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6.2质量目标及其实现的策划
6.2.1组织应对质量管理体系所需的相关职能、层次和过程设定质量目标。质量目标应：与质量方针保、可测量、考虑到适用的要求、与提供合格产品和服务以及增强顾客满意相关、予以监视、予以沟通、适时更新。组织应保留有关质量目标形成文件的信息。6.2.2策划如何实现质量目标时，组织应确定：采取的措施、需要的资源、由谁负责、何时完、如何评价结果。6.2.2.1质量目标及其实现的策划——补充最高管理者应确保对顾客特殊要求所需的质量目标在整个组织中的相关职能、过程和层次上得到定义、制订和保持。【理解】（1）此条款结合第五章中方针管理组成MP2:方针目标管理过程。（2）此条款要提供的证据：年度目标及目标实现方案，方案实施跟踪表，目标统计表。（3）方案的内容至少要包括以下五个内容：采取的措施、需要的资源、由谁负责、何时完成、如何评价结果。表5-9某公司质量目标及实施方案序号质量目标分解目标分解部门措施/方法/计划需要资源完成时间结果评价1质量不良降低5%降低产品退货率10%开发部根据季度因素，不同顾客的细微需求，产品使用的不同环境，调整产品配方或工艺，减少与上述因素相关的退货试验费用约×××元购买专利配方2016年6月30日前营销部加强公司外部仓库的盘查（每月两次），确保先进先出，避免因存期过长，造成产品老化变质导致退货费用约×××元2016年6月30日前物控部库存压缩10%，避免因存期过长，造成产品老化变质导致退货引入条码信息化管理系统2016年6月30日前产品一次检验合格率提升5%生产部加强关键岗位的培训和考核，2016年全部持证上岗，每个关键岗位储备两名备用人员，提升产品合格率培训费用约××元招聘6名熟练员工2016年6月30日前人力资源部调整车间员工工资核算规定，提供关键岗位工资水平，保持关键岗位人员稳定调整费用约╳元2016年6月30日前原材料合格率提升10%采购部重新开发五家优质外部供方并签订质保协议供方开发费用约×××元2016年6月30日前对现有主要供方进行现场审查和培训，至少进行一次，提高对供方的质量管理能力的要求，不符合要求的建议淘汰配专车2016年6月30日前2客户满意度值提升2%3成品合格率提升2%4建立IATF16949质量管理体认证5不发生重大安全事故6不发生重大质量事故编制/日期：审核/日期：批准/日期：
四、商业合理性分析方法
这组分析方法与授权项目或决策有关，或与证明项目或决策的合理性有关。以下分析的成果经常用于商业论证，以证明开展项目具有合理性。（一）投资回收期项目投资多长时间能收回来，通常以月或年为单位，越短越好。计算投资回收期时，通常要把建设期也计算在内。假设项目A和项目B，两者都需要一次性投入5万元，都是当年投产，当年就能产生收益。项目A的投资回收期是2年，项目B的投资回收期是3年。从投资回收期的角度来看，项目A优于项目B。（二）净现值(NPV)现值是指未来的钱在“现在”这个时点的价值。净现值是收入的现值减去支出的现值所得的数值，即NPV=收入现值-支出现值，净现值越大越好。NPV充分考虑了货币的时间价值。一般我们认为钱是越来越不值钱的，所以收钱要尽量早收，支出要尽量晚付。要把货币的时间价值考虑进去，就需要采用贴现现金流的方法。净现值法就是一种贴现现金流法，“贴现”就是“打折”的意思。假设你今天有100元，存入银行，年利率为10%，一年后你有110元，2年后你有121元。净现值法刚好相反。如果有人两年后给你还款121元，假定贴现率为10%，那么这笔钱在价值上只相当于今天的100元。项目都是今天投资，未来收益。为了把未来的收益和今天的投资做比较，就必须把未来的钱折算成今天的钱，通常贴现率采用业界通用贴现率或者金融机构的利率即可。