道，需要创意和颠覆式的打法。百年品牌可口可乐是健力宝学习的榜样，可口可乐在2012年开始到现在，不断地做出“惊人之举”，先有昵称瓶，后有歌词瓶，今年又开始为可口可乐一个即将上线的网站征名。一个百年品牌，用到了在国内最时髦、前沿的“卖萌营销”、“参与感”营销，着实让人眼前一亮。在产品不变的情况下，可口可乐让自己更个性、更有娱乐精神和更有体验感，使得品牌和消费者沟通力更强了。在超市、网络、手机等传统终端和移动终端看到可口可乐的产品，你会心一笑，因为很多文案表现和场景能触及你的内心某一个敏感区，引发你的共鸣。品牌成为消费者心目中的“私人定制”，这就是为我订制的产品和品牌，这应该是品牌传播和塑造的最高境界了。你看，可口可乐做得很完美。那么，现在来看健力宝的做法，不断推出新品，又不断地失败，全面退出大城市，销量急剧下滑，这就是现实。难道一定要推出新品，才能激活品牌、焕发生机吗？可口可乐的案例就是最好的回答，不一定！就现有的三种产品，真不知道怎么定位的、根据是什么、打算卖给谁？多漾水、阳光果葩、健力宝纤体罐，终端价分别为5元、8元和5元。第一，感觉这些产品就是针对女性消费者的产品；第二，终端价5–8元的价位除了功能饮料外，很难做大；第三，战略重整是对的，但没有找到准确的方向和着力点。用互联网精神打造健力宝，这是健力宝品牌再创“东方魔水”的神奇，获得品牌重生唯一正确的道路。笔者的观点：健力宝不一定要全部希望寄托于通过新品来激活品牌。老品牌、老产品要怎么重新赢得消费者才是关键。第一步应该是激活老客户，即70后和80后的记忆；第二步，也可以用一件新品，而不是三件或更多来进行全新的时尚化、年轻化。跟消费者进行沟通，但不要陷入“李宁”式的重新定位中，失去老客户，新客户又没有吸引过来。健力宝是一个有历史、文化和故事的品牌，更是几代人不可磨灭的记忆。从产品打造来看，老产品一样可以得到重生，加多宝都可以推出金罐纪念罐，难道被誉为“东方魔水”的健力宝就不可以推出类似的产品、唤起精神的共鸣？褚橙凭借着褚时健永不言败的励志故事，造就了移动互联时代的励志橙销售神话，健力宝就没有什么新想法？产品会过时，品牌会老化，但精神不会过时，更不会消逝。利用互联网和移动互联的精神，让产品从简单的卖点打动上升到全面的价值说服，让产品从满足基本的生理需求过渡到激发人文和精神层面的思维共鸣，这就是健力宝前进的方向，更是有效的路径。这是一件产品就是品牌的时代，这是一件产品就是精神共鸣的时代，这也是一件产品就是场景的时代。希望健力宝能够抓住千载难逢的移动互联风口，实现品牌的重生。 
解决解析几何综合问题的三个关键
六、组织文化问题解决措施示例
上述5个案例呈现了不同维度的问题，从单个角度出发，对应的业务模块均可以在自己的模块里找到解决方案，但在方案实施里，都有一个共同的问题，如何让干系人接受并且用同一种思维方式思考问题。这是一个复杂的问题，可以逐个击破，但从组织发展出发，可以更大程度合并同类项，使得措施重复实施频率降低。针对以上问题，在和多个公司的沟通交流中，关于在组织文化问题上的具体解决方案整理了以下措施。1.几不用原则公司调不动的员工不用；不能上能下的员工不用；不迭代改变的员工不用；不爱学习的员工不用；不干实事只务虚的员工不用。“几不用原则”强调了以下几点：第一，员工是公司的员工，不是某个领导的“私人财产”，在公司效益最大化前提下，让员工的效用发挥最大，对此带来的轮岗/转岗/任务承接，领导应该给予支持和正确引导。第二，要做一名持续追求进步、拥抱变化的员工，在面对新的挑战时候，以自主学习为动力，实现思想和措施的不断迭代，为了实现目标，打破阶层观念，以任何角色都能胜任。第三，作为管理人员，时刻保持“手感”，不做只会下命令的领导。2.负责人与担责人的设计负责人是指当前任务的结果第一责任人，对于任务的过程结果及最终结果负直接责任；担责人是指当前任务负责人的负责人，尽管不需要对任务过程中时刻跟进，但是如果任务出现了问题，负责人无法解决影响任务的结果时，担责人必须协调各方资源及将时间精力重点放在此任务上。