基于货币有时间价值的假设，不同时间点的钱，如果不经折算就不具有可比性。假设以贴现率10%来计算，项目A的NPV为12309万元，项目B的NPV为23112元。从NPV的角度来看，项目B优于项目A。（三）内部收益率(IRR)内部收益率又称为内报酬率，是项目净现值(NPV)等于零时的贴现率，是净现值法的特殊应用。和净现值类似，内部收益率也是越大越好。如果贴现率为10%，项目A和项目B的净现值都大于零，说明项目A和B的内部收益率肯定高于10%。假设贴现率为15%，两者净现值依然大于零。假设贴现率为20%时，两者净现值均小于零。这就说明项目A和项目B的内部收益率介于15%~20%。如果通过计算机软件最终计算出项目A的内部收益率为16.88%，项目B的内部收益率是18.23%。从内部收益率的角度来看，项目B优于项目A。（四）投资回报率(ROI)投资回报是初始投资的回报百分率，计算方法是先计算出所有净收益的预计平均值，然后用该预计平均值除以初始成本。投资回报率越高越好。假设项目A在3年中的年均利润是15000元，项目B在3年中的年均利润为14000元，两者的年均投资额均是10000元。那么项目A的投资回报率就是15%，项目B的投资回报率就是14%。从投资回报率的角度来看，项目A优于项目B。值得注意的是，投资回报率没有考虑货币的时间价值。（五）成本效益分析成本效益分析是比较项目成本与其带来的收益的财务分析方法。把可以量化的各种效益和成本都量化，然后计算总效益和总成本之比。效益成本比越大越好。如表7-1所示。表7-1成本效益分析指标项含义对项目含义投资回收期收回项目成本的时间，通常要把建设期也计算在内。越短越好净现值按一定的贴现率将未来的钱折算成“现在”的钱，净现值=收入现值-支出现值越大越好内部收益率内部收益率是项目净现值(NPV)等于零时的贴现率，是净现值法的特殊应用越大越好投资回报率项目年均利润与投资额之比越大越好成本效益分析项目总效益与项目总成本之比越大越好通常情况下，我们在实际的项目中做商业合理性分析时，会综合考虑各种因素，最终作出决策。
2.工作时间要求
工作时间要求和前面限重要求相同，也是为了保障员工的健康安全。装卸和搬运工作是强体力劳动，长时间的强体力劳动对于员工的健康有较大的损害。因此，在制定员工的装卸和搬运工作时长时，应谨慎对待。可以在工作一定时间后，要求员工休息。或和仓内的其他工作相结合，在工作时间内，一部分时间进行装卸和搬运工作，另外的时间进行其他工种的工作。这样多种工作相结合，就可以有效地降低装卸及搬运工作带来的强体力劳动。一般情况下，如果是纯粹的装卸和搬运工作，一天要求不超过6小时。多工种混合的形式，要求一天工作时长不超过10小时。通过对工作时间的限制，以保障员工的身体健康，从社会责任角度和企业长久经营角度都是有利的。
第六章 早期斗争回顾（上篇）
前言
本书以企业的使命、愿景、价值观为出发点提出战略规划框架，编制年度经营计划书，以此为抓手，按照绩效计划制订、绩效目标设定、绩效指标及绩效权重设计、绩效考评、绩效反馈，绩效保障、绩效风险管控、绩效考核结果运用、绩效改进、绩效风险控制等绩效运行“轨道”的闭环管理，辅之以绩效管理问题分析与解决、优秀绩效管理案例阐述，使读者能够清晰地掌握一个完整的绩效管理运行体系。同时，结合东方管理思想，特别是将“知彼知己、百战不殆；小功不赏、大功不立；上下同欲者胜；以正合以奇胜；水因地而制流，兵因敌而制胜；合于利而动，不合于利而止；善用兵者，修道而保法”等兵家思想，以及“挑战极限、追求胜利，比学赶帮超”等运动健将精神嫁接移植到绩效管理方面，丰富了古为今用，洋为中用，互融互通的集成式二维绩效管理思想。本书通过20多个案例，150多张图表生动、直观地展现了绩效管理的理论与实操方法，读者根据工作需要稍加修改就可以直接使用，有利于提高工作效率。