负责人与担责人的设计一般会放在组织的关键任务上，担责人一般为组织的“第一排领导”。这种设计一是可以帮助“第一排领导”将更多的时间、精力放在探索组织未来机遇和发展上；二是可以帮助组织和组织一把手培养更多未来的第一排成员；三是可以确保在这过程中目标的偏差及时被发现及关注，将责任清晰化，帮助任务的资源协调。3.“前三排领导”的3件事在锻炼管理人员拥有持续“手感”上，在绩效目标设计上，管理人员的绩效=公司整体业绩目标+部门关键指标+个人3件事。前两者相当于组织目标，锻炼的是干部战略分解“手感”的手段，如何从公司整体业绩目标分解到部门关键指标，如何让部门指标有效帮助公司整体业绩目标的实现，是一个需要同步思考的问题。个人3件事的关键要领在于：第一，个人3件事不等于部门指标。第二，关注于部门负责人对部门人员培养的指标。第三，作为部门负责人，对于组织关键卡点，或说长期无法突破的难点任务，需要发挥负责人的攻坚克难的力量。开玩笑地说，部门负责人的个人3件事往往是让部门负责人睡不着觉的事情，比如因组织成员能力不足导致部门任务频频完成不了，一个关键难题已经转换了2个或2个以上部门负责人都无法完成，公司层面的任务指定了负责人为自己，某项业务需求就算管理人员自己接都没有80%完成把握的任务。个人3件事的设计，还是一个锻炼干部授权和接受挑战的“手感”。第一，3件事以外的事项也许不是最重要的，也有可能事不能不喝的白开水，那这个白开水需要谁来负责，就需要锻炼干部授权的“手感”了。当然，还有授权下如何把握事件完成的统筹“手感”。第二，3件事是需要攻坚克难或者是强前瞻性的项目，这对大多数人来说都是一个挑战，人都是趋向稳定的、寻求安全感的，但是弯道超车往往是在具有挑战的不确定中实现的，因为需要设计让干部接受挑战的机制和帮助干部打胜仗的足够资源支持。4.重塑文化重塑文化应该组织发展的中期性项目工作，一般5年/10年需要复盘一次。一是因为业务的发展会带来一些变化，比如组织的中长期目标也可能发生变化，重塑文化也是对组织的使命、愿景、核心价值观等进行回顾；二是重塑文化的过程是全部第一排领导参与的关键事件，这个过程中更多是第一团队的对组织的现状、发展方向、目标等共识的过程，而重塑的内容就是共识的产物，是第一团队共同的产品，在组织总具有天然的优势，可以获得更好的守护和传播资源。
四、用细节服务感动客户
⒈记录细节，描述信息描述信息可以是客户的年龄、地区、每一次购买的金额、存在的问题等，总之有价值的信息都要做详细备注。当开展售后服务时，这些就是打动客户的细节。人最宝贵的就是时间，如果我们愿意花时间为别人做一件事，对方很容易感动。在现在大家都不愿意写信的年代，如果我们能够手写一封信，记录与客户交往的点点滴滴，感谢客户对我们的支持，对方一定会印象深刻，增加对我们的好感。⒉引导客户进行信息反馈客户使用产品后，微商团队长一定要主动引导客户说出感受，只有优化体验，引导客户反馈才能让客户真正感受到产品的功效。客户使用我们的眼贴后，我们可以通过私聊问客户：“亲爱的，用了眼贴后是不是眼前亮亮的？是不是整个人都变得非常轻松了？”客户使用我们的减肥产品后，我们可以通过私聊问客户：“亲爱的，产品使用了吗？你有没有感觉到身体发生了变化？”经过两周产品使用，要及时查看客户的反馈情况，可以通过查看朋友圈记录来询问客户。比如这样问：“亲爱的，我看过你朋友圈里发的照片，你好像瘦了哦，这14天你是不是每天都在坚持吃/用咱们的╳╳？”如果客户回复“坚持在吃”的话，你可以接着说：“一定要坚持哦，加油！上次我的一个客户坚持用了30天，瘦了20斤，你再坚持16天也能有这个效果。”如果客户回复“忘记吃了”，你可以这样说：“啥情况，你是不是忙晕了？”(带个敲打或者发怒的表情)然后再用上面的话术：“亲爱的，你一定要坚持哦，上次我一个客户坚持用了30天，瘦了20斤，你再坚持16天也能有这个效果。”语气亲切、可爱，并且用其他成功案例作为引导，客户坚持下去的可能性非常大。你单独做回访的时候，就相当于增加了客户和你之间的情感链接，客户会觉得你是值得信任的，有合适的机会就会为你做转介绍。