本书适合企业各级管理者；人力资源管理各级从业者；从事绩效管理工作的绩效总监、绩效经理、绩效主管、绩效专员；高校需要人力资源管理实操教材的MBA、EMBA、本科生；其他对绩效管理工作感兴趣的人员。读者学习本书之后，在工作中面临新的绩效管理问题时，会多一份理性思考，多一份信心，在做到“守职而不废”的同时，慎始敬终，行稳致远。图书在版编目（CIP）数据（资料补充中）目录TOC\o"1-3"\h\u前言8第1章以战略牵引为导向：制定年度经营计划11第1节“上下同欲者胜”的全局观：使命、愿景、价值观与战略11第2节战略规划到绩效目标管理的桥梁：编制年度经营计划书12一、年度经营计划与绩效管理的关系13二、年度经营计划书的基本内容13第2章凡事预则立：绩效管理目标与评价体系16第1节好的开始是成功的基础：绩效计划的制定17一、绩效管理概述17二、绩效计划概述19三、绩效计划的制定流程19四、案例：年度经营目标责任书与绩效计划书的制定21第2节抓住“牛鼻子”：绩效指标的设计23一、绩效指标概述23二、突出重点的KPI关键绩效指标设计法24三、综合平衡的BSC绩效指标设计法31四、一页纸管理的OGSM绩效指标设计法36五、不同层级员工的绩效指标设计重点38第3节发挥“指标棒”作用：绩效指标权重的设定40一、绩效指标权重概述40二、绩效指标权重的确定方法41三、不同层级员工的指标权重分配43第4节衡量成就的高低：绩效指标的评价标准44一、绩效指标评价标准的概念44二、绩效指标评价标准的设计方法45第3章合于利而动：绩效考评与绩效互动50第1节绩效考评50一、绩效考评概述50二、绩效考评参与者的职责52三、绩效考评者的培训53四、绩效考评的信息收集53五、绩效考评的重点55六、各层级员工的绩效考评重点56七、主管的年度述职59八、360度评估反馈61九、常规26种绩效考评法概述64十、绩效考核分数与等级系数68第2节绩效沟通与绩效辅导71一、绩效沟通71二、绩效辅导75三、案例：绩效辅导的GROW模型77第3节绩效反馈78一、绩效反馈概述78二、对员工正确行为与负面行为的反馈80三、绩效反馈面谈的工作安排83第4节绩效申诉85一、绩效申诉概述85二、绩效申诉的处理流程86三、绩效申诉的问题分析与解决办法87四、案例：绩效申诉的分析与处理88第4章因利而制权：绩效考核结果应用89第1节绩效考核结果在经济性激励方面的运用89一、绩效考核与工资总额管理挂钩89二、绩效考核与管理者年薪挂钩91三、绩效考核与员工的薪酬挂钩92四、特殊福利与中长期激励94五、案例：绩效考核应用于浮动工资的调整94第2节绩效考核在股权激励中运用95一、股权激励的额度96二、股权激励的考核指标98三、案例：股权激励实现公司与员工的“双赢”99第3节绩效考核结果在非经济性激励方面的运用100一、绩效考核结果在经营管理方面运用100二、绩效考核结果在员工管理方面的运用100第4节绩效指标赋能任职资格体系建设102一、任职资格的概念102二、任职资格的作用102三、案例：运用绩效指标法开展任职资格体系建设103第5章知彼知己绩效管理的常见问题解析109第1节绩效管理信息收集109一、绩效管理调研的基本方法109二、绩效管理调研的访谈纲要109第2节绩效管理的常见问题解析111一、绩效管理认知的问题分析111二、绩效指标设置的问题分析114三、绩效考核目标设定的问题分析115四、绩效考核结果运用的问题分析116第6章激水漂石：绩效改进119第1节绩效改进的奖金池设置119一、奖金池的概念119二、奖金池的资金来源121三、奖金池运用的二维绩效激励模型122四、案例：奖金池的资金来源与分配123第2节绩效诊断124一、绩效诊断的概念125二、绩效诊断的方法126三、案例：绩效诊断的GAPS模型128第3节绩效改进的理论模型129一、ATD绩效改进模型129二、BEM行为工程模型130三、绩效改进的常规