⒊及时对客户的朋友圈信息进行回应标注好零售客户，关注对方的朋友圈，对客户发出的朋友圈信息给予回应。如果客户发了旅游的朋友圈信息，你可以私信：“亲爱的，我刚关注了你的朋友圈，你去了╳╳？跟团还是自驾游？我正计划去那里呢！”如果客户发了负能量的朋友圈信息，你可以私信：“亲爱的，我刚才看了你的朋友圈信息，虽然不知道发生了什么事，但是我希望你能开开心心度过每一天！”任何人都不会拒绝别人的关怀，一句关心的话就能击破对方的心理防线。此外，跟客户用微信聊天的时候最好使用文字形式，方便截图晒反馈信息，以此来刺激其他潜在客户的购买欲望。
2.只选人流/车流量大的地方
餐厅选址在人流、车流量大的地方是对的，因为人流、车流量大的地方机会多。人流量很大没错，但是必须冷静观察、客观分析，这些人流量真的是你们的目标顾客吗？不是，怎么能转化为客流量呢？人流、车流不代表有效客流，我们经常会发现有些餐厅门口人来人往、车水马龙，但店里却没有多少生意。这是为什么？原因有两点：一是餐厅的位置不是消费者日常消费、休闲的习惯场所；二是餐厅定位与周边人群消费不匹配。所以，客流量大不大不是重点，重点是餐厅是否与周边人群匹配，是不是人群习惯性的消费场所和商圈。3.商业圈等于餐饮商圈（黄金地段≠黄金餐饮商圈）很多人开店选址都喜欢选择黄金地段，但并不是所有的黄金地段都适合开店，商业圈并不等于餐厅商圈。餐厅商圈是为餐厅贡献了75%的营业额或顾客的地理范围。而商业圈是因天然或人为因素促使人们相对集中于某一区域内工作、生活、消费而形成的地理范围。两者之间的定位和功能不一定重合，关键是你的餐厅定位是否与周边消费相契合。如果不匹配，黄金地段对你的餐厅没有价值。
三、如何发动朋友圈营销
自媒体的营销，核心是发动；朋友圈营销，也是如此。只有发动起来，才能实现轰动性影响力，才能成功地引爆朋友圈。如何发动朋友圈营销？主要有三种方式：1.发动粉丝传播粉丝在哪里？在公众号上，以及在朋友圈。因此，需要通过公众号内容或者奖励来发动粉丝，正能量激发粉丝的热情。发动设计是核心，这是专业能力，这需要接受专业训练。2.发动全员传播员工的朋友圈，是强关系圈子，也是最有商业价值的传播层。企业的员工是最持续可以发动的力量，一定要感召员工一起传播企业品牌和文化。但是，我们发现，大部分企业的员工都屏蔽了老板，屏蔽了企业的信息，不愿意把私人空间奉献给企业。我发现，这主要是企业平时太和员工斤斤计较了，搞得员工都和企业计较。其实，朋友圈可以适当发布企业的信息的，因为企业强、员工自身也受益。一定要把个人利益和企业利益挂钩起来，员工不能白白帮助企业宣传，要通过一定的机制把对立变成一致性的利益。通过全员营销，将员工从过去的雇佣关系变成事业合伙人！3.发动群众传播让利益相关者帮助传播，这个相对容易。但是，如果让陌生人帮助传播，那就不容易了。这就需要高水平的社会化发动。“炫耀、帮忙、PK、占便宜、热心公益”，这是5种典型的社会化群众的心理特征。设计相应的游戏，去利用这5种心理，激发出朋友圈群众的热情，帮助品牌传播。社会化群众发动，需要借助于h5、社交传播工具以及游戏小程序，公众号的功能实现有点局限。
一、1.0拿来主义阶段
关键词：储值式会员制1.0拿来主义阶段的时间范围是2017年9月到2018年3月。这个阶段水木华饮小茶馆引入了第一套会员系统，从储值式会员制开始引入会员经营。实际上，水木华饮的第一家店名叫澄碧轩，是在2016年10月成立的，但是它的创始经营团队在它成立的第一年里，根本就不知道去用会员制，没有会员经营的意识，也就是处于本书第6章所说的“卖产品”的阶段。即便现在水木华饮的会员体系管理得很好，他们也在战略的高度上重视会员经营，但是在给他们做复盘的时候，确实很清楚地看到，他们当时就是没有做这项工作。并且非常令人意外的是，他们的创始人并非不懂会员制是什么，甚至创始人在自己全职工作的另一家科技公司本身就是总经理，统管技术研发的销售业务，早已经在那家公司销售订阅式会员。可是直到复盘的时候，他们才发现，为什么看起来那么基础的一项工作，却没有被知识迁移到水木华饮这家公司的业务上应用？