操作思路130四、案例：印度孟买饭盒快递员的BEM绩效改进逻辑133第4节OKR促进绩效改进136一、OKR的概念137二、OKR的设定137三、OKR的操作流程140四、OKR的成果考评141五、案例：基于绩效改进的高难度挑战与高收益的OKR142第5节积分制推动绩效改进145一、积分制的概念146二、员工获得积分的来源146三、积分信息化管理148四、积分制奖金预算与运用148五、案例：激励员工持续取得高绩效的积分制149第6节EVA推动资本保值增值150一、EVA的内涵151二、EVA激励机制151三、案例：基于财务贡献持续增长的EVA考核152第7章文令齐武：绩效风险管控155第1节绩效管理过程中出现的问题点或风险点155一、绩效管理风险的概念155二、绩效管理的问题点或风险点梳理155三、绩效管理的风险防范158第2节绩效管理配套措施160一、组织架构与部门职责160二、绩效管理者角色162三、绩效培训164四、薪酬管理166五、认可激励167第3节数字化时代的绩效管理168一、数字化绩效管理的概念169二、数字化时代绩效管理的发展趋势169三、绩效管理的数字化建设170四、案例：某公立医院的绩效管理数字化建设172第4节绩效管理制度176一、绩效管理制度的内涵176二、绩效管理制度的建立177三、案例：企业绩效管理制度模板179第8章综合案例：奉行运动健将精神的绩效管理体系197一、公司背景197二、构建二维绩效管理架构198三、战略规划的形成过程198四、战略解码199五、编制年度经营计划书205六、构建KPI绩效指标库209七、岗位绩效考核指标库210八、阶段性绩效考核211九、年度绩效考核214十、奖金池预算与分配规划217十一、绩效改进的实施措施219后记229前言如果朝大街上扔1块砖头，砸到10个公司主管，估计有9个人懂绩效管理，其中有5个人自认为是绩效管理专家。毕竟，主管们每月要做绩效考核与绩效分析，每年都要做年度绩效考评，可谓经验丰富。可是，我在给参加全国经济师考试的人力资源主管进行考前辅导期间，向学员们询问一些绩效管理基础知识时候，发现能够说透的人不多，这与我们想像中的情形很不一样，值得大家深思。事实上，绩效管理是一种非常古老的管理方法，自从人类出现大规模的协作劳动开始，就出现了绩效管理的思想。春秋时期的孙子兵法提到“取敌之利者，货也。故车战，得车十乘以上赏其先得者”“施无法之赏，悬无政之令”（奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊）。明代万历时期，张居正提出“考成法”（定目标、实考核、严兑现），其本质都是绩效管理思想在实践中的运用。虽然我国早期的绩效管理思想博大精深，但系统的绩效管理理论却出现在西方。自改革开放以来，我国大量引进了西方的绩效管理方法（KPI、BSC、OKR等）与绩效管理运行“轨道”（绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高）的PDCA循环，为我国企业管理水平的快速提升做出了非常大的贡献。企业发展阶段不同、规模不同、管理水平也不同。绩效管理作为经营管理的主要抓手之一，管理者都会直接或间接地涉及到绩效管理工作，曾经有一位从事多年绩效管理工作的资深人士叹道：“绩效管理工作，应付容易，做好很难！”主要原因在于员工对绩效管理体系的认知参差不齐造成的，绩效管理体系犹如一头“大象”，一些员工对绩效管理的认识就如同“盲人摸象”，只站在自己的视角去感受这头“大象”，抓住局部而没有看到全貌，只关心自己的绩效奖金得失，而忘记了要先给公司创造价值才能分享价值的绩效理念，这就使得他们对其它难以触及的部分一无所知。何况绩效管理是一头随着外部竞争环境、内部战略调整或经营目标变化而“跳动的大象”。“不谋全局者，不足以谋一域”，管理者要以全局观的视野开展绩效管理工作。