这就验证了“知识盲区”的理论，我们很可能以为自己弄懂了一件事情，但实际上并没有真正弄懂，所以我们的知识才存在盲区。同样的知识没有能够迁移到另一个领域上，没有做到知行合一。所以这里要给同学们提一个醒，有的时候我们已经在一个领域被人们认为是专家或者高手，但是当我们进入一个新的领域时却做不出一个好的成绩，可能不是我们学习新东西的能力不行，而是我们根本还没有把前一个领域的要领和逻辑真正掌握，它就无法迁移到另一个领域上。水木华饮的创始人之所以没能把技术研发产品的会员制，借鉴应用到茶饮服务产品的会员制上面，是因为他没有完成对“会员制营销”本身的底层理解，他被两个行业之间的差异性遮蔽了，忽略了更重要的相似性。所以我在这里提醒同学们，要尽力去抓住事物最底层的逻辑，才能触类旁通，如果我们自己还做不到，我们最应该做的是赶快找一两个业内的高手来带一带，而不是闭门造车、浪费时间。水木华饮小茶馆刚开业的第一年，生意很差，每天的营业额只有两三百块钱。创始人试着做了一些促销方案，也试着培训员工提高技能，这些方法都不太奏效。快一年了，因为设计促销方案需要有电脑系统支持，门店终于开始在淘宝上购买了一套会员系统。当时那个系统是软件硬件配套的，还配了一把扫码枪和一盒实体PVC卡片一起寄了过来。在电脑上安装好会员系统软件之后，连上扫码枪，会员开卡的时候就拿出一张新卡，扫码激活，把实体卡给人家。会员下次再来的时候，还要带上实体卡来刷卡。这就是水木华饮连锁茶馆会员体系1.0阶段的硬件条件。图17他们的第一家店是以散座茶饮为主，卖一杯一杯的茶和咖啡，客人来了点一杯茶，坐一会儿就走了，类似于老北京的大碗茶，价格大约在15-20元一杯。在引入了这一套会员系统之后，小茶馆团队对怎么设计会员方案也没有什么特别的想法，就是按照会员系统的设置来填，暂定了一个储值200元送40元并且会员享受单价8折的方案。方案设置好了之后，就在门口的小黑板上把储值会员享受优惠的信息写了出来，同时开始要求店员在顾客点单和买单的时候提醒顾客一句话：“储值200元成为会员送40元，以后消费打8折。”结果这个会员促销方案一经推出，效果好得出乎了团队的预料，比之前的优惠——单杯茶给特价折扣——效果要好多了，很多顾客都选择了储值成为会员。原来一杯茶15-20块，一天下来卖不出去几杯，一天只能收回来200-300块钱。会员促销方案推出之后，同样是服务那么多个顾客，顾客数量虽然没有增加，但是总有人会充卡储值，一天就能收回500-1000块钱了。营业额一下子就提高了，现金流明显要好多了，小茶馆的创始团队这时候才意识到，之前自己有多傻，居然连这么简单的工具都不会用。会员客户多起来之后，他们到店的次数也变多了，慢慢店里的人气也越来越旺起来，生意变好了。第一个促销方案进行了大概半年的时间，因为效果挺好，团队也没有考虑要提高储值门槛，只是想着怎么更好地优化充卡效率，让更多进店客户愿意充卡储值。后来团队又推出了一个会员福利，就是会员客户到店喝茶可以免费享受枣糕一份。这个优惠福利很实在，解决了很多到店喝茶的客人临时充饥的需求，让店里的办卡成功率又提高了20-30%。总结一下，在1.0拿来主义阶段，水木华饮小茶馆刚刚在会员制上开始入门，他们是照搬了别人的方案，自己还没有能力从机制层面去理解会员制，但也会思考如何从技术层面去优化会员制的效率。在1.0阶段，水木华饮的创始团队对于会员制的认知是一种配合营销的工具。
（二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求