“知彼知己，百战不殆”，绩效管理专业人士要在全面掌握绩效管理知识的基础上，按照“水因地而制流，兵因敌而制胜；合于利而动，不合于利而止”的观念，摸清楚绩效管理体系这头“跳动的大象”，建立“上下同欲者胜”的核心价值观，结合东方文化理念和企业实际情况合理开展绩效管理工作，通过构建利益共同体，重燃组织激情，提升核心竞争力，实现企业提效与员工增收的“双赢”目标。本书的内容概要与体系结构第一章内容概要：“上下同欲者胜的全局观”，在公司的使命、愿景、价值观引导下，提出战略规划的框架，编制年度经营计划书作为绩效目标的重要来源。通过统一思想，凝聚力量，鼓励大家朝着实现战略目标与年度经营方向奋力前进。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于增设了战略规划到年度绩效管理目标之间的“桥梁”（年度经营计划书），为实现目标提前规划好人财物等资源的配备。第二章内容概要：“凡事预则立、不预则废”，透过绩效计划的制定、绩效目标的设定、考核指标及其权重的设计、评价标准的设定等措施，设计了一套“横向到边、纵向到底”的绩效管理目标与评价体系。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于提出了一些简单有效的实操方法，比如公司目标如何有效分解至各部门，部门间绩效指标关联表，优于经验管理法的指标权重设计的两两比较法等。第三章内容概要：“合于利而动”，管理者在绩效实施过程中，应采用合适的绩效管理方法，合理地开展绩效考评、有效进行绩效沟通与绩效反馈、及时处理绩效申诉，牵引管理效能的提升。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于主次分明地介绍了绩效管理考评实施流程、职能服务部门的两张白纸定性考核法、绩效辅导的GROW模型等。第四章内容概要：“因利而制权”，讲述了绩效考核结果在经济性激励、非经济性激励等多方面有效运用。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于介绍了绩效考核在股权激励中的运用、绩效成果在任职资格建设中的使用等。第五章内容概要：“知彼知己，百战不殆”，管理者应根据企业实际管理情况和管理要求，持续开展绩效管理信息的搜集、调研分析工作，有利于及时了解绩效管理实施过程的常规问题，在避免“入坑”的同时，找到合理的改进措施。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于提供了从绩效管理认知、指标设置、目标设定、考核结果运用等角度梳理了20多个常规问题点及其改善建议，供读者参考。第六章内容概要：几乎所有公司都有做绩效管理，如何通过绩效管理帮助公司赢得竞争优势？需要管理者认真思考如何围绕经营目标规划奖金池预算，“激水之疾，至于漂石者，势也”，通过奖金池的有效运用，从各方面调动员工的工作积极性，驱动员工把精力聚焦在绩效改进与绩效提升等方面。以开放的心态博采众长，通过有效使用ATD、BEM等绩效改进工具，达到管理者设定的期望水平。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于提出了奖金池的设置及其运用的二维绩效激励模型等。第七章内容概要：管理者要识别绩效管理过程中存在的风险，抓好绩效风险管控及其配套措施建设，“令之以文，齐之以武，是谓必取。”应根据内外部环境的变化，及时调整和完善绩效管理体系，有效防范绩效管理过程中存在的风险，减少目标实现过程中的障碍或阻力。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于梳理了绩效管理方面的26个风险问题点及其改善建议，提出有效实施绩效管理的配套措施等。