显然，当下及未来的环境变化对组织进化提出了新的要求，在不同的环境下，企业组织应该朝什么方向进化？我认为有以下5个进化方向：（1）独特专长比平均能力更重要。为了生存，非洲大草原上的动物都有自己的独特专长。豹子能瞬间提升速度，在空中旋转360°，运气好的话，每天可以捕捉到一只羚羊；鬣狗虽然长得很难看，但奔跑时间长，耐力好，而且不挑食，可以吃腐肉，不会饿着；狮子的专长是组织化围猎，几头母狮子协作可以把一头大公牛拽倒；大象体积大，当它走过来的时候，狮子也要退避三舍。如果一只动物的奔跑速度比不上豹子，耐力比不上鬣狗，组织化程度比不上狮子，也没有其他专长，在物竞天择的大草原上就会惨遭淘汰。（2）发展能力和抗击能力的两极对称。组织既要发展，还要抵御各种风险。“两极”意味着这两种能力都要发育和动态增强。（3）既适应高强度竞争，又适应高机动性/灵活性竞争。高强度就是要大规模地协同，当然也意味着资源聚集，而高机动性又要求分散化、多中心及弹性化，这两种要求构成了矛盾统一体。（4）形成洞察未来、整合战略、引领实践的认知方式。从过去的机械论到现在的概率论、系统论、量子论，企业认知方式一直在变化。（5）深层价值理念保持正确的方向。从组织伦理来看，价值理念也在发生变化，例如从过去的以竞争为导向转变为现在的以客户为中心，以及无边界合作等，而检验企业价值理念是否正确的标准是绩效和人性。顺便说一下，在人类的进化历程中有两类价值观一直是交织在一起的。一类价值观是负面的价值观，比如仇恨、杀戮、侵占、欺骗，等等。还有一类是正面的价值观，比如合作、信任、关爱、公正，等等。对企业来说，要考虑顾客法则和竞争法则在文化上的平衡。
第四节 混搭终端：企业终端创新业务模式
终端是产品销售的最后一个渠道环节，在竞争激烈的市场中，企业需要从不同的角度创新来应对市场的变化。对于终端店来说，如何提升赢利能力、提高店面的经营水平是其生存与发展的关键。当前的终端存在同质化的竞争，产品、价格、服务等方面都不具备差异化，企业的产品在竞争同质化的终端销售必然会和竞品发生激烈地对抗，最后，无论是厂家还是终端商家都会陷入恶性竞争。  接下来我们通过分析当前的终端情况和终端的创新业务模式来寻找合适的终端运作方法。终端受上下游渠道的挤压，经营成本不断增加随着城市的改造和道路拓宽，原来的百货零售店、代销店等零售终端逐渐消失，目前的零售终端绝大多数都是连锁便利店，即使是单体零售店，店内也布置得井井有条。从另一个角度来看，这也是终端零售店的升级，从杂乱到整齐、整洁，也正是因为零售店的改造升级，经营成本越来越高。零售终端的经营压力来自以下几个方面。（1）产品同质化现象严重。便利零售店其核心竞争力在于为周边的消费者提供基本的生活用品，方便是第一位的，正因为如此，店与店之间产品同质化现象严重。店家的心理都是相似的，只有吸引更多的顾客到店里来，产品销售的概率才会增加，于是，同质化的产品结构导致各类终端店之间的竞争越来越激烈。（2）成本越来越高。房租、人力等成本越来越高，而基础产品的毛利却没有提高，这就导致终端店的经营越来越困难，此时只能向上游供应商要利润，比如现在流行的进场费、堆头费、节庆费等。特别是单体的零售店，如果没有特殊的经营手法，基本就在盈亏平衡线上下浮动。当然，对于向终端铺货的经销商或者厂家来说，其经营成本也在增加，原因在于：只要存在竞争，厂家就需要投入市场费用。要想在终端超越竞争对手，就要增加业务人员、促销人员、物流配送车辆，这是直接的成本；同时受下游渠道的挤压，比如大卖场的管理费用等，这些都加大了终端的经营成本。混搭终端将成为厂家和零售商未来的发展方向传统渠道竞争加剧，导致行业界限不断缩小，于是混搭终端渠道出现了，其核心是这个被称为“混搭”的终端，经营的各类产品的目标消费者具有很高的相似度。混搭终端是指终端店根据目标消费人群而设定的一组产品或多组产品的组合式的终端经营模式。比如面包店，按照传统渠道的做法就是销售面包的地方，但按照混搭终端的做法，首先，确定其目标消费者是喜欢甜食的人，年龄在18~35岁之间，那么这类人群还喜欢什么——果酱、牛奶，这些食品可以和面包搭配食用。这就是典型的混搭终端渠道。（一）“产品——渠道”如何更有效地结合对于厂家来说，如何做到“混搭”而不是“昏搭”，“产品——渠道”如何更有效地结合，可以采取以下两种模式。1.同一类产品在不同的终端渠道销售，做到无缝隙铺货这是传统的终端运作方式，核心是铺货率，尽可能多地把产品放到终端，方便消费者随时随地购买。这对快消品来说，就是抓住销售机会，从多渠道展示产品形象、塑造品牌。2.