第八章内容概要：为了让读者掌握绩效管理实战知识，提供了本人操作过的一家知名企业如何运用“挑战极限、追求胜利”的运动健将精神，通过守正出奇的二维绩效管理模式，实现主营业务收入连续十多年增长率在20%以上且突破一百亿的实战案例。读者在研读这个案例的同时，发扬“比学赶帮超”的精神，运用对标管理法，比较本公司与该公司在绩效管理方面的异同，查漏补缺，推陈出新。本书重要章节均有绩效管理方面的理论知识、实战案例、知识拓展等相关内容，帮助读者能够更系统、更全面地提升绩效管理专业技能。目标读者及本书对读者的实际价值目标读者：企业各层级管理者；人力资源管理从业者；从事绩效管理工作的绩效总监、绩效经理、绩效主管、绩效专员；在校的MBA、EMBA、本科生；其他对绩效管理工作感兴趣的人员。对读者的实际价值：通过学习本书，可以全面地认识绩效管理的本质，熟悉各种绩效管理方法与特点，掌握绩效管理运行体系与风险控制机制，在提高绩效管理专业技能的同时，避免陷入绩效管理的误区或盲区。本书提供了20多个案例，150多张图表，直观展现了绩效管理理论与实操方法，方便读者学以致用，即学即用。看书是为了汲取营养，保持开放的心态非常重要。“用之则行，舍之则藏”，如果读者觉得本书有用就要积极努力地去尝试；觉得用不到时，就把它收藏起来。“只有当陀螺动起来，旋转起来，陀螺才能立起来”。只要把所学的知识点放在自己所处的工作环境中思考，做正确的事，做自己该做的事，一定会开卷有益，行稳致远。由于本人才疏学浅，在编写本书的过程中，尝试将东方管理思想移植、嫁接到企业绩效管理方面，在融合过程中，一定会存在许多不足和值得商榷的地方，敬请读者们提出意见或建议，让我们共同为丰富绩效管理这门学问的添砖加瓦。邓志文2024年7月
设备标准产能的应用
火攻所必备的条件
原文：行火必有因，烟火必素具。发火有时，起火有日。时者，天之燥也；日者，月在箕、避、翼、轸也。凡此四宿者，风起之日也。【详解类引】这段讲火攻必备的条件。行火必有因。实施火攻必须要具备一定的条件才可实现。曹操注解说：“因奸人。”是说要有内应，才可实施火攻，这可能是曹操切身感受，赤壁之战时就因内应而让周瑜的火攻得逞。李筌也说需要内应，他说：“因奸人而内应也。”但更主要的是自然环境，陈皞说：“须得其便，不独奸人。”贾林注说：“因风燥而焚之。”张预说：“凡火攻，皆因天时燥旱，营舍茅竹，积刍聚粮，居近草莽，因风而焚之。”火攻的条件，要根据当时的战场情势来确定，不一定有内应就能够实施，没有内应也不一定不能够实施，前文讲的战例，官渡之战，曹操带人偷袭乌巢火烧袁绍粮草，是有内应许攸，透漏的袁绍的粮草聚积地。而陆逊火烧刘备联营，没有内应，而是一场小规模的试探性攻击，让陆逊找到了火攻刘备的条件；五代时梁太祖朱温，用火攻也没有内应，因为对峙中，风向突然来了个逆转，又有枯草，就点火放烟，趁机大败朱宣兄弟，并斩杀朱宣。烟火必素具。曹操注解说：“烟火，烧具也。”杜牧讲烧具比较详细，他说：“艾蒿、荻苇、薪刍、膏油之属，先须修事以备用。兵法有火箭、火帘、火杏、火兵、火兽、火禽、火盗、火弩，凡此者皆可用也。”行军打仗，这些实施火攻的工具，要经常准备者，一旦条件允许，就可以对敌人实施火攻。杜牧讲的这些火攻的方式中，我们最熟悉的就是“火兽”，战国时期，燕国等五国灭齐，田单守即墨城，用火牛阵大败燕军，他从城中征集千余头牛，在牛尾巴上绑油芦苇，角上绑尖刀，身披五彩龙纹外衣，点火后，牛耐不住疼痛，就冲进燕军大营，大败燕军。发火有时，起火有日。梅尧臣注说：“不妄发也。”张预说：“不可偶然，当伺时日。”放火要选择合适的季节和日子，只有气象条件、自然条件允许才能用火攻。廖化学韩信的背水一战，把军队放在山上，占领制高点，结果被张郃放火烧山，丢了街亭，而赵奢在阙与之战中，占据北山制高点，大败秦军，为什么秦军没有放火？这是自然条件和气象条件决定的，阙与的北山，不适合放火，没有条件，想用火，也用不成。