同一终端渠道经营关联性强的产品，提高重点零售店的收入对零售商来说，经营关联性产品可以提升终端店面的赢利能力。同一类型的终端包括：（1）零售店，SKU在300以上，类似于杂货铺。此类型的零售终端基本以多样化的日用产品为主，可以满足众多消费者的基本需求。（2）专营店，专业经营某类产品的店面，产品属性一致。比如新鲜水果店，其主业是经营水果，但是也可以经营礼品装的牛奶，特别是在节日期间水果礼盒可以和牛奶搭配销售。（3）关联产品专营店。如蛋糕店内卖牛奶、牛奶店内卖面包、牛奶店内卖早餐等，都属于关联产品的专营店。（二）建立混搭渠道的价值1.对厂家来说，扩大了销售面混搭渠道其实也是关联渠道，厂家可以通过建立混搭终端，扩大产品的销售面，或者通过发现新的渠道类型、提高产品的销量。2.对终端来说，扩大了销售范围终端由于店面的限制，如何提高店面的赢利能力成了关键问题，这与选择的产品有关。如果采取“混搭终端”的策略，可以打破原有的产品结构、扩大经营产品的选择范围，达到提升销量的目的。（三）树立适应新形势的混搭渠道的思维1.用水平营销思维模式建立厂商的新渠道合作关系在这里，水平营销思维模式是指通过打破原有的厂商合作结构，通过创新、关联建立起新的混搭渠道模式的思路。对厂家来说，不要拘泥于现有的终端渠道模式，可以扩展甚至是无限扩展，让产品在更多的终端销售；对零售商来说，也需要扩展自己的产品线，通过产品混搭模式，让更多的产品在终端销售。2.新消费时代，企业的渠道选择及渠道设计需要以消费者为中心归根结底，混搭的终端渠道模式，其核心还是消费者。消费者的共同性，决定终端在选择产品时的一致性；终端渠道为消费者提供产品，方便消费者购物，只要有同类型的消费者，关联产品就可以在这里售卖，从而提升店面的销售额。混搭终端的运作规则（一）企业要跳出传统思维建设新渠道当前我们所经营的渠道绝大多数都是传统渠道，以终端实物店面为主并且实物店比较规范，经营食品、药品、日化产品、酒水礼品等，基本不跨界经营。实际上，现在厂、商都需要跳出传统思维来建设渠道。比如销售乳品的企业，其渠道建设一般都是以现代商超、传统零售店、送奶到户、特殊渠道（如学生奶）为主，有没有企业想过：药店也可以卖牛奶、水果店里也可以卖牛奶、蛋糕店也可以卖牛奶……一般情况下，厂家会认为：药店是卖药的地方，乳品的毛利又这么低，不行呀！这些终端也会认为：我是卖药的，乳品怎么能在这里卖呢？水果店老板会想：我是卖水果的，利润这么高，牛奶才能赚几个钱。其实，这些地方都可以销售牛奶！乳品在这些店里的价值不容低估。比如药店，药是让不健康的人健康起来的产品，而乳品本身就是健康食品，具有共同的消费人群。另外，药并不是日常消费品，而乳品则是日常消费品，如果消费者经常到药店购买牛奶，是不是也会带动非处方药品的销量呢？（二）混搭渠道运作规则1.产品关联性要强混搭渠道的关键在于：终端所销售的产品要和厂家即将进入的产品具有一定的关联性。产品有关联性，消费群体就有重合，终端的接受程度就会高。三色鸽乳业自创建以来，在河南南阳的渠道建设方面以自建渠道为主。通过建立乳品专卖店销售产品，终端店面以牛奶产品为主，但牛奶产品太单一，于是面包、蛋糕也成为店内销售的产品。从产品的消费属性来看，牛奶和面包具有很强的产品关联性，也是营养早餐的最佳搭配，消费人群的相似度很高，比如早上小学生上学的时候，家长就会带孩子到店里购买一袋热牛奶和一个面包，既方便又营养。如果企业进一步引入关联产品，可以把果酱也引入店内，果酱和切片面包具有天然的关联性。2.目标消费人群要相同终端店面属于“不动产”，只要这个零售店（是指30~50平方米的零售店）开业，它所辐射的范围就是周边1公里内的消费者，只要是能满足消费人群需求的产品，终端店都可销售。比如，现在很多城市都有水果店，这些以水果经营为主的店面，什么样的产品最合适呢？我们先看水果的消费人群：各类消费人群都有，比较分散，但年轻的女孩子是重要的消费力量。当然年轻的女孩子也喜欢休闲食品，当消费者进入店铺购买水果时，顺便购买休闲食品，这并不会给水果店带来压力，只会增加收入，带来更多的忠诚消费者，所以，休闲食品是可以在这样的终端销售的，因为产品的消费人群基本一致。