时者，天之燥也；日者，月在箕、避、翼、轸也。凡此四宿者，风起之日也。时者，何为适合的时间或季节呢？一定要等天气干燥的时候。曹操注解说：“燥者，旱也。”张预注说：“天时旱燥，则火易燃。”怎么挑日子呢？要挑有风的日子。怎么知道什么日子有风呢？孙子告诉我们从星宿上看什么日子起风，风向是什么样的。他说要挑选月亮在箕、避、翼、轸这四个方位的时候。这是二十八星宿中的四个，二十八星宿按日月右行的顺序，分为四宫：东宫：角、亢、氐、房、心、尾、箕。北宫：斗、牛、女、虚、危、室、壁。西宫：奎、娄、胃、昂、毕、觜、参。南宫：井、鬼、柳、星、张、翼、轸。“箕”在东攻最后一宿，位于东北，相当孟春；“壁”在北宫最后一宿，位于西北，相当孟冬；“翼”、“轸”是南宫最后两宿，位于东南，相当于孟夏。按照古人的说法，孟冬、孟春、孟夏多风，孟秋多雨，所以，选择火攻的时间，选择多风、干燥的时候。当然，不同季节，星宿在不同方位，风从哪个方向来，能够刮起多大的风，这个古人都积累了丰富的经验，作为带兵的将领，这个是必修课。因此，孙子告诉我们，对敌人实施火攻，并非什么时候都能用，首先要准备火具，杜牧注解的那些，一是平时备上，二是有针对性的准备；其次是气象条件要允许，必要条件是有风、干燥。看来将领还真得像诸葛亮那样，上知天文，下晓地理。
三、最下层叫“不值”
“不值”就是用户不满意，用户认为受骗了，下次就不会买你的产品了，就没有重复购买了，甚至还会在社交媒体上吐槽，造成负面信息的二次传播，告诉周围人不要买这个品牌的产品。经营商业，搞市场营销，要明白“交易”和“转换”的核心意义就是“值不值得”。
上编 说服术的内在心力培育——《本经阴符七术》
中华道统——内圣外王一以贯之。战国诸子教人，未有讲外王之术而不讲内圣之道者。何以故？因为内圣修养为本，外王事功为末，二者是相辅相成的有机体，缺一不可。本末合一，唯如此，方能达及体用兼备，圆融无碍的境界。《鬼谷子》言内圣之道，集中于《本经阴符七术》。关于《本经阴符七术》的结构，台湾学者萧登福认为：“文中分七个小标题论述游说者内在涵养上所需具备的一些条件，偏重在内心的修炼与精神力的运用上，显然与前十二篇偏重在游说技巧有别。七术之篇目依次如下：盛神法五龙、养志法灵龟、实意法螣蛇、分威法伏熊、散势法鸷鸟、转圆法猛兽、损兑法灵蓍。前面盛神、养志、实意三篇，旨在说明如何去充实意志，涵养精神。后面的分威、散势、转圆、损兑诸篇，是告诉我们如何用内在的心神去处理外在的事物。七术共分两个不同的层次：一是属于内练；二是属于运用。”（许富宏：《鬼谷子集校集注》，中华书局，2009年，第195页。）许富宏先生认为，《本经阴符七术》“依据其内容，可分为三组：第一组以神、气、心为核心，对神与气、心与气、心与神三者之间的关系做理论上的探讨，形成盛神、养志、实意三篇；第二组专论神之作用，先言神之覆，次言神之使，对神之伏、神之动对人内心的影响，以及引起的一系列后果做了阐释，形成了分威、散势两篇；第三组专论计谋与决断，计谋无穷，然转圆可得；决断关乎安危，故损兑可用，形成转圆、损兑两篇。”（许富宏：《鬼谷子集校集注》，中华书局，2009年，第196~197页。）《本经阴符七术》不仅讲内圣的修习，还细讲内圣的外用机理——这在中国文化典籍中，显得十分珍贵，值得学人注意。
二、中西合璧技
关于“英文字母+中文拼音”组合式域名，曾有一个挺火的中文社区网站“中国人——chinaRen.com”。这种形式的域名比较符合中国人的拼读习惯，而且可以规避纯英文短域名难以注册或纯拼音域名拼写过长的问题，不失为另辟蹊径的办法。秦士曾为某物流交易网“够快网”创意的域名“goubuy”，即以中文“购”的拼音（Gou）+“买”的英文(Buy)进行组合。再看几个即兴创意的中西合璧技域名：Mymygou(买卖狗-狗狗交易网)、lovenong(爱浓网/爱农网)、jubar(聚吧)。
推荐序
2020年，我和本书的几位作者相遇相识于羊城。他们都是业界的翘楚，无论是项目管理还是企业管理，实战经验丰富，更是来自不同类型的企业和行业，有上市公司、外资企业、知名顾问公司等，了解各种企业文化；作为不同职能部门的高管，对企业管理及市场战略有很强的洞察力。通过本书，读者不仅可以学习掌握项目管理的精髓，对项目管理背后人的各种行为，以及文化都会有更深的领悟，通过阅读此书，能进一步提高项目成功的概率，让自己的职业生涯上更上一层楼。本书从企业战略管理的高度进行全面项目管理全流程的介绍，介绍了项目管理的各种工具、方法、技能，同时作者深谙项目给企业带来的变化，对如何开展变化管理和文化建设，也给广大读者予以点拨。好与优秀之间差距很小，很多技能和能力的突破就在一线之间，本书在优秀项目经理的成长道路上扮演点石成金的角色。项目管理可深可浅，初初接触以为项目管理很容易，随着不断地学习和实践，尤其是更高层次的学习后，再回过头看当时掌握的可能是局部，如果再做一次相同的项目，可能会做得不同。正所谓实践出真知，本书通过几位作者在项目管理领域的造诣，给读者梳理项目管理流程和精华，大大缩短了读者学习曲线的时间，减少项目管理中的各种弯路。项目管理是科学也是艺术。一方面项目管理属于管理，包括管理的基本特性，例如规划、沟通、领导、执行和指挥等，从这个意义上讲，项目管理本身就是一门艺术，不存在统一的模式，成功很大程度上取决于项目经理的成熟度和软技能，例如领导力、影响力、激励能力、冲突解决能力等，很多时候优秀的项目经理管理项目时四两拨千斤，无招胜有招，却又能恰到好处；另一方面项目管理也是科学，即所有的元素都可以量化，无论是成本、进度、范围、质量或风险等，通过对量化的数据采取科学的工具和分析方法，从而做出最好的判断。如何把艺术和科学结合起来，这本书介绍了项目经理的软技能和硬技能，以及项目管理的各种工具和方法，通过本书的学习，把项目管理的科学性和艺术性结合和平衡起来。项目经理需要很多能力，尤其要深刻理解项目经理的角色，很多人认为项目经理就是项目的最终决策人，并对项目负有最终的责任，感觉做项目经理很孤独，需要很努力地工作，但最终的结果并不一定令各方满意。实际上大错特错，本书会纠正大家对项目经理定位的误解。项目经理并不是项目的最终拍板人或最终责任人，项目经理是一个facilitator（促进者）的角色，就是他有义务提供项目的各种信息，包括计划信息、执行信息、偏差信息，给项目管理委员会，来促成委员会做出正确的决策。项目不仅是项目经理的项目，更是公司各部门的项目，尤其对一些重要的战略项目，所有的决策都需要公司的项目委员会来决策。项目经理的作用是使用各种项目管理技能来管理项目的众多利益相关者，平衡各种项目约束，并促成最终正确项目决策的达成。本书分享了如何履行好一名优秀的项目经理的各种职能，以及与管理层就项目决策如何开展准备、沟通、影响、决策、执行、汇报等。学无止境，尤其是职业学习，唯有学习才是提高自己的正确途径。学习分为直接和间接学习，从自己的失败或教训中学习那时直接学习，代价是巨大的，从别人的经验和最佳实践中学习是间接学习，我相信聪明的读者能从本书中迅速了解掌握项目管理的各种技能，在以后的职业生涯和工作中熟练使用。待读者熟练使用这些项目管理技能后，有一天会领悟到项目管理对工作、生活等方面的妙处。学习就在当下，知识值得分享。陆淑杰广州现代卓越管理技术交流中心有限公司总经理
第三部分 解决方案
消费者认可蒙顶山茶叶品质好，但群龙无首，没有一家叫得响的企业占据蒙顶山茶第一品牌这个位置。LL县蒙顶山其他茶企尚没有觉醒，没有占领这个心智空白点，没有在四川，甚至全国喊出响亮的口号。DD处在品牌建设机会的窗口期。
  
    
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