3.能够给终端带来附加值企业的产品不是终端客户的类似产品，那么你为他们带去的价值就很重要了。为终端带去的价值很多，比如提升人气、带来利润等。某社区连锁药店，周末经常搞免费体检活动，于是就有很多中老年人闲着没事就来体检；对药店来说，希望通过免费的体检来促进销售药品。某家乳品企业就看到了这个机会，把自己的产品在周末的时候再店内做特价销售，做个堆头，这些老年人量完血压，也没别的事情，看到牛奶就顺便购买一箱。这就是典型的目标消费人群一致的混合终端类型，终端店面通过乳品不但提升人气，也带来新的销售量。4.让你的消费者感觉更方便顺丰虽然是一家快递公司，但由其建立的顺丰便利店把收发点变成便利店，丰富了便利店功能，成了终端零售店。那么，这个店除了普通的产品零售外，对于取件、收件的目标潜在客户他们会购买什么东西呢？哪些产品适合他们呢？只要是能够满足消费者需求、方便其购买的产品，比如，口香糖、水、饮料、特色休闲食品都可以在店内销售，甚至可以针对取件的消费者提供漂亮的手提袋，这些都满足了消费者的便利需求。创建混搭渠道也需要因地制宜（一）电商崛起，和传统渠道互为支撑在互联网没有影响消费者生活的时候，企业都是以传统渠道为主，即以终端实体店为核心。随着电商的崛起，对传统终端来说，受到冲击在所难免。无论什么样的终端销售形式，最终必定是以满足消费者方便购物为特征的，而电商则能满足现在的社会需求。当前中国的网民数量超过5亿，这是一个巨大的市场。但在短时间内，传统的零售渠道不可能消失，即使像淘宝年交易额超过1000亿元，传统渠道也具有不可替代性。但作为渠道创新模式的混搭渠道模式，企业完全可以把传统渠道和电商结合起来。比如北京某休闲食品零售店，消费者可以通过企业的官方网站下订单，订单确定后，可以选择送货上门（购买一定额度），也可以选择到店取货。来伊份在全国有2500多家连锁店，官网和淘宝商城都有网上订购的功能，线上店和线下店的结合产生了良好的效果。当前的渠道模式即为典型的电商和传统线下零售终端的混搭渠道模式。未来一段时期，电商和传统零售终端结合将会成为混搭终端的新模式。（二）混搭终端模式需要门当户对混搭终端的核心是目标消费群体是同一类别，或者终端渠道具有互补性，从而能多角度地为消费者服务。因此，并非所有的产品都能找到合适的混搭终端，这需要分析产品的目标消费人群，只有同类型的消费群体才会到混搭终端购物。厂家在选择终端时，如果被选择的终端销售的产品和自己的产品没有共同的消费群体，则混搭的结果不乐观。因为消费群体不同，购买A产品的消费者基本不会购买B产品，这样就失去混搭的意义和价值。 某海参产品一直希望能够进入酒类专营店，但尝试后效果不佳，原因就是这两类产品的目标消费群体有差异。厂家的想法是：酒类专营店必定有高端酒，高端酒具有社交性，可以作为礼品；而海参作为补品，购买后自行消费的人并不多，也是馈赠的佳品。基于此，厂家认为，这两类产品具有共同性。而实际情况是：酒类专营店内所销售的产品，除礼品外，消费者直接购买后就消费掉的比较多，这就导致了海参产品和酒类产品的目标消费群体不一致，虽然是混搭的终端，但没有取得共赢。 
第四节金融与汇率风险管理
对于出海的中小企业而言，金融和汇率风险可能会显著影响企业的盈利能力和运营稳定性。相较于大型企业，中小企业往往缺乏资源和专业知识，因此在应对金融与汇率风险时，需要采取灵活且务实的策略。一、金融风险识别与防范1、信用风险谨慎选择客户：中小出海企业在接触新客户时，可多利用网络资源、行业论坛等渠道了解其口碑。比如在专业的外贸交流社区查看其他企业与该客户的合作评价。对于首次合作的客户，尽量先从小订单开始，观察其付款及时性和诚信度。关注应收账款：企业老板或核心人员可亲自负责重要客户的账款跟踪。设置简单的账款提醒，比如在手机日历上标记收款日期，提前一周就开始准备催款沟通。对于逾期未付的账款，不要害怕主动联系客户，了解情况并明确还款计划。同时，考虑将应收账款转让给金融机构的可行性，虽可能有一定成本，但能快速回笼资金，降低坏账风险。2、融资风险挖掘多元渠道：别只盯着银行贷款，对于中小出海企业来说，可能难度较大且手续繁琐。可以尝试向亲朋好友借款，但要明确借款方式和利息，签订简单的借款协议，避免日后纠纷。还可以寻找行业内的合作伙伴进行联合融资，共同拓展海外市场，风险共担。例如，与上下游企业合作，争取供应商给予更长的账期，或者与经销商共同投资市场推广。精打细算成本：在融资时，要多比较不同渠道的成本。可以向有经验的同行请教，了解他们的融资成本和经验教训。同时，要充分考虑融资的时间成本，尽量选择审批速度快、放款及时的渠道。比如一些小额贷款公司或互联网金融平台，可能更适合企业的紧急资金需求，但要注意其合法性和风险。3、流动性风险做好简单预算：中小出海企业可能没有专业的财务人员做复杂的资金预算，但老板可以自己动手，根据过往的销售和支出情况，大致估算未来几个月的资金流入和流出。例如，根据历史订单数据，预测下个月的销售额，再考虑原材料采购、员工工资等固定支出，确保有足够的资金维持运营。储备应急资金：企业要尽量保持一定的现金储备，可以是几个月的固定支出金额。可以通过控制成本、加快应收账款回收等方式增加现金储备。比如，减少不必要的办公开支，与供应商协商更优惠的付款条件。同时，也可以考虑将部分闲置资金存入短期的高流动性理财产品，如货币基金等，在需要时可以快速赎回。二、汇率风险识别与防范1、汇率风险评估关注汇率动态：中小出海企业可以利用免费的汇率查询软件或网站，每天关注主要货币的汇率走势。也可以订阅一些简单的财经新闻简报，了解国际经济形势对汇率的影响。例如，关注中美贸易关系、欧洲经济形势等，这些都可能影响汇率波动。估算风险敞口：企业可以大致估算自己的汇率风险敞口。比如，统计未来几个月的出口订单金额和对应的外币收入，以及进口原材料所需的外币支出，计算出外币资产和负债的差额，了解自己面临的汇率风险程度。2、汇率风险防范措施自然对冲尝试：对于中小出海企业来说，可能无法做到完全的自然对冲，但可以尽量减少汇率风险。例如，如果出口和进口业务都有，可以尝试在合同中约定部分用同种货币结算，降低汇率波动的影响。同时，可以考虑在当地采购一些原材料或零部件，增加本币计价的成本比例。巧用金融工具：企业可以考虑使用简单的金融工具来对冲汇率风险。比如，与银行签订远期结售汇合同，锁定未来的汇率。虽然可能需要支付一定的手续费，但可以避免汇率大幅波动带来的损失。也可以关注一些外汇期权产品，但要充分了解其风险和成本。灵活定价策略：在与客户签订合同时，可以约定汇率调整条款。比如，如果汇率波动超过一定幅度，双方可以协商调整产品价格。同时，要根据汇率变化情况，及时调整产品的定价策略，提高产品的竞争力。例如，如果本币升值，可以适当降低产品价格，以吸引更多客户。三、建立实用风险防范体系中小企业在出海时往往没有专门的风险管理部门，但可以指定一个人来负责金融与汇率风险的管理。这个责任人可以是企业的老板，也可以是财务人员或其他业务骨干。具体来说，负责的人需要定期收集汇率信息，跟踪应收账款的变化，并协调融资事务等。他们的任务是确保企业及时了解和应对汇率波动，防范可能的风险。此外，企业应当制定一些简单有效的风险管理流程。例如，在签订国际合同前，要对汇率风险和客户的信用风险进行评估。在收到货款后，要及时进行结汇或采取汇率对冲操作，以减少汇率波动带来的不确定性。企业应定期评估这些风险管理流程，依据实际情况不断优化和调整，确保其持续有效。为了提高员工的风险意识，企业还可以利用业务会议或空闲时间，对员工进行简单的金融与汇率风险培训。这可以包括讲解汇率波动对公司业务的影响、如何识别和处理信用风险等。通过加强员工的风险意识，大家在日常工作中都能更加关注潜在的风险因素，从而有效降低企业面临的金融风险。总之，在中小企业出海过程中，有效防范金融与汇率风险是确保长期成功的关键。只有在稳固的风险管理基础上，企业才能在国际市场中稳步前行，抓住更多的机遇。
  
    
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